谷朝峰

2.明確各管理階段要素的邏輯關(guān)系

細(xì)心觀察的管理者可能會(huì)注意到，在運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)自我提升模型中，各管理階段要素之間大都標(biāo)注了導(dǎo)向箭頭，這便是他們之間的邏輯關(guān)系。它為管理者提供了管理路徑的方向性，特別是跨階段關(guān)聯(lián)促進(jìn)的管理方向。

例如在階段一貫標(biāo)管理階段，其邏輯關(guān)系是由業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)向組織功能對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)（確定必要的組織功能服務(wù)或產(chǎn)品提供），然后導(dǎo)向組織架構(gòu)對(duì)標(biāo)設(shè)計(jì)（基于功能提供測(cè)算崗位設(shè)置需求），再導(dǎo)向組織崗位對(duì)標(biāo)設(shè)置（基于崗位需求設(shè)計(jì)崗位專兼職屬性），最終導(dǎo)向崗位職責(zé)要求與目標(biāo)對(duì)標(biāo)建立（形成崗位資質(zhì)、能力要求、責(zé)權(quán)定位界定、工作范圍以及工作任務(wù)與目標(biāo)等）。這才是符合因事設(shè)人的管理模式，而不是僅僅形式化地做到“因人設(shè)事”，從而在一開始就規(guī)避了低效組織運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。

同理，在階段三自主管理階段，也可以看到一條清晰的管理邏輯線（模型中的1～7）。這條邏輯線從當(dāng)期經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)，通過直接的流程邏輯關(guān)系到崗位弱項(xiàng)KPI持續(xù)協(xié)同提升，然后配合當(dāng)期崗位技能培訓(xùn)與崗位績(jī)效優(yōu)化管理行為，促進(jìn)當(dāng)期崗位績(jī)效的評(píng)估與提升。至此，管理的邏輯線并沒有結(jié)束，通過階段二的崗位績(jī)效評(píng)估后，這條邏輯線又繼續(xù)擴(kuò)展到崗位KPI指標(biāo)體系的優(yōu)化。當(dāng)然，崗位KPI指標(biāo)體系的優(yōu)化后指標(biāo)，又會(huì)形成對(duì)階段一崗位職責(zé)要求與目標(biāo)對(duì)標(biāo)建立管理要素內(nèi)容的更新優(yōu)化。

需要說(shuō)明是，這里的示例僅是短期指標(biāo)優(yōu)化的調(diào)整。如果涉及到中長(zhǎng)期（季年度）以上的指標(biāo)優(yōu)化需求，就需要直接在階段三向上逆行到經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略、部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或運(yùn)營(yíng)機(jī)制的優(yōu)化調(diào)整，然后再由運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略層間接推動(dòng)階段一和階段二的管理要素內(nèi)容優(yōu)化。這就是另一條邏輯線要表達(dá)了內(nèi)涵了。

3.確保自主管理的自發(fā)與協(xié)同性

判斷是否達(dá)到自主管理階段的標(biāo)志，是各個(gè)崗位對(duì)目標(biāo)管理的持續(xù)自發(fā)性。所謂目標(biāo)管理的自發(fā)性，一個(gè)明顯的特征就是指經(jīng)銷商的每個(gè)崗位人員，每天都有一個(gè)清晰的工作目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)是從總體目標(biāo)詳盡分解出來(lái)的），而且能夠基于這個(gè)工作目標(biāo)制定出當(dāng)天的自己的工作計(jì)劃。為了幫助管理者或被管理人員實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)管理自發(fā)性，筆者建議應(yīng)用《崗位工作日清日結(jié)管理工具》。

以某經(jīng)銷商《崗位工作日清日結(jié)管理工具》（總經(jīng)理崗位）的工具應(yīng)用為示例（圖100b），其中對(duì)年度、月度和周度的工作內(nèi)容都進(jìn)行了具體的量化，而且把工作內(nèi)容又和當(dāng)期的工作輸出工具、時(shí)間節(jié)點(diǎn)與管理/執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了強(qiáng)關(guān)聯(lián)。如此，總經(jīng)理崗位對(duì)于每天要做哪些事、解決哪些問題都做到成竹于胸。經(jīng)過長(zhǎng)時(shí)間的管理實(shí)踐沉淀，總經(jīng)理崗位就會(huì)形成自發(fā)的自我目標(biāo)管理意識(shí)與信念，當(dāng)然最重要的是自發(fā)工作習(xí)慣。

對(duì)于管理者而言，在完成自我工作目標(biāo)管理的同時(shí)，還會(huì)擔(dān)負(fù)起對(duì)崗位的下一級(jí)崗位進(jìn)行工作任務(wù)完成質(zhì)量的復(fù)核性檢查。如此，每個(gè)人的工作計(jì)劃通過橫向與縱向銜接起來(lái)，就組成了整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)管理系統(tǒng)。它確保了企業(yè)整體有序和高效地運(yùn)行，就形成一個(gè)共同的目標(biāo)管理文化，在很大程度會(huì)提高整個(gè)管控工具應(yīng)用的有效性。

4.聚焦自主管理數(shù)據(jù)診斷分析的有效性

自主管理階段，對(duì)于高層管理者而言，在每個(gè)管理周期還有一項(xiàng)重要的待辦任務(wù)，就是將數(shù)據(jù)診斷行為納入年、季、月和周度定期管理流程。至于診斷的對(duì)象，不妨先以經(jīng)營(yíng)預(yù)算目標(biāo)以及KPI管理體系中的結(jié)果類績(jī)效指標(biāo)（財(cái)務(wù)、客戶）為診斷入口。在進(jìn)行到驅(qū)動(dòng)因子診斷分析的過程時(shí)，要從KPI管理體系及業(yè)務(wù)流程目標(biāo)的過程類指標(biāo)中，選擇適宜的指標(biāo)作為進(jìn)行關(guān)聯(lián)診斷的指標(biāo)。

圖100c為針對(duì)維修收入進(jìn)行驅(qū)動(dòng)因子診斷的路徑，由此可以看出，影響產(chǎn)值的關(guān)聯(lián)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)被界定為基盤客戶數(shù)量、進(jìn)廠頻次和客單價(jià)3個(gè)驅(qū)動(dòng)因子。針對(duì)這3個(gè)細(xì)分的驅(qū)動(dòng)因子指標(biāo)，又可以匹配出下一級(jí)的驅(qū)動(dòng)因子指標(biāo)，如為客單價(jià)指標(biāo)匹配的下一級(jí)驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，就是預(yù)檢率、增項(xiàng)率、服務(wù)包滲透率和價(jià)值鏈業(yè)務(wù)滲透率等。這些指標(biāo)都是在KPI體系管理指標(biāo)或業(yè)務(wù)流程管理指標(biāo)中選取的。

基于此，確保數(shù)據(jù)診斷的有效性一個(gè)非常重要的工作就是要求經(jīng)銷商管理者結(jié)合自身的運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)梳理關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)與過程指標(biāo)關(guān)聯(lián)度，這樣才能有效地識(shí)別問題的根因，找到真正的弱項(xiàng)指標(biāo)。

5.理解模型與卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建之間的關(guān)聯(lián)

前文已經(jīng)介紹過卓越運(yùn)營(yíng)領(lǐng)先戰(zhàn)略以及卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建的方法，那么運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)自我提升模型又與卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的構(gòu)建有什么關(guān)聯(lián)呢？簡(jiǎn)單地說(shuō)，自我提升模型是在卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)構(gòu)建完成后全面落地實(shí)施的最優(yōu)化路徑。

從模型中可以很清晰地發(fā)現(xiàn)這條路徑，就是管理者從2個(gè)咨詢?cè)\斷入手，分別完成對(duì)當(dāng)期經(jīng)銷商運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略與當(dāng)期運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的診斷，并根據(jù)診斷的結(jié)果適時(shí)對(duì)崗位績(jī)效進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化提升。同時(shí)根據(jù)診斷反饋信息對(duì)經(jīng)營(yíng)預(yù)期的影響程度，決定是否有必要對(duì)“卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”的運(yùn)營(yíng)策略體系、組織機(jī)制體系和運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)體系等管理管理體系進(jìn)行再次優(yōu)化調(diào)整。

這種管理路徑的實(shí)質(zhì)其實(shí)也正好驗(yàn)證了，在“卓越運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)”中系統(tǒng)改善體系所涉及的管理內(nèi)容。而所謂最優(yōu)化的內(nèi)涵，則是只有經(jīng)銷商達(dá)到了自主管理的階段水平，才能做到系統(tǒng)化地診斷與分析，從而實(shí)現(xiàn)全面的系統(tǒng)定位層功能內(nèi)容升級(jí)。

此外，模型中對(duì)3個(gè)階段中涉及崗位勝任力保障與提升的部門進(jìn)行了標(biāo)注（綠色區(qū)域），以作為管理舉措落地應(yīng)用的工作重心。這恰恰也正是卓越運(yùn)營(yíng)策略所要強(qiáng)調(diào)的崗位化、效能化管理主張。

結(jié)束語(yǔ)

至此，我們已經(jīng)過完成了100個(gè)4S店高效運(yùn)營(yíng)管理模型的導(dǎo)入。這100個(gè)模型從企業(yè)文化打造、人才制勝、全價(jià)值鏈運(yùn)營(yíng)、運(yùn)營(yíng)質(zhì)量控制、組織信息管理與管理持續(xù)升級(jí)等6個(gè)緯度，為4S店的經(jīng)理人提供了實(shí)現(xiàn)4S店高效運(yùn)營(yíng)管理的理念與方法（圖100d）?；谶@些理念與方法在實(shí)際工作中的落地應(yīng)用，相信能幫助4S店管理者夯實(shí)高效運(yùn)營(yíng)管理的基礎(chǔ)，成功地構(gòu)建卓越運(yùn)營(yíng)的管理機(jī)制，跨越進(jìn)自主管理階段，并以此實(shí)現(xiàn)經(jīng)銷商的持續(xù)效益提升。

（全文完）