田可 田恩東

摘要：針對發(fā)電公司近年火電、風電和光伏建設項目采用“EPC總承包”管理模式存在的一些問題，重點分析了商務管理存在的經(jīng)驗和教訓，提出一些想法，為發(fā)電公司后續(xù)的工程建設管理提供參考和解決方案。

關(guān)鍵詞：工程建設 管理 思考

一、引言

工程總承包（EPC）管理模式引入我國已經(jīng)30多年了，在這些年里，我國的工程建設管理的水平得到了長足的發(fā)展和進步，工程總承包（EPC）管理模式也已成為大中型項目優(yōu)先選擇的建設管理模式，應對這一趨勢，越來越多的設計院和施工企業(yè)轉(zhuǎn)型為綜合性工程公司，以適應市場變化的需要，政府層面陸續(xù)發(fā)布政策文件予以支持，工程總承包管理模式迎來了巨大的發(fā)展機遇，并進入了規(guī)范化發(fā)展的階段。本文依據(jù)國內(nèi)現(xiàn)行法律法規(guī)、標準規(guī)范和發(fā)電公司已投運項目的案例，總結(jié)分析工程總承包管理模式的操作要點、問題及解決方法，為發(fā)電公司后續(xù)的工程管理提供參考和建議?！?】

二、 EPC工程總承包項目的招標管理

啟動招標的前置條件。招標啟動時項目審批、核準、備案手續(xù)已完成，建設資金已落實、工程可研報告已獲得批復、初步設計文件獲得批準。

影響招標文件編制質(zhì)量的因素。招標文件編制的質(zhì)量好壞至關(guān)重要，EPC工程總承包項目建設過程中的工程范圍、價款、付款方式、工程結(jié)算、違約索賠等方面是產(chǎn)生糾紛的重要方面，如果在招標文件編制中，對上述條款無約定或約定不清晰，就會引起重大糾紛事件，造成企業(yè)的經(jīng)濟損失。招標文件的編制應注意以下幾點：

1.EPC工程總承包項目招標方式策劃。EPC工程總承包項目采用帶方案招標還是不帶方案招標一事，筆者認為如設計深度達到要求，主設備型號、參數(shù)和數(shù)量已確定，具備出具工程里量清單條件的，應該采用帶方案招標。如設計深度未達到要求，無法出具工程量清單的，應采用招方案方式開展招標工作。

2.清晰界定工程范圍的必要性。在EPC工程總承包項目建設過程中，經(jīng)常會發(fā)生由于工程范圍約定不清晰引起的糾紛，往往都是由招標文件對工程范圍約定不清楚造成的。EPC工程總承包項目包含設計、采購、施工、調(diào)試、移交生產(chǎn)等諸多內(nèi)容，在招標文件中對工程范圍、界限要約定清楚，尤其要注意其他費用、管理費用、征地費用、與地方政府及各主管部門單位之間溝通協(xié)調(diào)費用、接口費用、并網(wǎng)調(diào)試費、試驗費、甲供設備材料卸車運輸保管費、各專項驗收費等，要約定清楚是業(yè)主負責還是由總包單位負責。

3.合理設定付款方式是工程建設的必要保證。招標文件對工程預付款及進度款付款比例、付款時間節(jié)點要合理約定。預付款比例適度，既要符合國家及行業(yè)規(guī)定，又要滿足工程啟動需要建設資金。工程進度款支付時間比例、根據(jù)項目工期長短及項目規(guī)模進行約定。如項目工期較長，則進度款一般按月支付，保證工工程建設資金及時到位。如建設周期較短，工程規(guī)模較小，則可約定進度款按形象進度分幾次支付。業(yè)主在工程建設資金方面要嚴格按合同約定時間支付，避免因資金支付不及時引起工期延誤及糾紛現(xiàn)象。

4.合理的結(jié)算方式是維護雙方利益的重要手段。在EPC工程總成包項目工程結(jié)算中，合同雙方經(jīng)常因工程結(jié)算發(fā)生糾紛，有的EPC工程總成包項目工程就算雙方達不成一致意見的，通過法律訴訟方式解決。產(chǎn)生以上問題原因，主要是因為在招標文件中，對工程結(jié)算方式無約定、約定不清晰、約定不合理造成的。工程結(jié)算方式要根據(jù)項目特點及風險合理分攤原則確定。對于程可研階段招標（未達到初設深度）進行EPC招標項目，工程結(jié)算方式可約定單項工程（火電）、二級項目（新能源）整體增減，進行調(diào)整，其他在單項工程、二級項目以下的設計變更，不再調(diào)整，這樣風險由雙方各自承擔，不易產(chǎn)生糾紛。對于初步設計階段進行的EPC招標項目，因招標文件已提供工程量清單，工程結(jié)算方式可約定為如設計變更引起的數(shù)量變化在一定比例內(nèi)不調(diào)整，超出比例調(diào)整超出部分，或者也可約定單項設計變更超出一定金額進行調(diào)整，在約定金額范圍以內(nèi)不再調(diào)整，發(fā)生工程量清單以外的，參照上述原則約定調(diào)整方式。綜上，針對不同階段進行的EPC項目招標，合理約定不同的結(jié)算方式，在一定程度上，能夠減少或避免工程結(jié)算糾紛的發(fā)生。

三、 EPC工程總承包項目的過程管理

加強分包商的等同化管理。分包商是工程建設的具體執(zhí)行者，是工程建設“四大控制”目標具體承擔人，能否實現(xiàn)“建設目標”分包商的作用舉足輕重。要想“建設目標”的順利實現(xiàn)，就要加強對分包商的管理，從分包商的選擇至工程結(jié)算全過程進行等同化管理。按照招投標法和發(fā)電公司管理規(guī)定，業(yè)主對分包商沒有指定權(quán)，但有選定權(quán)。按照分包商需承擔的工程內(nèi)容，承包商在投標或簽訂合同時提供滿足對應工程內(nèi)容資質(zhì)的分包商名單供業(yè)主選擇。在合同執(zhí)行過程中業(yè)主要對分包商進行動態(tài)管理，對不按照合同履約的分包商，及時要求約談承包商，要求承包商加強分包商的管理，對拒不履約的分包商要求承包商予以辭退。

加強施工過程的動態(tài)管理。為了實現(xiàn)安全、質(zhì)量、工期、造價“四大控制”目標，在EPC工程總成包項目實施過程中，重點要做好以下幾方面工作。

1.落實業(yè)主主體責任，實現(xiàn)項目建設效益最大化。首先，因我國EPC工程總承包項目發(fā)展時間還較短，總承包單位專業(yè)技術(shù)能力、管理水平與國際發(fā)達國家相比還有一定差距。其次，業(yè)主負責項目前期工作，與工程所在地政府及地方電網(wǎng)公司、鐵路等主管部門比較熟悉，在施工中與上述單位協(xié)調(diào)、溝通，相比EPC總承包單位要容易很多。鑒于此，在發(fā)電公司采用EPC工程總承包管理模式的項目，司要在工程所在地設立項目部，設置項目經(jīng)理及各專業(yè)人員參與項目建設全過程管理，對建設項目實時掌控，實現(xiàn)項目建設全壽命期效益最大化。

2.加強施工圖設計審查，提高精細化管理水平。施工圖是EPC工程總承包項目建設中重要一環(huán)，設計質(zhì)量高低，直接影響項目建設的安全、質(zhì)量、工期和工程造價。業(yè)主要指導督促總承包單位，要從設計優(yōu)化、司令圖鳴放和施工圖交底全過程進行精細化管理。在設計過程中運用價值工程和限額設計手段，是設計方案在技術(shù)上可行、經(jīng)濟上合理，達到全壽命期效益最大化。

3.以計劃為龍頭，加強“進度網(wǎng)絡圖”的管理。工程開工前，由總包單位繪制工程網(wǎng)絡圖，業(yè)主組織審查。工程網(wǎng)絡圖要符合項目特點，不要冒進，也不要過于保守。特別是關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵線路，要制定相應措施，保證工期。有些工程項目，正是由于忽略了關(guān)鍵節(jié)點、關(guān)鍵線路，導致了工期延誤，造成損失。比如工程涉及重要設備，業(yè)主一定提前要了解設備合同簽訂、生產(chǎn)周期、到貨時間等節(jié)點，保證設備按期供貨，保證整體工期不受影響。

4.做好施工組織措施，保證大型施工設備按時到場。以往在施工過程中，因?qū)Ｓ么笮驮O備無法及時到位，延誤了建設總體工期，增加工程造價現(xiàn)象。工程項目涉及用到大型專用設備的，業(yè)主單位要督促總承包單位提前開展大型專用設備租賃，合理安排使用時間，簽訂設備租賃合同。因?qū)Ｓ迷O備是短缺貨，只有少數(shù)供應商擁有，在項目開工前就要到工程項目所在地進行設備租賃供應商調(diào)研工作，避免因?qū)Ｓ迷O備租賃影響建設工期。

5.建設資金是工程建設的動能，是工程順利建設的保障。EPC工程總承包項目項目建設過程中，常常發(fā)生因建設資金支付問題引起雙方糾紛。前面已提到在招標文件中要合理約定資金支付時間及支付比例。招標工作完成后，合同簽訂要嚴格按招標文件約定資金支付條件，任何一方不得隨意更改。在合同履行過程中，EPC工程總承包方要按合同約定時間上報工程形象進度報價及資金支付申請，監(jiān)理單位、業(yè)主按合同約定時間及時審核、支付工程建設資金，避免因建設資金支付時間延誤，引起雙方糾紛。

6.做好結(jié)算謀劃，維護雙方權(quán)利。程完工后，按合同約定時間節(jié)點完成工程結(jié)算。工程結(jié)算雙方也常發(fā)生糾紛。做好工程結(jié)算首先要按招標文件及合同約定確定結(jié)算原則及結(jié)算方式，任何一方不得背離合同約定擅自改變結(jié)算原則。另外，在建設施工過程中，對工程結(jié)算有影響的設計變更、工程聯(lián)絡單、會議紀要等資料業(yè)主要及時存檔，保證結(jié)算資料的真實性、準確性?？偘鼏挝粓笏偷墓こ探Y(jié)算經(jīng)監(jiān)理單位、業(yè)主審核后，委托第三方進行工程審計，出具審計報告。

四、 結(jié)論

此文對發(fā)電公司近幾年在工程建設管理方面采用EPC總承包管理模式出現(xiàn)的一些問題進行了分析和總結(jié)，由于工程建設管理是一個巨大的系統(tǒng)工程，涉及到“四大控制”和“五大協(xié)調(diào)”的方方面面，本文只是對發(fā)電公司在EPC總承包管理模式中的一些現(xiàn)象從商務管理角度進行了分析并提出一些建議，希望能對后續(xù)工程建設管理提升有所幫助。

參考文獻

【1】王艷華，熊平，龐向錦，崔夢軒等，工程總承包項目全過程管理流程解析，《項目管理技術(shù)》，2019-01-25

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