弗蘭克·薩拉迪斯

在項目管理中，我們通過設立指標來跟蹤項目進度，確定項目的健康狀況和成功程度，比如眾所周知的“鐵三角”，按時、按預算和在項目范圍內(nèi)管理客戶對質(zhì)量的期望成為項目評估的基礎。后來，我們根據(jù)項目類型，對“鐵三角”進行了修改，在對項目進行審查時考慮時間、成本、范圍、風險、質(zhì)量和資源等因素，這些因素也被稱為“關鍵績效指標”（Key Performance Indicator，KPI）。這些“健康檢查”基本上是審計，重點是度量，雖然有一定的必要性，但它們并不能準確、清晰地反映項目健康狀況，因為沒有考慮到項目的真正價值。

價值驅(qū)動型項目管理方法不同于傳統(tǒng)的計劃驅(qū)動的方法，它側(cè)重結(jié)果（Outcome）而不是產(chǎn)出（Output）。計劃驅(qū)動的項目產(chǎn)生可交付成果，當可交付成果被接受時，項目被視為“完成”。在計劃驅(qū)動的項目中，沒有人關注項目可交付成果是否滿足接收者的需要，產(chǎn)品按規(guī)格制造、合同條款得以滿足就標志著項目結(jié)束了。價值驅(qū)動的項目基于項目完成后所產(chǎn)生的積極影響來衡量成功。在價值驅(qū)動的項目中，項目可交付成果的接收者或所有者更深入地參與項目規(guī)劃、審查和評估績效，變更管理的目標是實現(xiàn)“預期結(jié)果”，而不是“計劃結(jié)果”。我們根據(jù)變更帶來的感知價值而不是其影響項目進度的程度來評估變更。

價值驅(qū)動型項目管理注重什么？

價值驅(qū)動型項目管理是一種確定項目實際價值的新方法。價值驅(qū)動型項目管理基于以下7個假設。

（1）如果你做的是錯誤的項目，那么項目執(zhí)行得再完美也無關緊要。

（2） 按時、在預算范圍內(nèi)完成的項目并不一定成功。

（3） 滿足“鐵三角”的項目并不一定在項目完成后產(chǎn)生必要的商業(yè)價值。

（4） 擁有成熟的項目管理實踐并不能保證項目完成后會有商業(yè)價值。

（5） 價格是你所付出的，價值是你得到的。

（6） 商業(yè)價值是你的客戶認為值得付出的東西。

（7） 當商業(yè)價值實現(xiàn)時，項目就成功了。

這些假設是價值驅(qū)動型項目管理的基礎。除了7個假設之外，加里·海爾肯斯（Gary Heerkens）在《精通商業(yè)的項目經(jīng)理》（The Business Savvy Project Manager）中提到，價值驅(qū)動型項目管理還必須考慮以下“商業(yè)價值因素”。

（1）有時，一個在預算上超支的項目從商業(yè)角度看卻是劃算的。

（2）一組產(chǎn)生正現(xiàn)金流的項目并不一定代表一家公司的總體最佳投資機會。

（3）從數(shù)學上講，不可能同時將所有項目列為第一優(yōu)先級。

（4）一個組織在同一時間做太多的項目并不能真正完成更多的工作。

（5）從商業(yè)角度來看，強迫項目團隊接受不切實際的最后期限是極其有害的。

綜上所述，價值驅(qū)動型項目管理應關注以下幾個方面：市場需求；資源可用性和容量風險；可行性；與組織戰(zhàn)略目標的聯(lián)系；有形的收益（財務）和無形的收益（良好意愿、客戶滿意度、品牌聲譽）。這些因素應該包括在項目的商業(yè)案例中。

價值驅(qū)動型項目管理注重結(jié)果，與結(jié)果有關的討論應包括：發(fā)生了什么變化？有什么改進？生產(chǎn)力是如何提高的？如何工作才能效率更高？我們因這個項目節(jié)省了什么？現(xiàn)在哪些流程效率更高？這個項目有什么不同？誰在受惠、如何受惠？這些問題為價值度量提供了基礎。它們比以下傳統(tǒng)問題更有意義：你按時完成項目了嗎？你超出預算了嗎？你控制范圍了嗎？如果項目經(jīng)理和他們的團隊專注于價值，他們的公司可能會從滿意的客戶那里獲得額外的業(yè)務，這些客戶將購買更多的產(chǎn)品，并與其他潛在客戶分享他們的經(jīng)驗。

如何定義價值？

過去我們常用“鐵三角”或KPI來衡量項目成功，如今，衡量項目成功的重點已變成一組與價值相關的新指標。在價值驅(qū)動型項目管理中，最關鍵的是要理解和定義“價值”的含義。價值和質(zhì)量是相關聯(lián)的。質(zhì)量的流行定義是：一個對象或?qū)嶓w（如流程、產(chǎn)品或服務）滿足一組特定屬性或需求的程度。如果你問你的客戶如何定義質(zhì)量，你可能會得到這樣的回答：“我只有見到時才知道?！保↖ll know it when I see it.）這種回答顯然沒有幫助，定義質(zhì)量并不容易，在要求客戶定義價值時也是如此。

為了幫助人們定義質(zhì)量，我們可以創(chuàng)建一個“性能”列表?！靶阅堋绷斜砭拖瘛八枷氪呋瘎保瑸榭蛻籼峁┟枋鲑|(zhì)量的詞匯?！靶阅堋绷斜淼睦影ǎ嚎删S護性、可用性、可移動性、耐久性、可操作性、穩(wěn)定性、可負擔性、兼容性、可靠性、可生產(chǎn)性、可擴展性、可維護性、適應性、社會可接受性。向客戶提供這些質(zhì)量詞匯表將有助于雙方就產(chǎn)品或服務的接受程度達成共識。

定義價值與以上定義質(zhì)量的方式類似。價值的定義有很多，一個常見的定義是“某物對某人的重要性”。在項目環(huán)境中，相關方，特別是客戶和最終用戶，將在評估產(chǎn)品或服務時確定他們是否體驗到了價值。

如何建立價值驅(qū)動型組織？

價值驅(qū)動型組織遵循以下簡單的規(guī)律：

（1）每位員工每天都專注于創(chuàng)造價值。

（2）創(chuàng)造價值帶來極高的品牌認可度。

（3）極高的品牌認可度意味著成功。

（4） 持續(xù)的成功需要不斷創(chuàng)造價值。

由此可見，建立價值驅(qū)動型組織是一個持續(xù)的過程，這是一次旅行，不是目的地。

要成為價值驅(qū)動型組織，需要建立四個基石：財務成功、內(nèi)部成功、與客戶相關的成功及未來的成功。

財務成功。財務成功是公司評估、選擇和論證項目實施的能力。論證基于項目相對于成本的收益。詳細的商業(yè)案例是必要的，以確保進行了適當?shù)谋M職調(diào)查，包括市場分析、可行性、風險評估和投資回報預測。項目組合管理過程可提供分析、選擇、評估和批準將產(chǎn)生最大收益的項目的方法。

內(nèi)部成功。組織建立一個支持性的環(huán)境，各職能小組以協(xié)作的方式開展工作，內(nèi)部流程不斷得到改進，合作程度很高。組織建立一支隨時準備變革的隊伍，鼓勵創(chuàng)新和創(chuàng)造力。

與客戶相關的成功。所有級別的員工都了解取悅客戶的重要性，作為一個團隊他們能快速解決問題。重點是組織要確?？蛻舻钠谕呀?jīng)確定，角色和責任是明確的，每個員工都為他們的內(nèi)部和外部客戶提供特定的支持。

未來的成功。組織具有很強的適應性和變革準備能力。組織能夠監(jiān)測趨勢，預測客戶需求，有效利用技術，不斷提高員工能力，以滿足未來商業(yè)環(huán)境的需求。要取得未來的成功，關鍵是組織要有一個清晰的戰(zhàn)略視角和長期的生存計劃。這意味著保持強大的客戶關系，不斷關注市場的新趨勢和變化，并為技術變革做好準備，確保組織現(xiàn)有人才具備應對未來變化的技能。換言之，要想在競爭中保持領先，就必須有一定的“預測型管理”。

如何衡量價值？

我們可以用一組價值驅(qū)動的因素來衡量價值。新模型用價值、質(zhì)量和形象/聲譽圍繞范圍、時間、成本和風險，如圖1所示。如果我們將價值、質(zhì)量和形象/聲譽定位為成功的驅(qū)動指標，如果我們摒棄與按時、按預算和在范圍內(nèi)完成項目相關的態(tài)度和行為，擁有向客戶提供所需產(chǎn)品或服務的迫切愿望，整個組織就會發(fā)生改變。

組織可以結(jié)合自身和項目實際情況，自定義價值量表。價值量表及價值計算示例，分別如表1和表2所示。

價值指標因組織而異，因項目而異，但我認為在所有評價中，都應該有一個財務屬性，如凈現(xiàn)值或內(nèi)部收益率，而且這個指標應該占比很重，因為所有項目都是金融投資，投資回報率應該始終是一個重要因素。評估項目的實際價值后，我們要對低分項目進行評估，以確定它們是值得繼續(xù)還是應該終止并用更好的投資方案替代。這種方法與多準則決策矩陣（Multi-Criteria Decision Matrix）非常相似，多準則決策矩陣是項目組合管理中經(jīng)常使用的一種工具，通過盡可能消除個人感受和偏好的影響來做出公正的決策。

結(jié)語

價值驅(qū)動型項目管理是一種變革的方法。它需要強有力的領導力、組織變革的計劃和整個組織的投入。它將“我們完成了多少工作？”的思維定勢改為“我們工作完成得如何？我們的可交付成果的影響有多大？什么樣的結(jié)果會影響我們作為一個組織的形象？”

價值驅(qū)動型項目管理并不是一個新概念，它只是一個轉(zhuǎn)變，要求我們專注于真正重要的事情——取悅我們的客戶，成為一個享譽世界的組織。P