曹欣蓓

“大家都忙，我沒空聽你抱怨老板智障，以后這類事別來找我?！痹谝粋€周末的晚上，楊小鐘毫不留情地掛斷了電話。

或許有人會以為，電話另一頭是位平凡社畜，因為苦水倒得太多，終于引起了楊小鐘的不耐煩，但實際上，電話那頭挨罵的人身居高位，是一名光鮮亮麗、有頭有臉的前外企高管。在被高薪挖到了民企后，這位高管倍感不適，在周末的夜晚像個普通打工人一樣，選擇打電話訴苦。

在楊小鐘看來，問題的根源不在于訴苦太長，而是在于格局不夠?！熬谷唤o我打這樣一個電話，希望我去共情，一直找我當垃圾桶吐槽，讓我說老板不對，我說你這種沒發(fā)展、沒格局的做法太瞧不起自己，也瞧不起我了?！?h3>- 01 -玻璃心與花架子

作為寰略培訓咨詢的創(chuàng)始人，楊小鐘與不少外企高管打過交道，甚至還幫民企老板面試過外企高管。但在此過程中，楊小鐘也發(fā)現(xiàn)不少來自外企的玻璃心與花架子。

楊小鐘表示：“老板確實有缺點，但偏偏就有那一個優(yōu)點，因此成就了現(xiàn)在這家企業(yè)?？赏馄蟾吖軅兛床坏饺魏我粋€優(yōu)點，看到的全是缺點，而且那99個缺點全都是圍繞自己利益來的。”

“還有一些高管，因為他們的年齡一般都是超過45歲的，體力跟不上。一般我們這樣的聊一整天都沒問題，可他聊了一個小時以后就累了，要在那里休息。”

專業(yè)性上的不及預期是楊小鐘發(fā)現(xiàn)的更嚴重的問題。他總結了一個現(xiàn)象：民企高管其實不太愛拋頭露面，對外演講較少，可外企高管往往在這方面格外踴躍，“外企高管自信感是很強的，他們也很習慣去presentation，或是做指導”。

楊小鐘也曾對外企高管們心懷期待，認為這些來自知名企業(yè)、光鮮亮麗的外企精英們能帶來真知灼見，可是現(xiàn)場聽了幾次后，他大失所望，認為不過爾爾——“可你說他的內容里有多少干貨呢？其實也就那么回事?！?/p>

中國的市場環(huán)境更多變、更復雜，企業(yè)從0到1的過程充滿了激烈競爭，而外企高管們所處的企業(yè)生命周期截然不同，已然是從100到N的精益求精，他們更習慣于在一個護城河足夠深的大企業(yè)守成，而不是在兇殘狼群中廝殺突圍。

在楊小鐘看來，習慣于在成熟框架體系內做事的外企高管，一旦跳出固有的舒適圈，或是進行創(chuàng)業(yè)，大概率會失敗。

“因為他會按照這個框架來做事情。但其實有很多對于企業(yè)的經(jīng)營成果來講，這些框架都是在一定的過程之后形成的結果，它并不是原則。所以如果一個創(chuàng)業(yè)者一味地去按照這個框架來做事情的話，基本上他失敗的概率會非常大?！?/p>

信息繭房的概念是由哈佛大學法學院教授、奧巴馬總統(tǒng)的法律顧問凱斯？桑斯坦在其2006年出版的著作《信息烏托邦——眾人如何生產(chǎn)知識》中提出的，指人們關注的信息領域會習慣性地被自己的興趣所引導，從而將自己的生活桎梏于像蠶繭一般的“繭房”中的現(xiàn)象。

對于長期身處外企的高管們而言，他們同樣將自己桎梏于名為財富500強的信息繭房之內，桎梏于百年企業(yè)紅利所帶來的資源、尊重與名望，如果一味地抱持外企人的優(yōu)越感，對自己的過往成績沾沾自喜，只會被民企老板們說成“花拳繡腿”“不夠接地氣”。

- 02 -數(shù)據(jù)正確與情懷正確

與楊小鐘不同的是，Vincent對于外企高管的專業(yè)度更為認可。

Vincent不僅是太問企業(yè)的聯(lián)合創(chuàng)始人，他還在獵頭這個行業(yè)做了16年，并且還擔任高管教練的工作。

16年前，Vincent剛入行，主要負責替外企尋找人才。時光荏苒，隨著民企的發(fā)展勢頭日趨旺盛，外企則漸漸式微，16年后，Vincent的服務對象早已發(fā)生了變化，主要負責替民企尋找高管。

其中，不乏許多從外企前往民企的高管。

Vincent坦言，根據(jù)他的經(jīng)驗總結，大部分外企高管前往民企后，都難以獲得期望中的成功，并且，導致不成功的因素往往不是因為能力，而是因為難以適應角色的變化。

“絕大部分外企在中國其實只是一個執(zhí)行機構，何況很多高管還不是機構的一把手，他可能是二把手、三把手，所以他看到的是一個執(zhí)行機構里的片段，但民企卻需要整個經(jīng)營者的思維。”

在Vincent看來，不少外企高管無法適應從執(zhí)行者到經(jīng)營者的轉變，就像身為職業(yè)經(jīng)理人的他們，難以理解民企老板看待自己的公司時，就像在看待自己一手帶大的孩子。

這份感性大于理性的情緒，至少高管Baron就不能理解。

Baron是一家知名外企戰(zhàn)略部負責人，他曾根據(jù)扎實的數(shù)據(jù)分析及市場解讀，幫助外企更好地在中國開展業(yè)務，隨后，Baron被重金相邀，來到了一家民企，上任第一件事就是要解決民企某個分公司持續(xù)虧損的問題。

Baron在考察后發(fā)現(xiàn)：“那個分公司真的沒必要再開了，所從事的行業(yè)沒有前景，整個公司效益也不行，從戰(zhàn)略經(jīng)營的角度就應該關掉，或者賣掉，誰愿意接盤誰就去。”

他的建議從戰(zhàn)略的角度無可指摘。分公司的業(yè)務范疇屬于早年剛起家時所從事的行業(yè)，如今民企已經(jīng)轉型成功，是一家知名的多元化集團，隨著早年涉足的行業(yè)逐漸被時代拋棄，索性割肉關停也罷。

但民企老板始終不同意，并且反復對Baron說“你再想想”“再找找辦法”“哪怕再虧幾年，找個辦法讓它盈利轉正”……

Baron覺得難以理解。他明明已經(jīng)給出了經(jīng)過全方位考察分析，最合理客觀的建議，再守著這個回天乏術的分公司有什么意義？

當民企老板與外企高管彼此各執(zhí)一詞，離心就此發(fā)生。

在Vincent看來，對于外企高管們而言，同理心是融入民企的重要因素。面對爭執(zhí)，與其站在自己的角度鉆牛角尖，不如設身處地思考對方曾經(jīng)歷過什么，究竟是什么因素促使民企老板表現(xiàn)得如此“蠻不講理”。

原因很簡單——這家分公司是民企創(chuàng)始人當年發(fā)家的地方，老板舍不得。

再精密的分析、再理性的計算，終是難抵情懷二字。在與老板爭執(zhí)的過程中，Baron也曾找過朋友抱怨，可朋友的回復堪稱一針見血：“你以為老板真的是傻子嗎？他能把企業(yè)做這么大，會真的意識不到這家分公司已經(jīng)沒救了嗎？就是舍不得，所以還想再試試，所以才會花錢請人想辦法。”

最終，Baron向老板提交了一稿更為委婉的建議：暫停分公司業(yè)務，花點小錢改裝一下，變成企業(yè)文化博物館。這樣一來，不僅老板欣然接受，連帶著公司當年共同打江山的元老們也對這位新來的外企高管青眼相加。

Baron是幸運的。雖然他像眾多外企高管一樣，在初入民企時，碰到了面對專業(yè)性的戰(zhàn)略分析看似不可理喻、完全講不通話的民企老板，但Baron被朋友點醒，在了解了老板內心的糾結后，作出了不僅懂專業(yè)，更是懂人情的戰(zhàn)略建議。

- 03 -專業(yè)精英與土家兵

更多時候，Vincent所指的從執(zhí)行者到經(jīng)營者的變化，并非根據(jù)老板的過往經(jīng)歷理解他的情懷，從而給出一個具有人文關懷的戰(zhàn)略決策。民企老板肩負著企業(yè)生死存亡的壓力，頂著槍林彈雨一路廝殺，作為被高薪聘請而來的外企高管，不僅要站在經(jīng)營者的角度理解民企老板，還要理解整個民企。

人才梯隊不完善是外企高管進入民企后，常常會碰到的問題。

Luis剛到民企時，每天都覺得與環(huán)境格格不入。“外企是很規(guī)范的，但去民企后一看，大家的素質、談吐表達能力、做PPT思路……很多事情都會看不順眼?！?/p>

Leon也碰到過類似的問題。進入民企后，他發(fā)現(xiàn)下屬無論是學歷或是能力，都與外企的基層人員相差太大，老板答應幫助他多招點下屬，可人事給的每一份簡歷在他看來都是不合格的。

“總結而言，民企上層的管理者還是比較優(yōu)秀的，都經(jīng)過了時間的考驗，能力也很強，底層的能力可能會稍微弱一點，然后中間這一層管理者就會相對來說比較少，合格的能力強的也不是很多?！?/p>

人才密度是指一個組織中優(yōu)秀人才的數(shù)量在組織人員總數(shù)中所占的比例。較之于擁有成熟體系和完整招聘流程的外企，民企的人才密度相對較低，基層員工的能力更是參差不齊。

在Vincent看來，居高臨下地嫌棄只說明外企高管依然學不會轉換視野，沒有實現(xiàn)從執(zhí)行者到經(jīng)營者的轉變，更是無法通過同理心，站在民企老板和整個民企的角度換位思考。

Vincent表示：“作為高管，你必須要理解這個企業(yè)能夠走到現(xiàn)在，能夠實現(xiàn)這樣一些經(jīng)營成果，跟現(xiàn)在這個團隊是分不開的。高管不能堅持認為民企的現(xiàn)狀是有問題的，卻看不到背后的合理性?！?/p>

在訪談中，謙卑是Vincent反復提及的詞，他主張外企高管放下成見，擁有同理心并推己及人。這位經(jīng)驗豐富的高管獵頭表示，在替民企挑選外企高管時，有一類高管會被他直接排除：“一般來講，我會看你有沒有想清楚為什么要加入民企，如果你的出發(fā)點是救世主心態(tài)，認為我在外企有很多東西，隨便到民企去做一下都是很大的提升，那我覺得這問題就比較大了?！?/p>

在進入民企后，有一些外企高管逐漸做到了Vincent所說的謙卑。當人事給出的候選人簡歷頻頻不符合需求時，高管Leon并沒有埋怨民企資源差，或是人事沒有選人眼光，而是放低了身段，與人事共同挑選簡歷，發(fā)動自己的朋友圈物色合適人選。

Leon略帶無奈地笑著表示：“如果在外企，這件事肯定不需要我做，HR部門分工明細且極為專業(yè)，但民企的資源豐富度與外企不能相比，這時候我只能幫人事一起去找，等未來招人真的變成很重要的事情時，我們再逐漸完善人事隊伍和招聘機制，然后我也可以逐漸從招聘的事情里解脫出來。但如果我堅持要求，必須給我準備好像外企一樣的招聘專員，那這件事就推進不下去了。既然選擇離開外企，就必須配合民企現(xiàn)有的資源作調整?！?/p>

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羅素說：“對確定性的追求是人類的本性，也是一種思維的惡習?！睂τ谀切┻x擇打破信息繭房、跳出舒適區(qū)的高管們而言，離開外企固然是一種勇敢的嘗試，可是在進入民企后，如何放棄多年來外企經(jīng)驗所帶來的確定性的工作模式，放棄過往思維形成的惰性，這才是更大的考驗。

包括Vincent與楊小鐘等在內的第三方觀察者不約而同地表示：很多外企高管覺得自己是救世主，或者希望一進入民企后，就立刻能帶來翻天覆地的變革，但這樣的人往往難以成功。

Vincent總結道，民企老板確實希望外企高管將更成熟的體系帶入企業(yè)，但在執(zhí)行過程中，外企高管往往做不到落地過程中的磨合：放下自身的優(yōu)越感，懷著謙卑的心態(tài)與民企老板建立信任并達成共識，讓變革逐步實施。

“所以在篩選高管的過程時，對我而言最重要的因素就是，外企高管到民營企業(yè)去，他的心態(tài)究竟是什么？”