彭杉

[摘 要]管理會(huì)計(jì)作為企業(yè)管理的重要組成部分，是當(dāng)前會(huì)計(jì)發(fā)展的大趨勢(shì)，而全面預(yù)算管理是管理會(huì)計(jì)在企業(yè)得以落地的主要抓手。雖然大多數(shù)行業(yè)內(nèi)公司實(shí)施了全面預(yù)算管理，但是浮于表面的多，管控落地的少。文章以一家提供城市更新項(xiàng)目咨詢顧問的輕資產(chǎn)服務(wù)型公司G為例，就G公司在全面預(yù)算管理中遇到的問題進(jìn)行探討，提出深化全面預(yù)算管理的合理化建議。全面預(yù)算管理能使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)具體化，也便于企業(yè)在獲得經(jīng)營(yíng)信息后及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略部署，對(duì)長(zhǎng)期或短期的企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都有實(shí)際指導(dǎo)意義。

[關(guān)鍵詞]G公司;全面預(yù)算管理;績(jī)效考核

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.24.160

1 引言

預(yù)算管理是指企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對(duì)未來一定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)的財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和籌劃，科學(xué)合理配置企業(yè)各項(xiàng)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)資源，并對(duì)執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和分析，對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，進(jìn)而推動(dòng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理活動(dòng)。

2 全面預(yù)算管理的意義

2.1 是落實(shí)公司戰(zhàn)略規(guī)劃的重要管理會(huì)計(jì)工具

全面預(yù)算管理是企業(yè)以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)未來一定期間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)成果進(jìn)行全面預(yù)測(cè)和規(guī)劃，幫助企業(yè)科學(xué)合理的配置資源;它通過對(duì)實(shí)際運(yùn)營(yíng)的指引、推動(dòng)和把控，將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落到實(shí)處，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.2 有助于優(yōu)化資源配置，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

全面預(yù)算管理包括業(yè)務(wù)預(yù)算管理和財(cái)務(wù)預(yù)算管理。業(yè)務(wù)預(yù)算是基礎(chǔ)，是業(yè)務(wù)部門對(duì)未來的工作計(jì)劃的貨幣化表現(xiàn)，由項(xiàng)目部門來考慮和擬定，但往往出于本位主義，僅考慮業(yè)務(wù)發(fā)展和發(fā)展需要的資源，可能會(huì)出現(xiàn)目標(biāo)與資源不匹配的情形。財(cái)務(wù)部門通過對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算的綜合平衡，統(tǒng)籌安排，可以提高資源配置與業(yè)務(wù)匹配度，減少資源浪費(fèi)，降低公司運(yùn)營(yíng)成本，順利實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.3 有效提升部門協(xié)同能力

從項(xiàng)目周期假設(shè)到人員定編，從項(xiàng)目拓展布局到成本預(yù)測(cè)，從市場(chǎng)形勢(shì)預(yù)判到收入估計(jì)，只有各部門緊密配合才能編出滿足公司管理要求、引導(dǎo)公司發(fā)展的全面預(yù)算方案。公司通過編制項(xiàng)目預(yù)算，組織各個(gè)部門將資源進(jìn)行整合分配;通過預(yù)算分析會(huì)議的召開，各部門各層級(jí)可以了解到公司的運(yùn)營(yíng)情況。部門間根據(jù)自己所掌握的信息進(jìn)行溝通和交流，確保信息的及時(shí)傳遞和分享，同時(shí)避免某個(gè)部門形成信息壁壘或信息孤島。

3 G公司全面預(yù)算管理中存在的問題

3.1 未能選擇合適的預(yù)算編制方法

G公司是一家提供城市更新項(xiàng)目咨詢顧問的輕資產(chǎn)服務(wù)型公司，目前采用增量預(yù)算法來編制預(yù)算。然而G公司處于一個(gè)生產(chǎn)周期相對(duì)較長(zhǎng)的城市更新行業(yè)，各年度的收入和成本費(fèi)用支出內(nèi)容均不相同，增量預(yù)算法并不適合G公司。G公司在制定預(yù)算指標(biāo)時(shí)，根據(jù)上級(jí)運(yùn)營(yíng)部門的要求，需要制定與上年相比保持一定增長(zhǎng)率的利潤(rùn)指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門以上年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，考慮增長(zhǎng)率對(duì)當(dāng)年度的收入成本費(fèi)用進(jìn)行預(yù)計(jì)，確定收入、利潤(rùn)、人均費(fèi)效比等預(yù)算指標(biāo)。未考慮收入實(shí)現(xiàn)的預(yù)計(jì)時(shí)間，也未囊括導(dǎo)致增長(zhǎng)率異常的必須發(fā)生的費(fèi)用。一短一長(zhǎng)，預(yù)算指標(biāo)與實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況差距甚遠(yuǎn)。

3.2 預(yù)算執(zhí)行不到位，多發(fā)預(yù)算調(diào)整事件

由于G公司采用增量預(yù)算法編制年度預(yù)算，且上級(jí)運(yùn)營(yíng)部門要求利潤(rùn)指標(biāo)較上年相比需保證一定的利潤(rùn)增長(zhǎng)率，部分無規(guī)律性的大額費(fèi)用無法納入年度預(yù)算方案，形成較多預(yù)算外事項(xiàng)和超預(yù)算事項(xiàng)，從而造成多次報(bào)批，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢和高成本。

3.3 預(yù)算考核體系不完善

G公司采用員工績(jī)效與公司的凈利潤(rùn)、人均費(fèi)效比等指標(biāo)掛鉤的考核方案。而G公司受業(yè)務(wù)特點(diǎn)的影響，根本無法保持規(guī)律的利潤(rùn)增長(zhǎng)速度。年度考核時(shí)，因預(yù)算指標(biāo)無法客觀衡量公司當(dāng)年度形成的業(yè)績(jī)成效，考核結(jié)果有失公允，造成業(yè)務(wù)拓展不好的年份員工收入低，業(yè)務(wù)拓展好的年份員工收入仍然低的局面，對(duì)員工的工作積極性造成了一定的打擊，也不利于調(diào)動(dòng)各部門達(dá)到預(yù)算目標(biāo)的積極性。

4 提高全面預(yù)算管理水平的具體辦法

G公司應(yīng)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，建立適應(yīng)自身運(yùn)營(yíng)特點(diǎn)的預(yù)算管理體系：明確預(yù)算管理的組織架構(gòu);確立預(yù)算管理流程和制度規(guī)范;采用合適的預(yù)算編制和執(zhí)行管理辦法;加強(qiáng)項(xiàng)目拓展的全生命周期管理。

4.1 建立項(xiàng)目預(yù)算和年度預(yù)算雙閉環(huán)全面預(yù)算管理體系

G公司要想真正發(fā)揮全面預(yù)算的管理作用，應(yīng)采用以項(xiàng)目拓展全周期為主、年度運(yùn)營(yíng)為輔的雙閉環(huán)全面預(yù)算管理體系，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目預(yù)算與年度預(yù)算的有機(jī)結(jié)合。

4.1.1 采用項(xiàng)目預(yù)算法編制項(xiàng)目預(yù)算

項(xiàng)目預(yù)算是按項(xiàng)目周期為單位來編制一個(gè)項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)狀況和運(yùn)營(yíng)成果。采用項(xiàng)目預(yù)算法來編制全面預(yù)算，能夠包含所有與項(xiàng)目有關(guān)的收入成本，容易計(jì)量項(xiàng)目的可實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

在預(yù)算編制過程中，項(xiàng)目部應(yīng)積極參與，對(duì)項(xiàng)目未來3～5年的發(fā)展進(jìn)行研判;以過去相似項(xiàng)目的成功數(shù)據(jù)為標(biāo)桿，通過對(duì)可能發(fā)生的一些重要事件進(jìn)行深入分析調(diào)整。根據(jù)以往的資料和市場(chǎng)研判，管理者和項(xiàng)目部進(jìn)行充分的溝通，闡明公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及準(zhǔn)備如何實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目部根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者意圖，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到業(yè)務(wù)目標(biāo)，制訂業(yè)務(wù)計(jì)劃。

項(xiàng)目部從項(xiàng)目出發(fā)，根據(jù)工作計(jì)劃，以取得供地為起點(diǎn)，通過對(duì)業(yè)務(wù)過程的推演，倒推項(xiàng)目拓展過程中需要公司配置的資源，考慮關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，明確工作計(jì)劃與項(xiàng)目拓展預(yù)算的推導(dǎo)邏輯，形成部門層面的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)預(yù)算草案。

財(cái)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)部門上報(bào)的項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)預(yù)算草案，按財(cái)務(wù)口徑對(duì)其進(jìn)行羅列匯總，生成財(cái)務(wù)預(yù)算方案的框架。財(cái)務(wù)部應(yīng)綜合考慮公司的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理水平、營(yíng)運(yùn)周期等因素，收集同行業(yè)經(jīng)營(yíng)信息，對(duì)人力成本和其他成本進(jìn)行綜合平衡。

公司的主要成本是人力成本，管好了人力成本，就等于管好了公司預(yù)算的半壁江山。人力成本，一是要確定薪酬水平，二是要確定在職人數(shù)。財(cái)務(wù)部門要與業(yè)務(wù)部門、人事部門、運(yùn)營(yíng)部門緊密溝通，了解行業(yè)內(nèi)各層級(jí)崗位的薪酬水平，考慮吸引人才的需求，可以在中位數(shù)的基礎(chǔ)上上浮一定比例來確定人力成本預(yù)算;研判公司人員與項(xiàng)目的配比關(guān)系，以及項(xiàng)目的不同階段，對(duì)工作人員的數(shù)量和能力需求，以及如何在項(xiàng)目間調(diào)配人員以減少公司整體的人工成本。