曹珊

按照建設(shè)模式的不同，工程總承包可分為設(shè)計(jì)—采購—施工（Engineering-Procurement-Construction，EPC）模式、設(shè)計(jì)—建造（Design-Build，DB）模式、設(shè)計(jì)—采購（Engineering-Procurement，EP）模式、采購—施工（Procurement-Construction，PC）模式、建造—運(yùn)營—轉(zhuǎn)讓（Build-Operate-Transfer，BOT）模式等。

其中，EPC模式是指承包商對設(shè)計(jì)、采購、施工總承包，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，最終向業(yè)主提交一個(gè)滿足使用功能、具備使用條件的工程項(xiàng)目。EPC模式相比傳統(tǒng)施工總承包模式具有如下特點(diǎn)：首先，EPC模式為設(shè)計(jì)、采購、施工一體化承包，即工程完工后只需要將驗(yàn)收合格的工程交給業(yè)主，便可投入使用；其次，EPC模式中業(yè)主的主要工作是監(jiān)督，支付工程款后僅需要在工程完工后進(jìn)行驗(yàn)收即可，責(zé)任較輕；再次，EPC模式通常采用固定總價(jià)合同，承包商對EPC項(xiàng)目總價(jià)包干，在設(shè)計(jì)、采購、施工過程中因自身原因進(jìn)行的調(diào)整原則上不得向業(yè)主主張費(fèi)用；最后，與傳統(tǒng)施工總承包模式的合同相比，EPC合同偏向于將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，承包商的風(fēng)險(xiǎn)更大，項(xiàng)目管理要求更高，相應(yīng)地，項(xiàng)目報(bào)價(jià)和利潤也更高。

可以說，合同管理是項(xiàng)目管理的重要組成部分，做好合同管理將顯著提高項(xiàng)目管理水平，進(jìn)而提升項(xiàng)目績效；而疏于合同管理則極易造成項(xiàng)目難以實(shí)施甚至失控，給承包商造成巨大風(fēng)險(xiǎn)和損失。

EPC項(xiàng)目合同管理難點(diǎn)

在EPC項(xiàng)目中，合同管理作為最主要的工作之一，從項(xiàng)目招投標(biāo)階段開始一直到項(xiàng)目收尾的全過程都具有重要價(jià)值。參與方有業(yè)主、承包商、分包商、咨詢單位和設(shè)備供應(yīng)商等，它們相互之間形成復(fù)雜的合同關(guān)系，并以此為紐帶相互協(xié)作，使得EPC項(xiàng)目的合同管理具有如下特點(diǎn)。

（1）合同管理任務(wù)雙重性。承包商一方面需要以承包人的身份加強(qiáng)與業(yè)主之間的總承包合同的管理，另一方面需要以發(fā)包人的身份加強(qiáng)對分包項(xiàng)目的分包合同管理。這使得承包商的合同管理具有雙重性。承包商如果是以聯(lián)合體形式構(gòu)建的，還需要通過聯(lián)合體協(xié)議等明確界定內(nèi)部的責(zé)任邊界，加強(qiáng)聯(lián)合體內(nèi)部的合同管理。

（2）合同參與方多，管理風(fēng)險(xiǎn)大。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，承包商還需將部分專業(yè)工程、勞務(wù)施工和設(shè)備安裝工程分包給其他分包商或設(shè)備供應(yīng)商來實(shí)施，這就增加了項(xiàng)目的參與方，從而增加了項(xiàng)目實(shí)施過程中的不可控性，也明顯增加了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

（3）合同管理周期長、難度大。相比傳統(tǒng)施工總承包模式，EPC模式下承包商需要進(jìn)行設(shè)計(jì)和采購，合同履行周期更長，對上下游單位的管理協(xié)調(diào)任務(wù)更重，合同管理難度較大。從EPC項(xiàng)目合同的談判簽約到履行結(jié)束，要經(jīng)歷相比傳統(tǒng)模式更為復(fù)雜的流程。除加強(qiáng)對總承包合同的管理外，承包商還需要進(jìn)行勘察、設(shè)計(jì)、采購和施工等分包合同的簽訂、實(shí)施與管理。

EPC項(xiàng)目全過程合同管理策略

千里之行，始于足下：夯實(shí)EPC項(xiàng)目背景調(diào)查和合同條件審查工作

（1）重視市場調(diào)研和項(xiàng)目背景調(diào)查，創(chuàng)造有利的商務(wù)條件。在市場調(diào)研和項(xiàng)目背景調(diào)查階段，雖然尚未進(jìn)入合同管理初始階段，但項(xiàng)目背景和合同條件之間存在緊密關(guān)系：對于背景優(yōu)越的項(xiàng)目，承包商可考慮在合同條件上適當(dāng)放寬，向業(yè)主讓利以獲得項(xiàng)目；對于風(fēng)險(xiǎn)較大的項(xiàng)目，則應(yīng)著重做好風(fēng)險(xiǎn)防控；對于背景較差的項(xiàng)目，可設(shè)置較為嚴(yán)格的合同條件，或者在內(nèi)部評審階段直接否決項(xiàng)目。因此，EPC合同管理必須借助充分、準(zhǔn)確的項(xiàng)目背景調(diào)查。

在投標(biāo)、承接EPC項(xiàng)目前，承包商應(yīng)首先對項(xiàng)目進(jìn)行信息追蹤、篩選，對業(yè)主資質(zhì)、項(xiàng)目資金來源等進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、分析，弄清項(xiàng)目立項(xiàng)、業(yè)主需求、資金給付等基本情況。在此基礎(chǔ)之上，承包商組織技術(shù)人員到項(xiàng)目所在地進(jìn)行考察，對當(dāng)?shù)刂饕牧霞皠趧?dòng)力供應(yīng)數(shù)量和價(jià)格、社會化協(xié)作條件、物價(jià)水平等做到準(zhǔn)確掌握。承包商實(shí)地考察的另一項(xiàng)重要工作，就是到當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)主管部門、稅務(wù)主管部門、會計(jì)師事務(wù)所咨詢，對項(xiàng)目所在地的經(jīng)濟(jì)、文化、法規(guī)等做到更全面的了解。承包商承接EPC項(xiàng)目前，對以上項(xiàng)目基本信息的收集、整理和分析工作，是決定是否承接該項(xiàng)目的前提，更是防范風(fēng)險(xiǎn)的第一關(guān)。

（2）做好對合同條件全面細(xì)致的審查，為合同順利履行打下基礎(chǔ)。對于進(jìn)行招投標(biāo)的項(xiàng)目，承包商要把合同的要約承諾前移到招投標(biāo)階段，對合同條件的審查也前移為對招標(biāo)條件的審查；對于不進(jìn)行招投標(biāo)的項(xiàng)目，則是在合同談判階段對合同條件進(jìn)行審查。但無論哪種方式，最終目的是對合同條件進(jìn)行全面細(xì)致審查，盡量創(chuàng)造利于創(chuàng)效、易于履行的合同條件，避免締結(jié)存在重大風(fēng)險(xiǎn)或嚴(yán)重不利于己方的合同條件。

總的來說，合同條件審查應(yīng)遵循工程實(shí)踐的一般規(guī)律并結(jié)合項(xiàng)目的具體情況，著重從工程范圍、文件順序、合同價(jià)款、支付方式、違約責(zé)任、變更、索賠、稅收、保險(xiǎn)、知識產(chǎn)權(quán)、爭議解決等方面進(jìn)行審查。對于存在特殊要求和情況的項(xiàng)目，承包商還應(yīng)進(jìn)行專項(xiàng)審查。

對于文件順序而言，由于EPC合同的締結(jié)和履行是一個(gè)復(fù)雜過程，合同雙方在合同履行過程中可能以各種形式對原合同進(jìn)行補(bǔ)充或變更，因此EPC合同中要明確約定合同文件效力的優(yōu)先順序。否則，一旦產(chǎn)生不同文件之間的沖突，雙方很難直觀判定文件優(yōu)先順序從而產(chǎn)生糾紛。

合同價(jià)款是EPC合同的核心條款，也是極易產(chǎn)生爭議的條款，應(yīng)作為審查重點(diǎn)。EPC合同的合同價(jià)款通常是固定總價(jià)，但固定總價(jià)并不意味著合同價(jià)款在任何情況下均不得調(diào)整。關(guān)于合同價(jià)款，承包商重點(diǎn)應(yīng)審查以下兩個(gè)方面：一是合同價(jià)款的構(gòu)成，應(yīng)注意固定總價(jià)是否含稅，即除稅價(jià)固定+稅金可調(diào)或是含稅價(jià)固定，尤其是在減稅降費(fèi)的政策大背景下，稅金是否可根據(jù)稅率進(jìn)行調(diào)整將很大程度上影響工程總價(jià)和承包商利潤；二是合同價(jià)款的調(diào)整原因和辦法，包括變更、市場價(jià)格波動(dòng)、法律變化等，同時(shí)應(yīng)注重對風(fēng)險(xiǎn)范圍和不可抗力因素的界定，避免在沒有計(jì)取足量風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)的情況下承擔(dān)過多風(fēng)險(xiǎn)。

EPC項(xiàng)目涉及的資金量大、周期長，支付方式在很大程度上影響資金的時(shí)間價(jià)值。在支付方式方面，承包商首先應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)核查業(yè)主資金的來源是否可靠，自籌資金和貸款比例是多少，因?yàn)闃I(yè)主的付款能力是承包商的首要風(fēng)險(xiǎn)。其次，承包商要審核合同價(jià)款的分段支付是否合理，包括預(yù)付款、質(zhì)保金比例，里程碑付款分期劃分及支付時(shí)間應(yīng)該保證工程按進(jìn)度用款，以免自身墊資過多，既增加風(fēng)險(xiǎn)，又增加利息負(fù)擔(dān)。再次，承包商應(yīng)該審查項(xiàng)目可行性。除了業(yè)主本身的經(jīng)濟(jì)實(shí)力外，業(yè)主的付款能力關(guān)鍵取決于能否取得融資，如銀行貸款、賣方信貸、股東貸款、企業(yè)債券等。融資的前提除了技術(shù)可行性之外，還有財(cái)務(wù)可行性，財(cái)務(wù)可行性的關(guān)鍵則是項(xiàng)目的內(nèi)部收益率能否保證投資回收和適當(dāng)利潤。最后，承包商盡量不要放棄自身的優(yōu)先受償權(quán)。我國法律設(shè)立了優(yōu)先受償權(quán)制度，但有的業(yè)主以承包商放棄優(yōu)先受償權(quán)為支付價(jià)款的前提，因此承包商應(yīng)審慎評估物款兩空的風(fēng)險(xiǎn)。

變更從合同法上可歸類為補(bǔ)充協(xié)議，即對原意思表示的改變和補(bǔ)充而達(dá)成的新的意思表示一致。對承包商而言，合同權(quán)利義務(wù)內(nèi)容的變更也意味著合同工期、價(jià)款等調(diào)整的機(jī)會，故必須認(rèn)真審查變更條款。一般說來，引起變更的原因包括業(yè)主行使變更權(quán)、承包商合理化建議、暫估價(jià)項(xiàng)目、暫列金額使用、計(jì)日工、合同約定的法律變化和市場價(jià)格波動(dòng)的調(diào)整等。對于上述可能引起合同價(jià)款調(diào)整的原因，承包商在合同審查中都應(yīng)嚴(yán)格把控，并明確約定變更程序。對于不能達(dá)成一致的變更，承包商還應(yīng)設(shè)置好與索賠程序、爭議解決程序的銜接條款。

對于違約條款的審查也應(yīng)引起高度重視。首先，對于業(yè)主違約，承包商應(yīng)享有通知改正權(quán)并追究業(yè)主的違約賠償責(zé)任，對于重大違約，承包商還可采取暫停工作、解除合同等措施。因此，對于哪些情況屬于業(yè)主違約及違約后承包商的權(quán)利、程序等應(yīng)明確約定。同時(shí)，更應(yīng)引起承包商重視的是承包商違約的約定。實(shí)踐中，不乏業(yè)主對承包商違約做出苛刻的條件限制及過重的違約責(zé)任等情況，承包商應(yīng)充分審查相關(guān)條款，避免締結(jié)違約責(zé)任過重的合同。

除上述條款外，對前文列舉的其他重要條款，承包商也應(yīng)重點(diǎn)進(jìn)行審查。

環(huán)環(huán)相扣，步步為營：強(qiáng)化EPC項(xiàng)目履約階段合同管理工作

項(xiàng)目履約階段的合同管理是EPC項(xiàng)目合同管理的重要環(huán)節(jié)。EPC項(xiàng)目合同一旦簽訂，整個(gè)工程建設(shè)的總目標(biāo)就已確定，這個(gè)目標(biāo)經(jīng)分解后落實(shí)到項(xiàng)目部、分包商和所有參與項(xiàng)目建設(shè)的人員，就構(gòu)成了目標(biāo)體系。為了順利實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，承包商需要從合同交底、合同控制、變更管理、索賠管理和爭議解決等方面全方位強(qiáng)化履約合同管理。

（1）合同交底。合同簽訂后，承包商首先應(yīng)明確主合同確定的工作范圍和義務(wù)，項(xiàng)目主要管理人員要向具體執(zhí)行者進(jìn)行合同交底，對合同的主要內(nèi)容和潛在的風(fēng)險(xiǎn)做出說明，并根據(jù)合同要求分解合同目標(biāo)、制訂工程進(jìn)度節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。按照節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，項(xiàng)目各部門負(fù)責(zé)人隨即對各自部門人員進(jìn)行較詳細(xì)分工，將每個(gè)節(jié)點(diǎn)作為一個(gè)小目標(biāo)來管理，當(dāng)每個(gè)小目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)的時(shí)候，那么總的目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了，從而克服在傳統(tǒng)工程管理中只注重按圖樣來劃分工作范圍的問題。

合同交底意義重大，只有明確了合同的范圍和義務(wù)才能在項(xiàng)目實(shí)施過程中不出現(xiàn)或少出現(xiàn)偏差。做好合同交底，承包商應(yīng)積極組織相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場管理培訓(xùn)，并用工程進(jìn)度、質(zhì)量、工期等作為評定現(xiàn)場管理的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)與現(xiàn)場項(xiàng)目經(jīng)理的績效相掛鉤，保證工程項(xiàng)目隨時(shí)處于受控狀態(tài)，避免項(xiàng)目經(jīng)理完全依靠經(jīng)驗(yàn)管理項(xiàng)目的情況。

（2）合同控制。合同控制是指雙方通過對整個(gè)合同實(shí)施過程的監(jiān)督、檢查、對比引導(dǎo)和糾正來實(shí)現(xiàn)合同管理目標(biāo)的一系列管理活動(dòng)。在合同的履行中，雙方通過對合同的分析、對自身和對方的監(jiān)督事前控制，提前發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決問題等方法進(jìn)行履約控制，具體有以下幾項(xiàng)內(nèi)容。

一是分析合同，找出漏洞。對合同條款的分析和研究不僅僅是簽訂合同之前的事，而應(yīng)貫穿于整個(gè)合同履行的始終。合同簽訂中的漏洞在所難免，而且在工程的實(shí)施過程中不可避免會發(fā)生一些變更，雙方在合同執(zhí)行的不同階段進(jìn)行合同分析，可以提前預(yù)估發(fā)生爭議的可能性，通過雙方協(xié)商變更等方式彌補(bǔ)漏洞。

二是制訂計(jì)劃，隨時(shí)跟蹤。由于計(jì)劃之間存在邏輯關(guān)系，如某項(xiàng)里程碑的完成必定要具備一些前提條件，雙方把這些前提條件也做成合同計(jì)劃，通過分析這些計(jì)劃事件的準(zhǔn)備情況和完成情況，預(yù)測后續(xù)計(jì)劃或里程碑完成的可能性和潛在風(fēng)險(xiǎn)。

三是組織協(xié)調(diào)和合約宣貫。合同的執(zhí)行需要雙方各個(gè)部門的組織協(xié)調(diào)和通力配合，雖然多個(gè)部門都在執(zhí)行合同的某一部分，但不可能都像合同管理部門一樣了解整個(gè)合同的內(nèi)容。因而，合同管理部門應(yīng)該根據(jù)不同部門的工作特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行合同內(nèi)容的講解，用簡單易懂的語言對各部門的責(zé)任和權(quán)利、業(yè)主對承包商的監(jiān)督內(nèi)容、可能導(dǎo)致對自身不利的行為、哪些情況容易被對方索賠等合同中的關(guān)鍵內(nèi)容進(jìn)行輔導(dǎo)講解，以提高全員履行合同的意識和能力。

四是廣泛收集各種數(shù)據(jù)信息，并分析整理。比如，各種材料的市場價(jià)格、承包商消耗的人員、機(jī)械、臺班、變更記錄、支付記錄、工程量統(tǒng)計(jì)等。準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)和數(shù)據(jù)分析，不僅對變更、索賠的商務(wù)談判大有裨益，也利于積累工程管理數(shù)據(jù)，形成數(shù)據(jù)庫，實(shí)現(xiàn)合同管理的信息化。

（3）變更管理。廣義上說，變更指對原合同內(nèi)容的任何修改和變化。在工程項(xiàng)目中，嚴(yán)格地講，變更分為合同變更與工程變更。根據(jù)《中華人民共和國合同法》（中華人民共和國主席令第15號）的規(guī)定，合同變更是指合同內(nèi)容的變更，合同的變更不影響當(dāng)事人要求賠償?shù)臋?quán)利，原則上，提出變更的一方當(dāng)事人對對方因合同變更所受損失應(yīng)負(fù)賠償責(zé)任。工程變更則是指在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，按照合同約定的程序?qū)Σ糠只蛉抗こ淘诓牧?、工藝、功能、?gòu)造、尺寸、技術(shù)指標(biāo)、工程數(shù)量及施工方法等方面做出的改變，頻繁的工程變更是EPC合同的顯著特點(diǎn)之一。由于大部分工程變更給承包商的計(jì)劃安排、成本支出都會帶來一定的影響，重大的工程變更可能會打亂整個(gè)工程部署，同時(shí)工程變更也是容易引起雙方爭議的主要原因之一，所以工程變更必須引起合同雙方的高度重視，是合同管理的重要內(nèi)容。

在EPC合同中，業(yè)主原則上享有變更權(quán)，但是業(yè)主行使變更權(quán)造成的工期和費(fèi)用增加，應(yīng)當(dāng)由業(yè)主承擔(dān)，雙方對此必須在合同中進(jìn)行明確約定并在履行中嚴(yán)格管理。對于業(yè)主而言，應(yīng)盡量避免太多的變更，尤其是因?yàn)榕R時(shí)改變工程項(xiàng)目功能要求、合同范圍界定不清、自身失誤等原因引起的返工、停工、窩工。

對于承包商而言，如果按照業(yè)主的要求實(shí)施了變更，增加的間接費(fèi)用是否應(yīng)給予補(bǔ)償？對涉及工程量較大的變更，或處于關(guān)鍵路徑上的變更，可能影響承包商后續(xù)的諸多工作計(jì)劃，引起承包商部分人員的窩工。對此，業(yè)主除了補(bǔ)償執(zhí)行該項(xiàng)變更本身可能發(fā)生的費(fèi)用外，對承包商后續(xù)施工計(jì)劃造成的影響所引起的費(fèi)用或承包商的窩工費(fèi)用，是否應(yīng)該給予補(bǔ)償？雙方對于上述問題都應(yīng)盡量明確約定并嚴(yán)格執(zhí)行。對于約定不明的，承包商應(yīng)盡量爭取在合同履行過程中以會議紀(jì)要、工程聯(lián)系單等形式與業(yè)主達(dá)成新的補(bǔ)充協(xié)議，如不能達(dá)成的，也應(yīng)對實(shí)際增加的費(fèi)用充分收集證據(jù)材料，以便為爭議解決做好準(zhǔn)備。

（4）索賠管理。EPC項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大、周期長、合作單位多、環(huán)節(jié)繁多、情況復(fù)雜，故其合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，絕對不變的合同是不存在的。依據(jù)法律規(guī)定和合同約定，對非承包商過錯(cuò)或疏忽而屬于業(yè)主及其代表責(zé)任的事項(xiàng)，造成損失的，承包商可以向業(yè)主提出補(bǔ)償或延期的請求。成功的索賠成為承包商獲取收益的重要途徑，很多有經(jīng)驗(yàn)的承包商常釆用“中標(biāo)靠低價(jià)，贏利靠索賠”的策略，因此索賠受到合同雙方的高度重視，它也必須有合理的動(dòng)因才能獲得支持。一般來說，只要是業(yè)主的違約責(zé)任造成的工期延長或承包商費(fèi)用的增加，承包商都可以提出索賠。具體來說，索賠管理中需要注意如下問題。

一是對于業(yè)主無過錯(cuò)的事件，如惡劣氣候條件和不可抗力等給承包商造成的損失，承包商有責(zé)任及時(shí)予以處理，盡早恢復(fù)施工，然后再提交影響報(bào)告和證據(jù)并提出補(bǔ)償請求。

二是工期索賠中要注意引起工期變化的事件對關(guān)聯(lián)事件的影響。工程中，計(jì)算工期索賠的辦法是網(wǎng)絡(luò)分析法，即通過網(wǎng)絡(luò)圖分析各事項(xiàng)的相互關(guān)系和影響程度。如果引起工期變化的事件對關(guān)鍵路徑?jīng)]有造成影響，承包商提出工期索賠較難得到認(rèn)可。

三是重視研究反索賠工作。習(xí)慣上，將業(yè)主審核承包商的索賠材料以減少索賠額、業(yè)主對承包商的索賠等稱為“反索賠”。承包商要多研究反索賠的理論與實(shí)踐，盡量不給業(yè)主以反索賠的機(jī)會，在索賠前就做好應(yīng)對業(yè)主反索賠的工作準(zhǔn)備。

（5）爭議解決。EPC項(xiàng)目產(chǎn)生糾紛的原因有很多，雙方的行為均可能導(dǎo)致實(shí)質(zhì)性糾紛。如果產(chǎn)生的糾紛不能得到及時(shí)、正確的處理，就有可能影響整個(gè)工程項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量。為此，爭議解決是合同管理的重要工作。承包商可以根據(jù)具體情況采用合適的非訴訟方式解決，如當(dāng)事人雙方通過友好協(xié)商、對抗性談判、第三方調(diào)解、替代性爭議解決機(jī)制（Alternative Dispute Resolution，ADR）方式來解決雙方之間的實(shí)質(zhì)性糾紛。一些重大糾紛通過上述非訴訟方式仍然不能解決，可以進(jìn)一步通過仲裁和訴訟進(jìn)行處理。當(dāng)爭議進(jìn)入訴訟或仲裁階段時(shí)，承包商作為履約證據(jù)最豐富的一方，應(yīng)該提前做好充分的準(zhǔn)備工作，不宜倉促啟動(dòng)程序，而應(yīng)在專業(yè)律師的幫助下形成系統(tǒng)的爭議解決預(yù)案后再行動(dòng)。

溫故知新，繼往開來：建立健全EPC項(xiàng)目合同后評價(jià)體系

一方面，承包商應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)合同文件歸檔管理工作，為自身合同管理水平的提升積累基本素材，并加強(qiáng)合同文件的信息化程度；另一方面，需要加強(qiáng)合同后評價(jià)，全面系統(tǒng)評估合同管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。具體包括以下幾方面。

（1）合同簽訂過程情況的評價(jià)。重點(diǎn)是：①合同目標(biāo)與完成情況的對比；②投標(biāo)報(bào)價(jià)與實(shí)際工程價(jià)款的對比；③測定的成本目標(biāo)與實(shí)際成本的對比。通過上述對比分析，承包商可以總結(jié)出合同文本選擇的優(yōu)劣，得出合同條款制定、談判策略利弊的評價(jià)結(jié)論，并對以后簽訂類似合同的重點(diǎn)關(guān)注方面進(jìn)行總結(jié)。

（2）合同履行情況的評價(jià)。重點(diǎn)是：①合同執(zhí)行中風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對能力的大小程度；②合同執(zhí)行過程中索賠成功率的高低情況；③合同執(zhí)行過程中有沒有發(fā)生按照合同文件無法解決的事項(xiàng)等特殊情況。承包商針對合同在執(zhí)行過程中所發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行分析評價(jià)，并提出改進(jìn)的辦法。

（3）合同管理情況的總評價(jià)。EPC合同風(fēng)險(xiǎn)雖然具有客觀性、偶然性和可變性，但是合同履行又具有一定的規(guī)律性，所以合同風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)也具有一定的規(guī)律性。通過對上述情況的評價(jià)，承包商找出合同管理中的問題和缺陷，對在整個(gè)項(xiàng)目過程中合同管理的難題和解決方案進(jìn)行歸納總結(jié)，用以指導(dǎo)今后的合同管理工作。

結(jié)語

由于EPC項(xiàng)目合同管理的復(fù)雜性和重要性，為了更好地做好合同管理，除了實(shí)施前述的具體策略外，承包商還應(yīng)從宏觀層面著重在以下方面發(fā)力。

（1）樹立較強(qiáng)的合同管理意識。承包商應(yīng)將合同管理時(shí)點(diǎn)前置到項(xiàng)目簽約甚至項(xiàng)目背景調(diào)查階段，在EPC項(xiàng)目履約全過程中樹立較強(qiáng)的合同管理意識，特別是在項(xiàng)目施工過程中，承包商應(yīng)最大限度地遵循合同，熟知合同條款，遇到突發(fā)事件或問題，應(yīng)首先明確事件是否與合同有關(guān)，是否是合同中約定的事件，應(yīng)當(dāng)依據(jù)合同條款中的哪些約定程序來解決。

（2）在承包商內(nèi)部樹立全員參與的合同管理理念。對于合同的全面管理涉及工期、造價(jià)、質(zhì)量、安全、財(cái)務(wù)等與工程項(xiàng)目相關(guān)的各方面內(nèi)容，承包商必須在內(nèi)部樹立全員參與合同管理的理念，不要將合同管理的責(zé)任全部推到合同管理部門，每一名員工都是自身工作職責(zé)范圍內(nèi)的合同管理員。

（3）加強(qiáng)對合同實(shí)施的過程性管理。首先，承包商要建立清晰的文件管理系統(tǒng)，及時(shí)對各項(xiàng)合同文件進(jìn)行整理分析，必要時(shí)建立專檔，對所有合同事件中的證據(jù)準(zhǔn)備齊全；其次，加強(qiáng)對書面證據(jù)的收集，一定要做到有函必回，將所有與合同相關(guān)的承諾落實(shí)到書面上，并保存證據(jù)；最后，要提高相關(guān)合同管理人才的引進(jìn)和培訓(xùn)，盡快建立起一支理論扎實(shí)、業(yè)務(wù)過硬的合同管理人才隊(duì)伍。

總之，承包商在合同管理中做好上述工作，不斷提升合同管理能力，將為自身在EPC市場中實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。P