摘要：2010年，A集團(tuán)員工跳樓事件引發(fā)全世界關(guān)注，其企業(yè)管理模式也因此遭到更多質(zhì)疑。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展受到各方面因素的影響，其中，企業(yè)管理模式高度影響企業(yè)的建設(shè)與發(fā)展。A集團(tuán)跳樓事件引發(fā)了人們對(duì)該企業(yè)一貫奉行的泰勒制管理模式的反思。泰勒制企業(yè)管理類似垂直專制的軍事化管理，強(qiáng)調(diào)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化及高生產(chǎn)效率。本文主要分析A集團(tuán)泰勒制企業(yè)管理模式運(yùn)用中，人性化缺失的問(wèn)題。

關(guān)鍵詞：A集團(tuán)、泰勒制科學(xué)管理、人性化、企業(yè)管理

1.0引言

A集團(tuán)是一家臺(tái)資跨國(guó)電子產(chǎn)品合同供應(yīng)商，目前世界上最大的合同制造商之一。A集團(tuán)通過(guò)為美國(guó)的公司及市場(chǎng)生產(chǎn)電子產(chǎn)品，如電腦、手機(jī)、電視、播放器、汽車及其零部件等，成為中國(guó)出口導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)發(fā)展的企業(yè)。[1]A集團(tuán)的企業(yè)發(fā)展共經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一個(gè)階段受惠于大陸改革開(kāi)放的優(yōu)惠投資政策，于1988年在深圳成立第一家離岸工廠，內(nèi)部員工只有150人，均來(lái)自廣東省農(nóng)村地區(qū)。在此階段，中高層管理人員皆為臺(tái)灣人;[2]第二階段為擴(kuò)張時(shí)期，上世紀(jì)90年代，A集團(tuán)不僅采用了專業(yè)化的勞動(dòng)力和多樣化的生產(chǎn)線，還雇傭了越來(lái)越多的中國(guó)員工擔(dān)任中下層管理人員;第三階段，進(jìn)入21世紀(jì)，A集團(tuán)通過(guò)收購(gòu)合并來(lái)建立壟斷資本，很快占領(lǐng)超過(guò)一半的電子制造與服務(wù)世界市場(chǎng)份額。其中國(guó)地區(qū)的員工總數(shù)也從最初的一百多人增長(zhǎng)到上百萬(wàn)人，經(jīng)營(yíng)模式從單一生產(chǎn)到零售結(jié)合。[3]A集團(tuán)選擇泰勒科學(xué)管理作為企業(yè)管理指導(dǎo)理論時(shí)，同理論的產(chǎn)生有著類似的社會(huì)背景。泰勒科學(xué)管理理論誕生于19世紀(jì)末期的美國(guó)，一方面是生產(chǎn)規(guī)模和科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，另一方面是由于缺乏對(duì)現(xiàn)代化大工業(yè)的管理方法，導(dǎo)致勞資關(guān)系日趨緊張，員工缺乏生產(chǎn)積極性。為了有效提高大工業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)效率，泰勒提出新的科學(xué)化管理模式。[4]面對(duì)發(fā)展迅速的電子產(chǎn)業(yè)，需求強(qiáng)勁的市場(chǎng)，A集團(tuán)將泰勒式管理發(fā)揮到極致，以超乎嚴(yán)苛的管理方式來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

2.0泰勒制科學(xué)管理

泰勒制科學(xué)管理是由國(guó)外工程提出的，具體闡述了不同于主動(dòng)性和激勵(lì)性管理模式的大工業(yè)管理方法。他強(qiáng)調(diào)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，以及高生產(chǎn)效率。[5]他主張科學(xué)代替經(jīng)驗(yàn)，計(jì)算工人一天應(yīng)當(dāng)完成的工作量，嚴(yán)格篩選及培訓(xùn)工人，安排合適的人做適合的工作，實(shí)施差別的計(jì)件工資制來(lái)強(qiáng)化工人的行為，達(dá)標(biāo)者獎(jiǎng)，未達(dá)到標(biāo)者罰。[6]泰勒制科學(xué)管理模式下的管理人員承擔(dān)更多的職責(zé)，比如充當(dāng)研究者、指導(dǎo)者、培訓(xùn)者和幫助者。[7]在他的理念中，科學(xué)管理并不是以制度為中心，機(jī)械地要求員工標(biāo)準(zhǔn)化勞作來(lái)提升工作效率。其人性化的一面體現(xiàn)在：發(fā)揮不同員工所擅長(zhǎng)之處，滿足員工成長(zhǎng)需求，聽(tīng)取員工意見(jiàn)，鼓勵(lì)底層員工參與管理。[8]但一些企業(yè)在運(yùn)用泰勒制科學(xué)管理方法時(shí)，往往突出其標(biāo)準(zhǔn)化及制度化的一面，而忽略了其人性化的一面。

3.0A集團(tuán)企業(yè)管理中人性化的缺失

3.1A集團(tuán)企業(yè)管理存在的問(wèn)題

（一）強(qiáng)制加班，工資福利差別大

A集團(tuán)的每個(gè)生產(chǎn)部門必須完成一定的生產(chǎn)數(shù)量來(lái)滿足訂單需求。因此除了白天正常工作時(shí)間，工人們還需晚班作業(yè)。雖然有輪班機(jī)制，但一名普通員工每月加班時(shí)間平均為100至120小時(shí)，甚至更多。工人雖有選擇不加班的權(quán)力，但如果大部分工人都選擇不加班，就意味著訂單需求無(wú)法滿足，收入無(wú)法保證。[9]A集團(tuán)的工資福利制度采用分層激勵(lì)方案：上層是決策領(lǐng)導(dǎo)人員，獎(jiǎng)勵(lì)股權(quán)分紅和工作任期;中層是管理人員，獎(jiǎng)勵(lì)住房和金錢福利;下層是普通工人，工作時(shí)間最長(zhǎng)，卻只獲得最低的基本工資及福利。[10]

（二）工作內(nèi)容過(guò)于細(xì)化

A集團(tuán)的高級(jí)管理人員制定戰(zhàn)略計(jì)劃和規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)，底層員工必須以最低的成本執(zhí)行以達(dá)到最大的效率。勞動(dòng)流程分級(jí)管理，原理是把整個(gè)工業(yè)過(guò)程拆開(kāi)，找出關(guān)鍵點(diǎn)，簡(jiǎn)化，再合并為一個(gè)整體。每一步簡(jiǎn)化后的工作內(nèi)容能精確到秒，勞動(dòng)分工如此細(xì)致，長(zhǎng)期機(jī)械地重復(fù)同一個(gè)工作內(nèi)容，枯燥無(wú)聊，缺乏進(jìn)步空間，也令工人們認(rèn)為自己僅僅是一個(gè)機(jī)器上的齒輪。[11]

（三）人身自由限制，變相懲罰

A集團(tuán)擁有金字塔般的13級(jí)管理層級(jí)，各層級(jí)職責(zé)與目標(biāo)清晰。底層員工面臨著來(lái)自多個(gè)管理層的強(qiáng)烈監(jiān)督。廠區(qū)內(nèi)，幾乎到處都安裝了電子監(jiān)控，并有成千上萬(wàn)的安保人員巡邏每一座廠房和宿舍樓。員工進(jìn)入生產(chǎn)車間需通過(guò)幾層電子門及系統(tǒng)檢查，任何電子設(shè)備與金屬物品都不準(zhǔn)帶入。生產(chǎn)線上的員工禁止互相交流，下了生產(chǎn)線后，因強(qiáng)調(diào)效率需抓緊時(shí)間吃飯休息，員工之間很少互動(dòng)。A集團(tuán)為了避免任何商業(yè)信息泄露，將工作場(chǎng)所打造成一個(gè)與世隔絕、零交流、限制人身自由的集中營(yíng)。[12]當(dāng)一名普通員工犯了錯(cuò)，他便會(huì)成為管理人員謾罵及發(fā)泄憤怒的對(duì)象，甚至?xí)M(jìn)行罰站、當(dāng)眾檢討、公開(kāi)羞辱等一系列變相懲罰。[13]

3.2分析A集團(tuán)對(duì)泰勒制管理模式的運(yùn)用

為了提高工作效率，該工程師通過(guò)反復(fù)試驗(yàn)及測(cè)量工人們完成一項(xiàng)工作序列所需時(shí)間，提出科學(xué)地制定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間及標(biāo)準(zhǔn)工作量。[14]A集團(tuán)變本加厲地實(shí)施了他提出的“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間”、“標(biāo)準(zhǔn)工作量”，將身體最強(qiáng)壯、技術(shù)最熟練的工人進(jìn)行最緊張的勞動(dòng)時(shí)所測(cè)定的時(shí)間定額作為標(biāo)準(zhǔn)，[9]導(dǎo)致大多數(shù)工人無(wú)法完成標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的工作量，造成員工超負(fù)荷工作及強(qiáng)制加班。泰勒制將被管理人員，也就是普通員工，視作經(jīng)濟(jì)人。經(jīng)紀(jì)人需服從管理人員，提升工作效率，力求完成雙方共同的經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)，這是符合客觀規(guī)律的。該工程師認(rèn)為金錢是激勵(lì)員工積極性的重要因素，但并不是唯一因素。而A集團(tuán)將泰勒制管理中的員工經(jīng)濟(jì)人作用片面化，把普通員工放在管理人員的對(duì)立面，降低工人工資標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)管理人員的經(jīng)濟(jì)利益目標(biāo)。而A集團(tuán)的超細(xì)化分工模式運(yùn)用了泰勒制科學(xué)管理中提出的人與崗位的高度匹配。普通員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)后，開(kāi)始作業(yè)于他們各自擅長(zhǎng)的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，無(wú)需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的摸索實(shí)踐，僅利用標(biāo)準(zhǔn)化工具、按照標(biāo)準(zhǔn)去操作就能夠確保高工作效率。[7]早期工業(yè)革命時(shí)代， 市場(chǎng)單一，工人知識(shí)技能有限且流動(dòng)性強(qiáng)，標(biāo)準(zhǔn)化與分工細(xì)化更利于企業(yè)發(fā)展。而在市場(chǎng)多樣化，知識(shí)經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的今天，此運(yùn)用被認(rèn)為缺乏人性化，忽略員工的潛能發(fā)掘及良好工作環(huán)境的創(chuàng)造。19世紀(jì)的工人生活貧困，不善表達(dá)，大多未受教育，所以該工程師主張的生產(chǎn)線上嚴(yán)格管控及犯錯(cuò)懲罰切實(shí)有用。雖主張嚴(yán)苛的要求，該工程師也認(rèn)為工人不是單純的機(jī)器，他們也需要溝通及情感的支持。而A集團(tuán)顯然將泰勒制中嚴(yán)格管控的主張無(wú)限放大，并忽略其人性化的主張，導(dǎo)致工人人身自由受限，人格受辱，釀成悲劇。

3.3增加A集團(tuán)企業(yè)管理的人性化

（一）實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值

更好的培訓(xùn)能增進(jìn)員工的知識(shí)技能，樹(shù)立事業(yè)心和創(chuàng)新精神，提高發(fā)散性思維及自我分析、學(xué)習(xí)能力。A集團(tuán)在留有合理利潤(rùn)之余，需定期給工人們進(jìn)行培訓(xùn)，并將基層培訓(xùn)納入長(zhǎng)期企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，充分發(fā)展工人潛能，培養(yǎng)知識(shí)技能一流的工人，增設(shè)工人晉升福利。彈性工作制度是以人為本的生活質(zhì)量法的組成部分。A集團(tuán)可以考慮在適當(dāng)?shù)膷徫徊捎脧椥怨ぷ髦贫?，充分的休息不僅能提升工作效率，獲得更多報(bào)酬，也能讓想晉升的工人們有更多自我學(xué)習(xí)的時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

（二）滿足員工社交需要

水平分工、定期轉(zhuǎn)崗、合理分散集中化領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，便能促進(jìn)A集團(tuán)中來(lái)自不同社會(huì)層次，不同部門的員工進(jìn)行項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)分享及多樣化價(jià)值觀交流。A集團(tuán)還應(yīng)落實(shí)并延申泰勒制人性化的一面，鼓勵(lì)工人提出改進(jìn)建議，并嘉獎(jiǎng)這種行為。[8]針對(duì)80、90后員工文化社交方面的需求，A集團(tuán)需投入建設(shè)文娛基礎(chǔ)設(shè)施，如籃球場(chǎng)、圖書(shū)館等，還需定期組織團(tuán)建娛樂(lè)活動(dòng)，促進(jìn)員工交流，提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（三）提升員工基本素養(yǎng)

員工的自我管理要求員工對(duì)自己的思想和行為進(jìn)行嚴(yán)格的要求，并結(jié)合他人對(duì)自己的評(píng)價(jià)來(lái)調(diào)整和修正自己的思想和行為。不論是A集團(tuán)的管理者，還是工人，都需要進(jìn)行自我管理。A集團(tuán)管理者言行粗暴，是自我管理缺失的現(xiàn)象。企業(yè)應(yīng)將自我管理納入員工的必修培訓(xùn)課程中進(jìn)一步提升員工基本素養(yǎng)。

4.0結(jié)論

A集團(tuán)的管理一直停留在只適合早期大工業(yè)化時(shí)代的泰勒制科學(xué)管理，并忽略其人性化的一面，將其軍事化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)揮到極致。A集團(tuán)跳樓事件警示了企業(yè)管理者不重視人性化管理的后果。只有科學(xué)管理與人性化管理相輔相成，達(dá)到平衡，才能實(shí)現(xiàn)管理者與工人利益的雙贏及企業(yè)更好的發(fā)展。

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作者簡(jiǎn)介：

王倩，性別，女，出生年月，1994.11.12，民族，漢，省市（籍貫），陜西省，學(xué)歷，本科，高級(jí)經(jīng)理，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院，研究方向：企業(yè)管理。