劉洋洋 侯昊林

摘 要：基于蘇泊爾公司去家族化的背景，以蘇泊爾公司三次股權激勵方案為研究對象，對比分析在不同控股人和不同方案下的實施效果。研究發(fā)現(xiàn)：蘇泊爾第一次股權激勵方案是兼具激勵和福利的，有利于家族內部的利益及控制權的平穩(wěn)轉移;第二次和第三次股權激勵方案更為合理和先進，限制性股票易于將個人和企業(yè)的利益緊密聯(lián)系，同時股票授予價格過低會降低離職成本，影響股權激勵的效果。

關鍵詞：股權激勵 去家族化 蘇泊爾

股權激勵是解決委托代理矛盾的一種重要手段和途徑。2016年，證監(jiān)會出臺《上市公司股權激勵管理辦法》對有關辦法進行調整和修改，這標志著我國的股權激勵行為得到了政策上的規(guī)范和支持。我國民營企業(yè)的數量和經濟總量在國民經濟中占據重要地位，然而，受到經濟全球化和市場多元化的影響，家族企業(yè)的壽命大多較短。為了家族企業(yè)的長青，改善短命這一窘迫的局面，家族企業(yè)不得不開始布局去家族化的戰(zhàn)略。與國外先進企業(yè)聯(lián)手經營家族企業(yè)，引進先進的技術、廣大的市場以及合理的公司治理結構。但這種去家族化方式是否合理，對企業(yè)的影響如何，是本篇文章關注的重點。

一、蘇泊爾公司簡介及三次股權激勵方案內容

浙江蘇泊爾有限公司是全球第二大的炊具制造商，也是中國炊具行業(yè)的領先品牌。經過十幾年的發(fā)展，蘇泊爾已經建立了五大生產基地，杭州、玉環(huán)、紹興、武漢和越南。同時，蘇泊爾公司還采用了當下最為流行的“互聯(lián)網+”模式，進行線上線下多渠道銷售。公司現(xiàn)在擁有全球30多個工業(yè)基地，23個子品牌，每年數百種新產品，全球近3萬名員工。

（一）蘇泊爾股權激勵的背景

隨著時代的變革，科技發(fā)展日新月異。科技的創(chuàng)新與產業(yè)技術逐漸在企業(yè)中占據重要地位，蘇泊爾公司也不例外。為了迎合市場需要及企業(yè)的長足發(fā)展，蘇泊爾公司在2006年8月與SEB集團簽署了《戰(zhàn)略合作框架協(xié)議》。通過“協(xié)議股權轉讓”、“定向增發(fā)”、“部分要約”三個步驟，引進SEB集團的戰(zhàn)略投資，并同時在生產、技術、市場、管理等方面展開合? 作。2007年8月，證監(jiān)會正式批準蘇泊爾向SEB集團定向增發(fā)四千萬股股票用于非公開發(fā)行計劃。2007年11月，中國證監(jiān)會同意SEB國際收購浙江蘇泊爾股份有限公司的股份。買方對蘇泊爾股票的收購要約是收購方對蘇泊爾戰(zhàn)略投資計劃的一部分。（1）蘇泊爾集團與蘇增福及蘇賢澤同意將24806000股蘇泊爾股份轉讓予買方。（2）蘇泊爾向購買方定向增發(fā)四千萬的普通股。截至2007年8月31日，在收購要約完成后，上述協(xié)議轉讓和目標發(fā)行已經完成，收購方將持有蘇泊爾公司64806000股股份至113928948股股份，占總股本比例的30%至50%。

（一）蘇泊爾股權激勵方案

炊具和電器行業(yè)是個充分競爭的行業(yè)，為了提高企業(yè)的市場競爭力，建立健全激勵約束機制，吸引和留住優(yōu)秀人才，蘇泊爾自2006年起共推出了四次股權激勵計劃。其中，第一期的股權激勵計劃是在家族企業(yè)的背景下提出的，掌握股權激勵計劃決策權的董事會成員大多是隨著蘇泊爾一起成長的創(chuàng)業(yè)團隊。而第二期和第三期是在SEB入主蘇泊爾之后，公司控制權發(fā)生變化，SEB掌握了董事會的大多數席位，在董事會的權力配置中占據優(yōu)勢。

1.第一次股權激勵方案（2006）。2006年，蘇泊爾公司推出第一套股權激勵計劃，激勵對象為公司董事會股東和高級管理人員以及對公司有重大貢獻的骨干員工，人數為21人。本次計劃采用的股權激勵模式為股票期權，總額為600萬元。股票來源是蘇泊爾公司的定向增發(fā)4000萬，占公司總股本的3.41%。行權價格為7.01元/股，有效期，歸屬日期和禁售期：授權后的5年之內為有效期;授權一年后可以行權。關于股票的定期報告會在下期報告后的第2—10個交易日進行公布;禁售期為半年，持股人不能在禁售期內出售或開始銷售股票。行權條件：公司加權平均凈資產收益率較上年增長10%以上;該公司的凈利潤在2005年底確定，復合年增長率超過10%;該公司的每股收益在2005年底確定，復合年增長率超過10%。行權期及解鎖安排：數據來源：根據2007年公告整理所得

2.第二次股權激勵方案（2012）。蘇泊爾公司第二次股權激勵的時間是在2012年的4月，這一次股權激勵是引入外資后的首次激勵計劃。激勵對象為公司董事、高級管理人員;總、分部門高級管理層;分部門、子公司的中層管理人員和負責技術、財務等核心業(yè)務的員工，共75人。本次計劃采用的股權激勵模式為股票期權加限制性股票的形式，發(fā)行750萬股股票期權及250萬股限制性股票。股票來源：股票期權來源于公司針對激勵對象增發(fā)的新股;限制性股票的來源于二級市場以0元的價格進行的股票回購。授予價格為股票期權14.15元/股;限制性股票0元/股。本次計劃還設置了個人業(yè)績考核要求，針對1年中的激勵對象設置個人績效評估期，并根據激勵對象的工作職責設置評估指標（評估分數等于累計個人年度KPI分數乘以80%權重加上累積個人年度能力態(tài)度分數乘以20%權重）。如果年底沒有達到今年的經營業(yè)績，可以解鎖部分限制性股票進行彌補。

3.第三次股權激勵方案（2013）。2013年10月，蘇泊爾公司實施了第三次股權激勵方案，這次激勵是在外資控股的情況下實行的。激勵對象范圍進一步擴大，人數也由75人增長到114人。授予價格0元/股，股權激勵的模式為限制性股票，激勵計劃的有效期是從限制性股票的授予日至解鎖或回購取消之日起的5年之內。激勵對象在任職期間所轉讓的股份占持股總股份數量的占比不得超過25%;離職后的半年以內，所持有的限制性股票將不能轉讓。若激勵目標為控股股東以及高層管理人員，其在半年以內所出售的歸屬于本公司的股票，其出售所得將為本公司所有，人員離職時，由公司收回款項。

4.三次股權激勵計劃對比。從蘇泊爾推出的三次股權激勵計劃可知，三種方案是在不同的企業(yè)制度下提出來的，體現(xiàn)了不同時期企業(yè)不同的發(fā)展需求和管理人員利益出發(fā)點的不同。表5對三次方案進行了詳細的對比。