張明崗

【摘要】近幾年集團(tuán)公司重點推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)，將財務(wù)、工經(jīng)、物資各業(yè)務(wù)板塊的線上系統(tǒng)進(jìn)行集成，創(chuàng)建共享服務(wù)中心集成門戶，重新構(gòu)建財務(wù)管理組織體系。根據(jù)公司生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大的實際情況，作為企業(yè)發(fā)展中不可或缺的財務(wù)部門和財務(wù)人員要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展面臨的新形勢，更好地解決企業(yè)發(fā)展遇到的新問題，就必須要“思變”，重構(gòu)財務(wù)體系，創(chuàng)新項目過程資金管理方式，為企業(yè)發(fā)展保駕護(hù)航。

【關(guān)鍵詞】新形勢；大環(huán)境；職能轉(zhuǎn)變；資金管理

【中圖分類號】F275.1

新形勢下的財務(wù)體系建設(shè)和資金管理是當(dāng)下現(xiàn)代企業(yè)管理的必修課、基本功，其深刻意義不言而喻?？茖W(xué)地實施可以提升企業(yè)經(jīng)營管理水平，加速企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展；反之則會給企業(yè)帶來資金短缺、人才流失的負(fù)面影響，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。新形勢下財務(wù)體系建設(shè)和資金管理的探討兼具理論性和實踐性，可以為現(xiàn)代企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展夯實基礎(chǔ)。

一、財務(wù)管理現(xiàn)狀及解決措施

（一）財務(wù)管理現(xiàn)狀

隨著近些年大數(shù)據(jù)滲透各行各業(yè)，財務(wù)共享開始進(jìn)入財務(wù)人員的工作領(lǐng)域，重點推進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)平臺建設(shè)，將財務(wù)、工經(jīng)、物資各業(yè)務(wù)板塊的線上系統(tǒng)進(jìn)行集成，創(chuàng)建共享服務(wù)中心集成門戶，是業(yè)財融合大勢所趨。從目前的情況看，集團(tuán)財務(wù)管理工作面臨以下問題。

1.財務(wù)管理模式依然延續(xù)傳統(tǒng)模式

財務(wù)部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置，依然沿用集團(tuán)公司—子分公司—項目部三級管理模式。受傳統(tǒng)財務(wù)管理模式的限制，業(yè)財共享系統(tǒng)是財務(wù)人員進(jìn)行日常核算的工具，共享服務(wù)中心后臺管控也停留在原始單據(jù)審核、資金支付審核等階段，依然履行的是傳統(tǒng)會計核算、監(jiān)督職責(zé)，未充分發(fā)揮利用共享服務(wù)平臺形成的數(shù)據(jù)庫進(jìn)行比對分析的優(yōu)勢，未堅持指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的初衷。

2.業(yè)財信息孤島情況未得到改善

近幾年集團(tuán)公司重點推行業(yè)財融合，線上運(yùn)行共享服務(wù)平臺集成門戶。優(yōu)化設(shè)計的業(yè)務(wù)流程涵蓋責(zé)任成本預(yù)算、驗工計價管理、變更索賠、合同管理、供應(yīng)商管理、市場比價、工程收方、對外結(jié)算、會計核算、資金支付、稅務(wù)管理、報表一鍵生成、各類報表比對分析等方面，涉及項目所有成本管理相關(guān)部門，但是目前許多業(yè)務(wù)表單未被正常使用，只在上級單位檢查的時候進(jìn)行突擊錄入。管理過程中，大量的數(shù)據(jù)比對分析資料依然習(xí)慣通過excel表格統(tǒng)計匯總，費(fèi)時費(fèi)力，未充分發(fā)揮平臺系統(tǒng)對比分析功能，不利于公司建立數(shù)據(jù)信息庫。

3.財務(wù)人員無法適應(yīng)業(yè)財融合發(fā)展趨勢

結(jié)合公司實際情況，為適應(yīng)快速擴(kuò)張的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，財務(wù)團(tuán)隊已擴(kuò)張至72人。據(jù)統(tǒng)計，項目總會計師占13.89%、部門負(fù)責(zé)人占22.22%、部門副職占16.67%、主管占11.11%、助理占5.56%、見習(xí)生占20.83%；從年齡結(jié)構(gòu)上看，40歲（含）以上的占8.33%、30歲（含）～40歲的占16.67%、30歲以下的占75%。從見習(xí)生到項目總會計師要經(jīng)歷見習(xí)生、財務(wù)部助理、主管、副部長、部長、副總會計師、總會計師7個崗位6個階段的歷練，建筑公司自成立到現(xiàn)在也就6年有余，提拔最快的財務(wù)人員用6年時間完成了7個崗位的跨越。提拔任用新人是為了適應(yīng)快速發(fā)展的需要，但同時也造成了財務(wù)人員工作經(jīng)驗積淀不夠，不能充分適應(yīng)業(yè)財融合的發(fā)展趨勢。

4.財務(wù)分析輔助決策的實用性不強(qiáng)

目前的經(jīng)濟(jì)活動分析流程是：由各業(yè)務(wù)部門提供相關(guān)分析數(shù)據(jù)，工經(jīng)部門負(fù)責(zé)編制責(zé)任成本分析，各部門數(shù)據(jù)傳遞到財務(wù)部后，項目財務(wù)部門將各業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)匯總后與賬面數(shù)據(jù)進(jìn)行對比，調(diào)整收入、成本差異，從財務(wù)的角度對經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行披露，最后報公司匯總，形成公司層面的經(jīng)濟(jì)活動分析報告。這種模式的缺點是各類數(shù)據(jù)傳遞層級多、時間長，過程中為滿足公司下達(dá)的各種指標(biāo)，存在調(diào)整數(shù)據(jù)的現(xiàn)象；年輕的財務(wù)人員，平時只專注財務(wù)核算工作，對各部門數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系理解不深，無法發(fā)掘數(shù)據(jù)差異背后隱藏的問題，甚至出現(xiàn)責(zé)任成本分析匯總的實際成本與經(jīng)濟(jì)活動分析中財務(wù)調(diào)整后的實際成本差異巨大的現(xiàn)象，最終導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)活動分析披露的財務(wù)信息失真，無法為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的決策提供及時、準(zhǔn)確的信息數(shù)據(jù)。

（二）解決措施

1.重建財務(wù)管理組織體系，重新劃分財務(wù)職能

在業(yè)財融合的大趨勢下，當(dāng)前財務(wù)管理依然延續(xù)傳統(tǒng)的“金字塔”模式。項目財務(wù)人員考核權(quán)放在項目經(jīng)理部，不易滿足工作中獨(dú)立性的要求。平時的工作僅著眼于某個項目，提供的財務(wù)信息數(shù)據(jù)對公司的決策用途不大。財務(wù)共享服務(wù)集成門戶上線運(yùn)行，為財務(wù)人員由前臺管理轉(zhuǎn)為后臺管控提供了信息技術(shù)支持。

（1）項目層面只設(shè)立報賬員。報賬員主要負(fù)責(zé)收集、整理各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的原始單據(jù)，負(fù)責(zé)與后臺進(jìn)行資料、信息的傳遞；熟悉項目管理過程中各類經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)所需的原始單據(jù)及審核要點；能夠獨(dú)立完成個人所得稅、增值稅等稅費(fèi)屬地預(yù)交工作；能夠用專業(yè)術(shù)語或通俗的語言對財務(wù)信息予以描述，滿足項目財務(wù)信息使用者的需求。

（2）后臺管理主要分為三個板塊：營運(yùn)分析板塊、業(yè)務(wù)處理板塊、資金管理板塊。

營運(yùn)分析板塊：該板塊主要通過數(shù)據(jù)平臺進(jìn)行比對分析，編制全面預(yù)算、制定風(fēng)險預(yù)警機(jī)制、鑒別把控財務(wù)風(fēng)險、預(yù)算分析、預(yù)算評價、稅務(wù)籌劃、業(yè)務(wù)評審風(fēng)險防控、企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況分析，深度參與企業(yè)經(jīng)營決策，為企業(yè)提供全方位、多維度的財務(wù)信息數(shù)據(jù)。

業(yè)務(wù)處理板塊：該板塊主要通過集成平臺履行會計業(yè)務(wù)核算、編制財務(wù)報表、內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)計、監(jiān)督預(yù)算過程執(zhí)行、資產(chǎn)管理、日常稅務(wù)管理，負(fù)責(zé)會計業(yè)務(wù)檔案資料的歸檔保管。

資金管理板塊：該板塊主要負(fù)責(zé)公司銀行賬戶管理、資金收支、編制資金使用計劃、日常資金調(diào)度、籌劃金融工具使用保管、應(yīng)收款項賬齡統(tǒng)計分析，建立預(yù)警機(jī)制，配合項目做好清欠工作。

2.提高集成平臺使用率，發(fā)揮比對分析優(yōu)勢

（1）從公司層面梳理目前的業(yè)務(wù)流程，進(jìn)一步加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容不能僅限于能夠使用軟件辦公，要確保受訓(xùn)人員清楚各業(yè)務(wù)板塊、各業(yè)務(wù)表單之間的邏輯關(guān)系，以及各流程完成后會形成怎樣的數(shù)據(jù)統(tǒng)計報表，同時要熟練掌握系統(tǒng)的維護(hù)。

（2）公司相關(guān)職能部門要對上線業(yè)務(wù)流程的使用情況進(jìn)行過程監(jiān)督、不定時抽查、建立獎懲機(jī)制，確保數(shù)據(jù)系統(tǒng)正常運(yùn)行，為建立后臺數(shù)據(jù)庫打好基礎(chǔ)。

（3）簡化審批流程，積極推動線上審批，改變目前線上線下同步審批的現(xiàn)狀，減少各業(yè)務(wù)部門重復(fù)性的工作，有利于推動各業(yè)務(wù)模塊上線運(yùn)行。

（4）選擇區(qū)域項目進(jìn)行試點，通過區(qū)域運(yùn)行發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，積累經(jīng)驗，以點帶面最終達(dá)到全面覆蓋。

3.加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)，實現(xiàn)會計轉(zhuǎn)型

豐富培訓(xùn)內(nèi)容，改變目前財務(wù)系統(tǒng)僅“導(dǎo)師帶徒”培養(yǎng)新人的單一方式。從某種意義來講，師傅的水平?jīng)Q定了徒弟的水平，不利于新人的綜合發(fā)展。

（1）對既有財務(wù)人員和后期引進(jìn)財務(wù)人員重分類、重定位，結(jié)合業(yè)財融合的大趨勢逐步區(qū)分管理型會計和財務(wù)會計。

（2）培訓(xùn)重點在于提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)，最終達(dá)到從“專業(yè)通”到“行業(yè)通”。

（3）加強(qiáng)員工大數(shù)據(jù)邏輯思維的培養(yǎng)，適應(yīng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，為后續(xù)強(qiáng)化財務(wù)事前預(yù)算、事中控制、事后分析儲備人才力量。

（4）試行跨專業(yè)輪崗制（財務(wù)、工經(jīng)、物資），引導(dǎo)現(xiàn)有人員熟悉業(yè)務(wù)前端。

（5）不斷強(qiáng)化財務(wù)人員服務(wù)意識，逐步將財務(wù)人員在管理過程中“什么不能干”“什么能干”的固有意識，換成“如何將不能干轉(zhuǎn)變?yōu)槟芨伞薄?/p>

4.轉(zhuǎn)變觀念，改變現(xiàn)狀

（1）強(qiáng)化營運(yùn)分析體系，首先是觀念的轉(zhuǎn)變。業(yè)財融合下的財務(wù)分析不能僅停留在披露收入、成本、利潤、責(zé)任成本盈虧的階段，而應(yīng)該發(fā)掘企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)背后隱匿的信息。財務(wù)人員也不能僅僅將各業(yè)務(wù)部門上報的數(shù)據(jù)簡單匯總后便出具分析報告，要深入分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)之間的邏輯關(guān)系，并加強(qiáng)與業(yè)務(wù)部門的溝通交流。經(jīng)濟(jì)活動分析的目的是“發(fā)現(xiàn)問題，解決問題”，在業(yè)財融合的大趨勢下，隨著技術(shù)手段的不斷更新，最終企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況將通過定量指標(biāo)予以反映。例如，同類項目按不同區(qū)域劃分水電費(fèi)是多少、增值稅稅費(fèi)率是多少、規(guī)費(fèi)是多少、措施費(fèi)是多少等。通過定量指標(biāo)指導(dǎo)投標(biāo)報價，加強(qiáng)過程成本管控。

（2）利用共享服務(wù)平臺集成門戶從后臺直接提取數(shù)據(jù)，改變目前個體分析逐級匯總導(dǎo)致財務(wù)信息失真的現(xiàn)狀。引入新的營運(yùn)分析指標(biāo)，加強(qiáng)企業(yè)各項目、區(qū)域，甚至是同行業(yè)橫向?qū)Ρ确治?，深度披露企業(yè)發(fā)展過程中存在的問題，挖掘企業(yè)發(fā)展的潛力，為企業(yè)決策層提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)信息，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。

（3）改變目前季度分析、年度分析的現(xiàn)狀，通過數(shù)據(jù)平臺實時監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時分析、糾偏。針對問題項目、問題事項進(jìn)行專項分析，強(qiáng)化營運(yùn)分析板塊團(tuán)隊建設(shè)，使其成為公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行過程中的“千里眼”“信息庫”“導(dǎo)向標(biāo)”。

二、建筑行業(yè)資金不足產(chǎn)生原因及應(yīng)對措施

（一）資金短缺產(chǎn)生的原因

1.外因

目前我國的建筑市場是典型的買方市場，企業(yè)獲利空間越來越小。發(fā)包方為實現(xiàn)變相融資，壓低工程進(jìn)度款支付比例或按節(jié)點付款；項目開工初期各類保證金、規(guī)費(fèi)、保險費(fèi)一次性支出，都導(dǎo)致項目資金壓力過大。受環(huán)保政策的影響，原材料采購環(huán)節(jié)賣方市場地位凸顯，主材費(fèi)支付比例自2017年以后大幅攀升；2020年5月《農(nóng)民工工資保障條例》出臺以來，要求全額支付農(nóng)民工工資，農(nóng)民工維權(quán)意識不斷增強(qiáng)，分包隊伍墊付資金壓力轉(zhuǎn)到了項目部管理過程中，進(jìn)一步加大資金壓力。

2.內(nèi)因

公司成立以來，產(chǎn)值規(guī)模和營銷規(guī)模成倍速增長，受房建市場回款周期長的影響，收尾項目、在建項目雙分天下，工程預(yù)留金、質(zhì)保金居高不下；已完工項目不能及時完善債權(quán)確認(rèn)手續(xù)，調(diào)價補(bǔ)差、變更項目未能及時辦理，最終結(jié)算打包處理，喪失談判主動權(quán)，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益流失；資金計劃缺乏前瞻性，金融工具到期日、辦理金額與項目資金回款日、回款金額不匹配，導(dǎo)致出現(xiàn)項目匯票集中到期而無資金償還的情況；高存貨占用項目生產(chǎn)資金，不能形成債權(quán)，資金無法回流。

（二）解決措施及建議

1.引入考核指標(biāo)

目前物資總控計劃、限額發(fā)料、月末盤點雖然為常態(tài)化管理，但實際貫徹落實情況因各項目管理團(tuán)隊水平參差不齊等多種因素的影響不盡如人意。引入考核指標(biāo)，并將指標(biāo)納入經(jīng)濟(jì)活動分析、季度績效考核，結(jié)合公司月末對項目不定時抽查，有利于倒逼項目嚴(yán)格落實盤點制度，合理調(diào)整工程原材料儲備量及進(jìn)貨時間，最終達(dá)到降低存貨、延遲付款周期、釋放資金壓力的目的。

2.合理的稅收籌劃

建筑公司作為集團(tuán)公司專業(yè)化子公司，承攬的施工任務(wù)較鐵路項目具有特殊性。建議公司項目聯(lián)動，針對已完工的一般計稅項目，結(jié)合房建項目特點重新測定增值稅稅負(fù)比例。最終根據(jù)不同地域、不同項目類型將進(jìn)項稅發(fā)票需選擇的稅率指標(biāo)化，引導(dǎo)項目進(jìn)行合理的稅務(wù)籌劃。

自“營改增”以來，集團(tuán)公司就提出“非一般納稅人不合作，進(jìn)項稅應(yīng)取盡取、應(yīng)抵盡抵”，目前增值稅稅率經(jīng)過兩次調(diào)整，在實際管理過程中出現(xiàn)增值稅留底的情況，實際是占用過程生產(chǎn)資金。勞務(wù)分包、專業(yè)分包可以適當(dāng)選擇低稅率，減少進(jìn)項留底，過程中節(jié)約現(xiàn)金支出。以不含稅成本100萬元為例，高稅率與低稅率兩種情況對比如表1所示。

選擇低稅率進(jìn)項發(fā)票可以使項目減少分包款項支出6萬元，增值稅預(yù)交增加0.11萬元（6/1.09×2%），綜合減少資金支出5.89萬元，同時減少分包單位附加稅成本0.72萬元。項目部應(yīng)做好分包發(fā)票取票及分包扣除工作，減少過程中因預(yù)繳增值稅過多而形成的增值稅留底，緩解項目過程資金壓力。

財務(wù)人員要在項目前期的合同評審和談判中，針對稅率的選擇提出主導(dǎo)性意見，同時要注意防范稅務(wù)風(fēng)險。根據(jù)稅法規(guī)定：一般納稅人為甲供工程提供建筑工程服務(wù)可以選擇簡易計稅方式。甲供工程是指全部或部分材料、設(shè)備、動力由發(fā)包方自行采購的建筑工程。該條款并未明確部分的具體比例是多少，為后期稅收籌劃創(chuàng)造了空間。因各地稅務(wù)執(zhí)行差異，財務(wù)人員要加強(qiáng)與稅務(wù)部門溝通，防范稅務(wù)風(fēng)險。

3.金融工具使用“一項一策”

從整個公司掌握的金融工具使用額度，到綜合考慮保證金繳納及項目償還能力，不可能做到面面俱到。針對目前現(xiàn)狀，應(yīng)著重解決三個問題：一是有限的金融工具額度應(yīng)該如何分配；二是什么樣的項目可以使用金融工具；三是金融工具辦理的時間、期限如何選擇。

（1）各項目金融工具的分配應(yīng)結(jié)合項目回款比例、綜合利潤率予以確定。以合同造價100萬元，過程支付比例65%，項目綜合利潤率5%為例。過程65%資金可以解決68.42%的債務(wù)問題（100×65%/100×95%），若對外資金綜合支付比例為80%，相當(dāng)于資金缺口為11.58%，該部分資金缺口可以通過金融工具解決，作為項目累計未到期金融工具控制紅線。

（2）從公司一體化考慮，金融工具不應(yīng)僅成為資金短缺項目的救命稻草。筆者認(rèn)為資金缺口較小的項目回流資金后，可以提高保證金繳納比例，業(yè)主按月及時撥款并能滿足自平衡項目可以實施全額保證金，對這類項目相關(guān)人員要予以獎勵。公司在下達(dá)責(zé)任成本的時候，要充分考慮增加的財務(wù)成本。

金融工具辦理時間及辦理期限應(yīng)結(jié)合項目回款時間、回款金額等關(guān)鍵要素予以確定。目前大部分項目都是按節(jié)點付款，在第一個付款節(jié)點前建議項目辦理1年期金融工具。第一個節(jié)點到達(dá)后如果業(yè)主按時付款，說明業(yè)主單位有一定的履約能力，如果后期工程款月結(jié)或兩個月一結(jié)，可以適當(dāng)考慮辦理時間較短的金融工具。如果后續(xù)施工仍然按照節(jié)點付款，要綜合考慮節(jié)點完成時間再確定辦理期限。該項工作可以由公司根據(jù)項目情況，同時結(jié)合公司總體金融工具到期日予以調(diào)整，防止因金融工具集中到期無法兌付，同時避免因所有項目都辦理長期金融工具，導(dǎo)致額度無法釋放，影響金融工具周轉(zhuǎn)使用。房建項目在使用金融工具時，尤其要考慮整個項目過程中付款的真空期。

4.引新扶老，合作共贏

隨著生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，公司總承包項目、EPC項目等多種項目類型并存，尤其是EPC項目過程墊付資金量大，選擇優(yōu)質(zhì)合作伙伴勢在必行。

合作單位個人推薦、項目預(yù)評、公司考察嚴(yán)把準(zhǔn)入關(guān)?？疾靸?nèi)容包含但不限于在建項目工程質(zhì)量、文明施工、履約情況、資金情況、在手項目合同付款比例、管理團(tuán)隊基本情況、勞動力來源及組織情況、持證人員情況、在建項目業(yè)主評價等。合作單位分級管理，定期考核。針對合作單位履約情況、資金情況、工程質(zhì)量情況等綜合評定該單位能干什么類型的項目，能干多大體量的項目。綜合評判，合理劃分施工任務(wù)量。公司層面要嚴(yán)格把控優(yōu)質(zhì)合作單位在公司承攬的施工任務(wù)量，避免因承攬施工任務(wù)過多，超出資金承受底線。

5.轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)區(qū)域一體化發(fā)展

目前公司正在推行項目管理、市場營銷、項目黨建區(qū)域一體化管理。區(qū)域市場做大以后，勢必形成承包模式不同、分包模式不同、資金回款條件不同等多種形態(tài)并立的局面。作為區(qū)域管理要明確哪些項目是用來獲取利潤；哪些項目是用來樹立形象、強(qiáng)化區(qū)域市場；哪些項目是用來賺取現(xiàn)金流，通過金融杠桿盤活區(qū)域資金。回款比例較好，利潤可觀的項目建議采用自主分包，此類旨在鍛煉管理團(tuán)隊，保利潤、?，F(xiàn)金流，發(fā)揮金融工具杠桿作用，盤活區(qū)域資金，為區(qū)域滾動發(fā)展積蓄力量?；乜畋壤^好，但利潤較低的項目建議直接采用多工序分包，旨在緩解因項目自主分包管理費(fèi)用高而造成的項目成本壓力。該類項目前期要充分籌劃、預(yù)判，若能跟合作單位談判以金融工具支付工程款，同樣可以達(dá)到盤活區(qū)域資金的目的。

6.探討資金延伸監(jiān)管的可操作性

平時支付分包商工程款的銀行賬戶，一般會人為將該款項作為分包商的自有資金。企業(yè)的稅前利潤=現(xiàn)金流入-現(xiàn)金流出，即凈現(xiàn)金流，也就是說企業(yè)在此過程中的大部分資金都需要來支付稅金及成本費(fèi)用。從這個角度來看，支付給分包商的款項并不能完全認(rèn)定為分包商的自有資金，為資金延伸監(jiān)管提供了理論基礎(chǔ)。在國家鐵路施工中，業(yè)主單位對總承包單位經(jīng)常通過銀行進(jìn)行第三方監(jiān)管，對資金延伸監(jiān)管具有借鑒意義。分包商簽訂合同后，針對項目在銀行開立結(jié)算專戶，簽訂三方監(jiān)管協(xié)議，通過銀行完善的結(jié)算服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，動態(tài)監(jiān)控資金流向。分包商將簽訂的采購合同、勞務(wù)合同到項目備案，項目以此為基礎(chǔ)編制資金支付計劃，有效防止資金挪用。

三、結(jié)論

世界形勢變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展終有規(guī)律可循，財務(wù)體系建設(shè)和資金管理亦是如此。無論新形勢和外部大環(huán)境如何復(fù)雜多變，只要秉承企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展初心和使命，在實踐中摸索，在摸索中成長，在成長中總結(jié)，在總結(jié)中提高，定能踏平新形勢下財務(wù)體系建設(shè)和資金管理的荊棘之路。

主要參考文獻(xiàn)：

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