高屹

網友“大俠不帶刀”說：“我最討厭項目經理亂畫餅，以前公司有這么一位項目經理，從發(fā)獎金到升職，感覺就沒有他不敢答應的事情。求他辦事的時候胸脯拍得啪啪響，可結果10次有8次都兌現不了。你要追著問他，他就一臉真誠地跟你道歉，說他真去辦了，找過領導，可領導沒批，下次保證如何做，又開始畫下一張餅?！?/p>

被討厭的項目經理說：“你以為我愿意畫餅??？還不是為了能讓大家干活有積極性。我也知道激勵的重要性，但是物質激勵少得可憐，精神激勵又太虛，別人根本不買賬。畫餅確實沒有意思，我真是沒有辦法了！”

高效的團隊一定是積極主動地完成工作的團隊。積極主動的動力從哪里來呢？那種為了讓團隊成員有積極性，就拍著胸脯打保票、忽悠人肯定是行不通的。不靠譜的“畫餅”最多換來別人一時的興奮，可一旦被識破，恐怕以后連“畫餅”的機會都沒有。那么，怎樣才能讓大家在工作中有積極性呢？那就得激勵。激勵的重要性毋庸置疑，問題在于如何激勵，這是讓很多項目經理頭疼的事情。一旦處理不好，不但項目工作步履維艱，項目經理還會給別人留下不好的印象，成為被討厭的對象。

采用物質激勵

很多在激勵問題上出現失誤且被人討厭的項目經理往往有兩種表現。一是如前面提到的“畫餅”。明明自己兌現不了，可為了解決工作上的燃眉之急，不惜采用哄騙的方式。這種做法顯然是飲鴆止渴，也許能激起大家一時的熱情和動力，但丟掉的卻是自己的人品和信譽，得不償失。二是走向激勵的另一個極端，把壓力當激勵。團隊成員稍有懈怠，就拿處罰和領導說事兒?！翱己司褪沁@么規(guī)定的，我有什么辦法？”“嫌沒有激勵？有意見找領導提去！”把考核、規(guī)定作為擋箭牌，讓領導當“壞人”，顯然不是明智的做法，自然也不會有好的結果。

項目經理要正確看待激勵。從激勵的形式維度劃分，可以分為物質激勵和精神激勵兩種。無論是馬斯洛的需求層次理論，還是赫茲伯格的雙因素激勵理論，都強調了物質基礎、物質激勵的重要性。多年前，一部影視作品中的臺詞就形象地說明了物質激勵的意義：錢不是萬能的，但沒有錢是萬萬不能的。作為項目經理要意識到，對團隊而言物質激勵是不可或缺的，即便是有限的物質激勵。例如，在項目初期，編制項目計劃時，項目經理就應該考慮將一定的獎勵費用納入項目的預算。有些聰明的項目經理還會采取“借花獻佛”的方法，將那些原本應該由領導發(fā)放的福利、獎金，以項目績效的名義發(fā)給團隊。當然，這樣做之前，最好先和領導溝通好，說明自己的目的：為了讓團隊成員感受到激勵，為了項目工作得到推進。如果因為公司規(guī)章制度的限制，項目經理確實不方便直接發(fā)放獎金，可通過爭取確定獎金分配比例的權力，這樣既為團隊帶來實實在在的物質利益，又能讓獎金分配更加公平、合理，從而贏得團隊的信任和支持。

物質激勵的效果是立竿見影的，但它帶來的問題是不容忽視的。所以，物質激勵往往只在沒有得到激勵之前才發(fā)揮作用，一旦激勵的獎金到手，物質激勵的作用就會迅速消退（所以才會有人“畫餅”）。更大的問題是，同樣額度的獎金帶來的激勵效果會隨著發(fā)放次數的增加而明顯降低。如果獎金變少了，對被激勵者而言，正面的激勵反而會變成負面的打擊。

巧用精神激勵

既然物質激勵的作用有限，那么維持和提升團隊積極性和主動性的擔子就落在精神激勵上。精神激勵并不是那種“虛的”“表面文章”“全靠嘴對付”。做自己喜歡的事情，通過自己的努力付出而贏得別人的尊重和認可，體會成就感和責任感，理解工作的價值和意義，這些都屬于精神激勵范疇。實際上，人作為感情豐富的高等動物，在適度物質激勵的基礎上，有效的精神激勵能夠滿足更高層次的需求，我們每個人記憶中那些美好的體驗，大多都與精神激勵有關。

很多項目團隊成員缺乏主動性，像棋子一樣，推一下動一下，很大程度上是因為他們不清楚為什么要做這些事情。他們給出做事的理由往往是：這是領導要求的（或者是項目經理安排的，或者是客戶交代的），所以我才做。如果所有工作都是被動的，跟自己沒有關系，自然也就沒有工作積極性和主動性。激發(fā)團隊成員工作積極性，最簡單也是最有效的方法，是要讓大家清楚地知道那些具體工作任務的目的和價值，也就是為什么要做這些，這樣做會帶來什么好處，無論是給項目、給企業(yè)還是給自己。

另外，滿足成就感需要，也是精神激勵的一個重要來源。對團隊成員在工作中的良好表現給予及時、準確的認可、贊揚，能給人帶來心理上的滿足感和成就感。這種通過自己的努力、付出換來的精神鼓勵，能讓人煥發(fā)出更大的工作動力。項目經理可采用有方法、有技巧的表揚，如以郵件形式將團隊成員的突出業(yè)績、表現告知領導，同時抄送給被表揚者，往往可以獲得更好的激勵效果。

當人們正式被賦予某項工作職責時，承擔并履行責任的想法就會成為積極主動工作的動力來源。項目經理應該幫助新團隊成員快速成長和進步，如提供必要的培訓、安排有經驗的老同事給予幫助和指導。項目經理還要在了解骨干成員的基礎上給予充分授權，相信他們，并主動為之提供相應的資源，創(chuàng)造有利于工作開展的環(huán)境，做好服務保障。如果團隊成員能夠在工作中體會到自己的責任，看到自己的進步與成就，他們自發(fā)投入工作的積極性和主動性就能得到提升。

為團隊爭取利益

受歡迎的項目經理，會主動為團隊爭取利益，包括有形的利益和無形的利益。例如，某項目團隊因為工作需要，經常要加班到凌晨，考慮到團隊成員工作的辛苦，項目經理特意向領導申請了額外的夜餐補助，給大家買些零食、甜品等補充能量。另外，因為公司考勤規(guī)定，每天上午到公司打卡的時間不能晚于8：30，否則按遲到處理，并直接影響個人的當月績效考核。于是，項目經理專門和領導溝通，為團隊爭取了一個特權，即如果團隊成員提前備案，當天夜里要加班，第二天他的考勤打卡時間可以順延到中午12點，這給加班的同事爭取到了半天的休息時間。雖然工作繁忙，即使夜里加班也很少有人能做到第二天上午休息，但項目經理為大家爭取的這個暖心的福利，讓團隊成員對自己刮目相看。

結語

面對紛繁復雜的項目工作，要想提高并保持團隊成員的積極性和主動性，項目經理不能靠哄騙、“畫餅”，而應該有方法、有技巧地提供從物質到精神的各種實實在在的激勵，激發(fā)團隊成員的內源性動力，從“要我做”變?yōu)椤拔乙觥?，讓大家成為項目工作的主人。P