張翔

摘 要：人力資源管理領(lǐng)域，激勵永遠是核心且無法回避的問題。如何更好地激勵員工，激發(fā)員工的創(chuàng)造力和積極性，一批又一批企業(yè)總在不斷地嘗試，采取不同的手段和激勵方式，我們所了解的激勵方式有很多，包括物質(zhì)激勵和精神激勵，其中物質(zhì)激勵包括分紅、增值、股權(quán)激勵、獎金津貼等;精神激勵包括精神滿足、人格尊重、企業(yè)認同、表彰等。本文提到的激勵，凝聚了兩家全球著名的企業(yè)的激勵智慧。本文主要介紹兩家全球著名的企業(yè)的激勵制度，華為股權(quán)激勵的內(nèi)涵是虛擬股權(quán)和員工入股，而阿里巴巴的股權(quán)激勵主要體現(xiàn)在限制性股票激勵等。

關(guān)鍵詞：股權(quán)激勵;虛擬股權(quán);限制性股票

一、引言

股權(quán)激勵，是企業(yè)為了實現(xiàn)對于員工的長期激勵，吸引和保留核心人才，而在企業(yè)內(nèi)部實行的一種長期的激勵方式，向表現(xiàn)出色的員工給予部分股東權(quán)益，增強員工的主人翁意識，使其成為企業(yè)利益集團的一份子，更好地為企業(yè)工作，從而促進企業(yè)長期發(fā)展的人才激勵方式。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展與企業(yè)的壯大，企業(yè)要求的管理技術(shù)日益復(fù)雜，企業(yè)的競爭本質(zhì)上是人力資源的競爭，如何吸引和激勵人才，成為企業(yè)日益重視的問題，而股權(quán)激勵正是新時代廣泛運用于企業(yè)人才激勵的措施。證監(jiān)會在2006年頒布了《上市公司股權(quán)激勵管理辦法》，建立健全股權(quán)激勵的制度保障，近年來明確提出鼓勵企業(yè)實行員工持股模式，表明了股權(quán)激勵的實踐正在深入發(fā)展。

二、案例分析

1.華為和阿里巴巴的基本情況

1999年9月，馬云帶領(lǐng)的18位創(chuàng)始人在杭州成立了阿里巴巴集團，到2020年阿里巴巴已經(jīng)形成了通過自有電商平臺以及UC、高德地圖等系統(tǒng)、配套的本地生活服務(wù)、健康醫(yī)療等，囊括游戲、視頻、音樂等娛樂業(yè)務(wù)和智能終端業(yè)務(wù)的完整商業(yè)生態(tài)圈，一個市值超7000億美元的商業(yè)帝國。

作為一個龐大的商業(yè)帝國，阿里巴巴員工群體非常龐大，員工的組織架構(gòu)復(fù)雜而又清晰，數(shù)據(jù)顯示自2012年以來，阿里巴巴公司員工人數(shù)呈逐年增長的趨勢，2017年阿里巴巴公司員工人數(shù)突破5萬人，達到5.01萬人。2018年員工人數(shù)為6.64萬人，2019年阿里巴巴公司員工人數(shù)突破10萬人，達到10.2萬人。阿里巴巴內(nèi)部晉升通道分P級和M級，P級是專家路線，比如程序員、工程師等，M級是管理者路線，從M1-M10，P和M的差別在于，P級更多通過專業(yè)貢獻帶來價值，M則通過整合團隊資源拿到結(jié)果。P的晉升主要看成長能力，M更多的是看組織需要。晉升的渠道也有多種，例如績效業(yè)績、主管提名、晉升委員會面試等，也非常重視價值觀考核，考核體系完善健全。

華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳成立。它是一家生產(chǎn)和銷售通信設(shè)備的私營通信技術(shù)公司，涉及交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線和有線固定接入網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)和無線通信網(wǎng)絡(luò)的ICT（信息和通信）基礎(chǔ)設(shè)施和智能終端的全球領(lǐng)先供應(yīng)商。2020年，華為已然成為中國企業(yè)的領(lǐng)頭羊，科技企業(yè)龍頭，5G寬帶全球領(lǐng)路人，中國的國產(chǎn)最強品牌。

截至2020年初，華為技術(shù)有限公司最新員工人數(shù)19.4萬人，來自全球157個國家和地區(qū)，僅在中國就有來自43個民族的員工，海外員工總數(shù)超3.7萬人，其中研發(fā)人員9.6萬人，占比49%，華為是一家100%由員工持股的民營企業(yè)。華為通過工會實行員工持股計劃，參與人數(shù)為104572人，參與人僅為公司員工，沒有任何政府部門、機構(gòu)持有華為股權(quán)。

2.華為的股權(quán)激勵

華為的股權(quán)激勵從本質(zhì)上來說是員工持股激勵模式，具體可以分為三個方面來分析，即虛擬股權(quán)、勞動激勵和循環(huán)機制。

（1） 華為的虛擬股權(quán)激勵機制

虛擬股票激勵，是指相對于真實股票而言的虛擬股票激勵方式，和普通股票激勵一樣，持有人享有股票分紅和增值權(quán)，和傳統(tǒng)股權(quán)激勵最大的不同是持有虛擬股權(quán)的員工不享有所有權(quán)和表決權(quán)。華為公司的現(xiàn)狀是全員持股，持股對象均為企業(yè)的核心員工，主要的發(fā)放依據(jù)是員工的工作年限和工作績效。華為的虛擬股權(quán)激勵又稱TUP計劃（時間單位計劃），針對表現(xiàn)優(yōu)異對公司做出重大貢獻的員工可以得到一份時間單位合同，員工自身不能出售不能轉(zhuǎn)讓，能夠享有股票分紅和增值權(quán)利。華為虛擬股權(quán)激勵已經(jīng)上升為完全虛擬股，員工自身不需要出資購買，而是針對員工制定長期激勵計劃，以五年為一個周期，員工根據(jù)自己的勞動投入在企業(yè)營業(yè)利潤的基礎(chǔ)上享有分紅權(quán)，為期五年，根據(jù)貢獻分配股權(quán)，根據(jù)股權(quán)進行分紅。

（2） 華為的工作激勵貫徹始終

華為的狼性文化非常出名，為眾多企業(yè)效仿，它所體現(xiàn)的最大價值就在于員工真正能夠多勞多得，這一切歸功于它的股權(quán)激勵機制。激勵是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的內(nèi)在動力，大多數(shù)企業(yè)員工持股或者說股份激勵的方式都是資本激勵、勞動激勵轉(zhuǎn)化為資本激勵，或者二者并存，員工通過出資的方式成為企業(yè)的資本所有者并獲得收益。而華為特殊的地方在于為保障員工長期的勞動積極性，所發(fā)放的虛擬股權(quán)并不是歸于員工個人所有，不能出售不能轉(zhuǎn)讓只能因為勞動貢獻獲得分紅;同時更重要的是，TUP長期激勵計劃為限制老員工積累虛擬股權(quán)，在級別達到一定程度后便不再參與新的虛擬股分配計劃，反而TUP計劃下不斷稀釋老員工的虛擬股份，激勵員工進行長期奮斗，根據(jù)貢獻分配股權(quán)，實現(xiàn)了真正意義上的循環(huán)勞動激勵，把勞動收益放在資本收益之上，堅持工作激勵的文化。

3.華為的股權(quán)激勵與勞動激勵相結(jié)合，形成良性循環(huán)

TUP計劃鼓勵勞動貢獻、創(chuàng)新創(chuàng)造，員工持股計劃一方面對有突出貢獻的員工進行股權(quán)激勵，另一方面更為深遠的意義在于它使得員工長期受到激勵，而不會采取短期行為，使得高素質(zhì)員工代代積累，并與企業(yè)的長期發(fā)展、未來規(guī)劃和自己的人生前途合二為一，華為的前途就是自己的前途。這樣的環(huán)境怎能不創(chuàng)新，怎能不發(fā)展？一代又一代積累的創(chuàng)新底蘊是當(dāng)代其他所有中國企業(yè)所遠不能的核心優(yōu)勢。

華為的股權(quán)激勵在另一方面推動了集體內(nèi)部的動態(tài)運轉(zhuǎn)，包括進入、發(fā)展、晉升和退出，豐厚的勞動激勵使得外部大量頂尖優(yōu)秀且年輕的人才涌入華為，在行業(yè)內(nèi)的名氣和地位以及豐厚的待遇讓人才前赴后繼，分紅的比例逐年提高，對創(chuàng)新型人才的吸引力近年來大幅上漲;同時勞動激勵形成企業(yè)文化氛圍，促進良好的集體勞動，使得華為內(nèi)部人才學(xué)習(xí)效率遠高于同行業(yè)其他企業(yè)，已經(jīng)不是簡單地1+1>2效應(yīng)，而是20萬人相加遠大于20萬的效應(yīng)，這就是企業(yè)團隊文化;動態(tài)調(diào)整的TUP計劃以及股權(quán)稀釋等構(gòu)成華為內(nèi)部的競爭機制，優(yōu)勝劣汰，老員工一旦松懈收入立馬下降，效果立竿見影，要么努力要么選擇退出，這保障了內(nèi)部人才充分流動，創(chuàng)新能力強、勞動強度大的員工能快速晉升，從吸引人才到激勵創(chuàng)新再到形成集體最后新陳代謝，華為的股權(quán)激勵模式實現(xiàn)了整個企業(yè)的循環(huán)。

3.阿里巴巴的股權(quán)激勵

（1） 阿里巴巴的股權(quán)激勵發(fā)展過程

早在1999年，阿里巴巴就已經(jīng)啟動有關(guān)員工的股權(quán)激勵計劃，當(dāng)時采用購股權(quán)激勵計劃用于獎勵高層管理人員。在2004年、2005年以及2007年股權(quán)計劃以期權(quán)為主。在2011年，阿里巴巴開始實行“限制性股票計劃”。在2014年首先公開募股后阿里巴巴開始實行“受限制股份單位計劃”，簡稱RSU，它仍然屬于“限制性股票”激勵方式。

阿里巴巴股權(quán)激勵歷程圖

（2） “受限制股份單位計劃”（RSU）

“受限制股份單位計劃”是限制性股票激勵模式。實行這種激勵模式，員工逐年逐步獲得股權(quán)。公司員工每年有機會獲得一個限制性股票單位（RSU）。阿里巴巴規(guī)定，對于向員工發(fā)放的限制性股票單位必須在員工加入公司后一年內(nèi)行使其權(quán)利。RSU的發(fā)行期限為4年，每年授予25%，每年都會發(fā)布新的RSU，因此員工手中始終會有尚未行使的RSU，這樣就可以實現(xiàn)挽留員工和長期激勵。在阿里巴巴集團中，現(xiàn)金獎勵和RSU獎勵是不同的?，F(xiàn)金獎勵是對員工過去或者現(xiàn)在工作績效的認可，而RSU是對員工未來價值的期待和認可。

RSU獎勵和現(xiàn)金獎勵構(gòu)成了阿里巴巴物質(zhì)激勵機制，RSU區(qū)別于現(xiàn)金獎勵最突出的地方在于，它是用來獎勵員工的現(xiàn)在和未來而不是過去的業(yè)績，是對員工未來價值的評價，對于集團青睞的未來重要發(fā)展扶持對象可能會獲得不止一份的RSU獎勵，這意味著如果這些對象在獎勵期限內(nèi)離職將要損失巨大的經(jīng)濟收益。員工每年手里都有未行權(quán)的股票期權(quán)，為了獲得全部期權(quán)，員工就要一段時間內(nèi)留在阿里巴巴集團，同樣為了能夠獲得更多的期權(quán)，員工能夠迸發(fā)出積極性為企業(yè)做貢獻。RSU同時實現(xiàn)了鞏固和激勵員工隊伍兩大功能。

（3） “受限制股份單位計劃”的影響

①短期目標與長期目標、個人利益與企業(yè)價值相統(tǒng)一。RSU獎勵在戰(zhàn)略的視角上既看到了過去和當(dāng)下的利益，又著眼于未來的發(fā)展，充分反映了員工對于企業(yè)存在的意義和價值，不僅關(guān)系到員工個人價值的體現(xiàn)，更與企業(yè)未來的發(fā)展息息相關(guān)。

②充分調(diào)動員工的積極性。阿里巴巴集團設(shè)計的股權(quán)激勵計劃使得員工需要逐年獲得期權(quán)，而期權(quán)則是隨著獎金每年、每月或者每個季度的發(fā)放而發(fā)放，這樣可以保證激勵的滾動性，促使員工更加積極工作，取得的激勵效果較好。

③鞏固員工隊伍。由于4年內(nèi)每年發(fā)放25%的一份受限制股份單位，并在拿到受限制股份單位之后一年才可以行權(quán)，獲得收益，使得員工隊伍流動性平穩(wěn)，辭職率低，便于留住人才。

④體現(xiàn)公平性與競爭性。RSU獎勵的對象是全體員工，將全體的運營人員、技術(shù)人員、研發(fā)人員等高學(xué)歷人才全體員工最為激勵的對象，保證競爭的同時又保證了內(nèi)部的公平，有利于員工隊伍的穩(wěn)定。

三、華為“分紅制”和阿里巴巴“股權(quán)分享制”比較分析

1.二者相同點

（1） 二者都是股權(quán)激勵的手段。不論是員工100%持股的虛擬股權(quán)，還是“受限制股份單位計劃”，它們都屬于股權(quán)激勵的方式，給予激勵對象部分股東權(quán)益，提升他們的工作積極性，從而實現(xiàn)企業(yè)的長期目標。

（2） 二者都能有效激勵員工。華為的TUP計劃使得員工的勞動可以獲得巨大的虛擬股權(quán)的獎勵，每年可以分紅，并且能夠平穩(wěn)晉升無障礙;阿里巴巴的RSU能夠?qū)?yōu)秀員工發(fā)布受限制股份，并且績效越高股份越多。

（3） 二者都能實現(xiàn)企業(yè)的長期利益。不論是華為的良性循環(huán)機制還是阿里的四年分散行權(quán)，他們都注重員工未來的價值，注重能夠為企業(yè)帶來長期的利益，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)未來的持續(xù)發(fā)展。

（4） 個人價值與企業(yè)發(fā)展極大化統(tǒng)一。當(dāng)代優(yōu)秀企業(yè)的員工，無不對本企業(yè)的文化和價值觀充分認同，而阿里和華為則表現(xiàn)得尤為出眾，個人價值的增長基于企業(yè)文化、企業(yè)前景緊密融合，互助發(fā)展。

2.二者的差異

（1） 股權(quán)激勵方式不同。前面我們已經(jīng)提到華為主要是發(fā)放虛擬股權(quán)，而阿里主要是“受限制股份單位計劃”，二者在執(zhí)行方式、激勵內(nèi)容和要求上都有很大差異。

（2） 股權(quán)激勵要素不同，員工受益要素不同。華為我們強調(diào)是員工的勞動要素獲得收益而非資本要素，員工所有的收入歸根結(jié)底都是來自自己的勞動，而阿里巴巴的RSU則是資本要素獲利，員工獲得股權(quán)并由此獲得收益。

（3） 股權(quán)的性質(zhì)不同。華為發(fā)放給員工的股權(quán)是虛擬股權(quán)，不能出售不能轉(zhuǎn)讓，不能在二級市場上交易，它不屬于個人而屬于員工工會;而阿里巴巴發(fā)放的股權(quán)可以交易和買賣，不是虛擬股權(quán)。

（4） 鞏固員工隊伍的方式不同。華為更多偏向于激勵方式，用良好的企業(yè)環(huán)境和晉升渠道再加上股權(quán)的激勵來保留員工，而阿里巴巴偏向于利益強制性，用四年分散的股權(quán)對員工形成物質(zhì)和精神上的約束力，達到保留員工的目的。

3.二者的優(yōu)劣勢總結(jié)分析

華為的股權(quán)激勵制度總體來說是一種良性激勵手段，它的優(yōu)勢在于股權(quán)激勵運行的機制非常的完善并且明確，企業(yè)的文化導(dǎo)向十分清晰，在同行業(yè)人力資源競爭具有很大的優(yōu)勢;其良性的激勵循環(huán)機制是其他企業(yè)所不能比的，這個機制使得人才進入和退出井井有序，人盡其才，有才能的人很快就會被發(fā)現(xiàn)，無能的人很快就會被剔除，使得整個員工隊伍永葆青春，始終具有強大的創(chuàng)新力和競爭力;由于循環(huán)機制的存在，大大加強了企業(yè)內(nèi)部的競爭，也大大激發(fā)了員工的積極性，“胡蘿卜和大棒”雙重推動力并存;勞動要素成為最主要的要素使得員工的認同感和滿意度極高，人人都相信能者多勞、多勞多得。

它的缺點就是虛擬股權(quán)的激勵手段沒有辦法保證在與同行業(yè)企業(yè)的人才競爭中保持自己的員工隊伍，它有獎勵手段卻缺乏懲罰措施，員工離開企業(yè)不需要承擔(dān)太多的責(zé)任和損失;其次是狼性的循環(huán)誕生狼性的文化，然而狼性文化并不適合所有人，或者說所有人才，很多人可能需要在平穩(wěn)舒適的環(huán)境中才能發(fā)揮自己最大的力量，但華為沒有任何喘息的時間。

阿里巴巴的股權(quán)激勵制度最大的優(yōu)勢就是它真的極其鞏固員工隊伍，人力資源管理上說失去一塊錢帶來的心理落差遠大于得到一塊錢，人們可以選擇不去吃這塊蛋糕，即使你給他，但是當(dāng)你準備從他手里搶這塊蛋糕的時候，那他的落差要遠遠大于不吃一塊蛋糕。阿里的股權(quán)激勵方式使得很多原本想要離開的人才選擇留下，因為他們不想放下近在眼前的利益;阿里的股權(quán)激勵在很多投資者和員工雙重身份下的人眼里可能更具有價值，他們可以在二級市場上出售交易，在投資者眼中的價值可能會被放大。

它的缺點在于一方面內(nèi)部的晉升、發(fā)展、退出的機制沒有華為那樣的完善，同時它的人才創(chuàng)新積累比不上華為一代代的傳承和積淀;另一方面內(nèi)部員工持股在二級市場上交易和出售可能會損害企業(yè)的總體利益，損害股東的利益;同時內(nèi)部的競爭機制尚不如華為那般有效和激烈，最后捆綁式的股權(quán)激勵可能會帶來負面影響，反向促使員工離職。

四、總結(jié)與啟示

股權(quán)激勵是企業(yè)激勵的重要手段，也是現(xiàn)代企業(yè)的常規(guī)手段，股權(quán)激勵的方式有很多，彼此之間并無絕對的優(yōu)劣之分，需要綜合考慮企業(yè)的發(fā)展目標、發(fā)展歷史以及企業(yè)的核心價值觀等。不論是TUP還是RSU，他們都是管理和激勵領(lǐng)域的生動實踐和寶貴財富，我們都應(yīng)該認真學(xué)習(xí)借鑒，取長補短，為管理實踐而服務(wù)。

隨著經(jīng)濟的發(fā)展與社會的進步，企業(yè)對人才特別是高科技人才的需求量越來越大，與此同時企業(yè)之間對于人才的競爭也越發(fā)激烈。股權(quán)激勵作為吸引和保留人才的重要方式，也要結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境綜合分析，制定出適合企業(yè)發(fā)展需要并且在外部市場具有強大競爭力的股權(quán)激勵方式。

我們也要清楚，不論是哪一種激勵方式，都要不斷改進完善，鼓勵創(chuàng)新，都要緊跟時代和發(fā)展潮流，都要符合自身的發(fā)展要求，都要取其精華去其糟粕，永遠向前，為了企業(yè)的未來、員工的發(fā)展和社會的進步實現(xiàn)理論本身最大的價值。

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