摘要：為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)與市場的發(fā)展趨勢，國內(nèi)企業(yè)在做大做強(qiáng)的同時，越來越多的公司選擇集團(tuán)化、多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，在VUCA的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)面臨的管理環(huán)境越來越復(fù)雜，遭遇的挑戰(zhàn)也越來越大。集團(tuán)化和多元化帶來的第一個挑戰(zhàn)是人力資源管理一體化的需求與實施挑戰(zhàn)。為了支撐集團(tuán)化及多元化的發(fā)展目標(biāo)，人力資源管理活動需要在統(tǒng)一化和差異性管理中取得平衡，過于差異化的人力資源策略不能適應(yīng)統(tǒng)一部署的需要，而追求整齊劃一則會約束多元業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性，不能適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。本文研究集團(tuán)化公司人力資源管理所面臨的困境與挑戰(zhàn)，提出人力資源管理戰(zhàn)略管控模式的解決方案，具有一定的研究價值和實踐意義。

關(guān)鍵詞：核心競爭力、人力資源戰(zhàn)略管控、人力資源共享服務(wù)、終端檢驗

引言：

隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場化競爭機(jī)制的日趨成熟，中國企業(yè)面臨著越來越多的競爭壓力，為了持續(xù)的生存與發(fā)展，越來越多的企業(yè)努力提高經(jīng)營水平，提升盈利能力，期望建立長期競爭優(yōu)勢;另外一方面著眼于做大做強(qiáng)，往集團(tuán)化、多元化方向發(fā)展，期望在市場競爭中占據(jù)更多優(yōu)勢。但是伴隨著集團(tuán)型管理模式的建立和多元化業(yè)務(wù)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜，首當(dāng)其沖的就是人力資源一體化管理的機(jī)制與模式的挑戰(zhàn)。

1集團(tuán)化公司的人力資源管理的困境與挑戰(zhàn)

1.1 集團(tuán)化、多元化帶來的人力資源管理挑戰(zhàn)

大多數(shù)集團(tuán)型公司在發(fā)展初期的人力資源整合，往往停留在職位體系和薪酬體系的層面。在推進(jìn)多元化的過程中，鑒于各業(yè)務(wù)領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)模式及產(chǎn)業(yè)環(huán)境的不同，對總部及各家、各級人力資源工作的要求也是大相徑庭，又往往采用分兵而治的策略，隨著公司發(fā)展目標(biāo)越來越清晰，過于差異化的人力資源策略就會給集團(tuán)化管理帶來巨大的挑戰(zhàn)。為了支撐集團(tuán)化及多元化的發(fā)展目標(biāo)，人力資源管理活動需要在統(tǒng)一化和差異性管理中取得平衡，過于差異化的人力資源策略不能適應(yīng)統(tǒng)一部署的需要，而追求整齊劃一則會約束多元業(yè)務(wù)發(fā)展的靈活性，不能適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。“一管就死、一放就亂”，集團(tuán)化的公司亟需探索一種新的人力資源管理模式，解決所面臨的矛盾與挑戰(zhàn)。

1.2 集團(tuán)化企業(yè)面臨VUCA的外部環(huán)境的挑戰(zhàn)

相比以往相對有序、穩(wěn)定的商業(yè)環(huán)境而言，今天集團(tuán)化企業(yè)面臨一個更具 VUCA特征（volatility易變性、uncertainty不確定性、complexity復(fù)雜性、ambiguity模糊性）的商業(yè)環(huán)境，未來的形勢更加無序、復(fù)雜及難以預(yù)測。如何讓人力資源實現(xiàn)前瞻管理，持續(xù)地支持公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，面臨著一系列挑戰(zhàn)：首先必須解決人力資源結(jié)構(gòu)性失衡的矛盾，對于大型的集團(tuán)企業(yè)而言，多元化的產(chǎn)業(yè)布局及靈活多變的經(jīng)營策略，都極易造成人力資源管理結(jié)構(gòu)性的人員冗余和短缺同時存在，如何提高人才配置的效能成為人力資源管理第一個重大挑戰(zhàn)。其次是長期人才規(guī)劃變得越來越困難，鑒于企業(yè)人才培養(yǎng)工作不能一蹴而就，需要一個長期的培育過程，在VUCA的環(huán)境下，企業(yè)戰(zhàn)略變得模糊而且靈活多變，長期人才規(guī)劃已經(jīng)變得與實際情況差距越來越遠(yuǎn)，在復(fù)雜環(huán)境中保障人才長期供給是第二個大的挑戰(zhàn)。再次，以往企業(yè)會花更多的資源在人才培養(yǎng)和儲備上，期望通過“長期投資”獲得回報，如今“拿來主義”盛行，節(jié)省了人才培養(yǎng)成本，卻大幅提高了招聘成本，并帶來無法估量的人才替換成本，如何快速的調(diào)整人才策略是第三個重大挑戰(zhàn)。

2總體解決思路

人力資源管理工作已經(jīng)越來越被企業(yè)高層關(guān)注與重視，甚至被提到戰(zhàn)略層面上考量。當(dāng)公司戰(zhàn)略變化時，人力資源應(yīng)該相時度勢、迎接挑戰(zhàn)，為公司轉(zhuǎn)型奠定人才基礎(chǔ)，提高公司核心競爭力。通過流程的變革與優(yōu)化，打造以人力資源為基礎(chǔ)的核心競爭力，為公司贏得競爭優(yōu)勢提供強(qiáng)有力的人才保障。需要探索新的人力資源管理模式，在集團(tuán)總部與子公司之間，以及子公司彼此之間實現(xiàn)人力資源管理的協(xié)同，解決方案是盡快實現(xiàn)人力資源的戰(zhàn)略管控。

人力資源的戰(zhàn)略管控要求：圍繞人力資源管理各項專業(yè)職能，在總部層面管理工作導(dǎo)向，在子公司層面實踐人力資源管理活動，確立“核心輻射邊緣”的管理機(jī)制，實現(xiàn)人力資源管理的協(xié)同一致及適度的差異化管理?？偛孔儭安还堋睘椤肮堋保儭爸苯庸堋睘椤皺C(jī)制管”，總部人力資源部門將從事務(wù)管理、報表管理中解放出來，向“人力資源咨詢專家”轉(zhuǎn)變，子公司人力資源從業(yè)者則由傳統(tǒng)人力資源角色向“業(yè)務(wù)伙伴”轉(zhuǎn)變，以專業(yè)及實踐活動支撐業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

3人力資源戰(zhàn)略管控的策略與方案

3.1樹立戰(zhàn)略思維模式，建立人才中長期發(fā)展規(guī)劃

以戰(zhàn)略合作伙伴的視角，總部人力資源部門應(yīng)該從全局考慮人力資源管理的有效性、實用性和經(jīng)濟(jì)性，實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略管控，圍繞公司戰(zhàn)略，深入分析規(guī)劃期人才總量、人才引進(jìn)需求、人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)、人才使用效能目標(biāo)，以及在人才隊伍、特定族群人才、戰(zhàn)略性緊缺人才的具體發(fā)展目標(biāo)，形成未來人才發(fā)展計劃。

3.2建立人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)及自評體系，形成閉環(huán)管理

人力資源管理體系是管理手段而不是目的，在完善的人力資源體系之上建立評價標(biāo)準(zhǔn)與制度，達(dá)到在不同產(chǎn)業(yè)單元之間求同存異的管理目的。首先，需要建立《人力資源管理專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)》，通過管理規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)牽引，持續(xù)提升整體人力資源專業(yè)化水平，從而實現(xiàn)專業(yè)領(lǐng)域?qū)?zhàn)略發(fā)展的有效支撐。其次需要優(yōu)化人力資源自評體系，探索對人力資源管理工作本身的評價，形成系統(tǒng)評價、組織評價、員工評價、貢獻(xiàn)評價四位一體的、面向子公司人力資源管理與發(fā)展的全方位評價體系：系統(tǒng)評價主要評價下屬子公司人力資源管理的科學(xué)性與適用性;組織評價主要評價子公司人力資源對公司戰(zhàn)略的支撐度和對其他部門及下屬公司的組織協(xié)同度;員工評價主要調(diào)研員工對人力資源的認(rèn)可度和滿意度;貢獻(xiàn)度評價主要評價子公司對公司內(nèi)部人才輸送、HR最佳實踐等知識管理方面的貢獻(xiàn)度。

3.3明確人力資源管理工作的重點靶心

戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)應(yīng)圍繞核心矛盾開展工作，招聘配置上，重點抓高端人才的引進(jìn)和培育，促進(jìn)內(nèi)外部人才市場公平競爭、良性流動;薪酬激勵上，建立驅(qū)動型薪酬管理制度，通過薪酬調(diào)研和對標(biāo)形成整體分配策略，推動業(yè)務(wù)板塊從自身產(chǎn)業(yè)特色出發(fā)，建立市場導(dǎo)向的薪酬激勵體系;績效管理上，重點抓子公司經(jīng)營管理人員績效目標(biāo)考核，簽訂《任期合同》及《績效協(xié)議》，強(qiáng)調(diào)經(jīng)營者的先導(dǎo)責(zé)任，激發(fā)經(jīng)營活力;培訓(xùn)與開發(fā)上，可統(tǒng)籌建立企業(yè)大學(xué)，發(fā)揮集約、集智效應(yīng)，從集團(tuán)層面牽頭做好核心人才——如創(chuàng)業(yè)素養(yǎng)人才、青年高潛人才的戰(zhàn)略儲備，作為決勝未來的關(guān)鍵。

3.4 通過共享服務(wù)和數(shù)字化把HR從事務(wù)性工作中解放，從事專職管理

以集團(tuán)化運營為基礎(chǔ)，積極引入人力資源管理的三支柱模型，在總部層面建立COE（專家中心）、HRSSC（人力資源共享服務(wù)中心），把人力資源專業(yè)工作者從事務(wù)性工作中解放出來，關(guān)注戰(zhàn)略和行動管理，專門從事專業(yè)管理及咨詢工作，從而使人力資源工作能夠聚焦公司戰(zhàn)略方向，快速反應(yīng)與響應(yīng)。建立集團(tuán)E-HR系統(tǒng)（人力資源管理系統(tǒng)），實現(xiàn)人力資基礎(chǔ)工作的共享管理和數(shù)字化管理，大幅度的降低重復(fù)性、操作性的工作強(qiáng)度，提高人力資源管理效能。

3.5建立終端檢驗機(jī)制

為了保證戰(zhàn)略的落地實施，還需要引入人力資源管理實踐的檢驗評估機(jī)制，最真實、最直接的評價來自于人力資源管理的“終端用戶”——員工。在戰(zhàn)略管控模式下，員工終端檢驗制度可以依托第三方公司開展敬業(yè)度調(diào)研。立足于“留用、努力、宣傳”三個關(guān)鍵考量要素，調(diào)研了解在職員工對公司投入的情感、智慧和努力的程度，合理評估公司員工敬業(yè)度的真實情況，從而反應(yīng)人力資源管理策略的有效性和實際管控效果。同事，還可以依據(jù)反應(yīng)的關(guān)注要點，調(diào)整未來的工作思路和重點方向。

結(jié)語

本文探討集團(tuán)型公司面臨的人力資源管理困境與難題，提出人力資源的戰(zhàn)略管控模式這一解決方案，是在新的市場競爭和經(jīng)營環(huán)境下對集團(tuán)型公司人力資源管理工作的一種實踐探索。隨著國內(nèi)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，大型集團(tuán)型公司比比皆是，其中又以國企，特別是央企居多，在同一體制下成長起來的這些公司，盡管在業(yè)務(wù)上、管理上各自存異，但毋庸置疑也具有很多共同點，這些經(jīng)驗及探索對于所有集團(tuán)型公司都有較強(qiáng)的參考價值和較大的借鑒意義。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 徐明，《集團(tuán)化管控與企業(yè)文化建設(shè)》，中國社會科學(xué)出版社，2016（03）

[3] 劉書生《人力資源共享服務(wù)中心（HRSSC）建設(shè)》，中國商業(yè)出版社，2021（01）

作者簡介：胡延海，1984年生，男，研究生學(xué)歷，主要研究企業(yè)人力資源管理實務(wù)方向。

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