汪義軍 史慧瑩 楊慶

【摘? 要】鑒于庫存控制的復(fù)雜性，制造企業(yè)只有發(fā)動生產(chǎn)經(jīng)營過程中的所有人員共同參與，從庫存產(chǎn)生的根源處對庫存進行全方位的管理才能真正有效地控制庫存。A公司庫存管理方面的問題在制造企業(yè)中具有一定的代表性，論文以A公司為例，分析了其庫存管理存在的問題，并從產(chǎn)銷協(xié)同、產(chǎn)研協(xié)同、產(chǎn)供協(xié)同等角度給出了解決方案，對制造企業(yè)有效控制庫存有較強的借鑒意義。

【Abstract】In view of the complexity of inventory control， manufacturing enterprises can truly and effectively control inventory only by mobilizing all personnel in the production and operation process to participate in and comprehensively manage inventory from the source of inventory generation. The problems of inventory management of Company A are representative in manufacturing enterprises. Taking Company A as an example， this paper analyzes the problems existing in the inventory management， and gives solutions from the perspectives of production and sales collaboration， production and research and development collaboration， production and supply collaboration， which has a strong reference significance for manufacturing enterprises to effectively control inventory.

【關(guān)鍵詞】庫存控制;全面庫存管理;供應(yīng)鏈管理

【Keywords】inventory control; total inventory management; supply chain management

【中圖分類號】F425;F274? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻標志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2021）10-0010-03

1 引言

隨著原材料價格和勞動力成本不斷上升，如何通過有效地降低庫存總量來控制企業(yè)運營成本成為制造企業(yè)關(guān)注的焦點。近年來，隨著精益生產(chǎn)、VMI等概念的推廣，企業(yè)在庫存管理上有了新的思路。但許多企業(yè)實際應(yīng)用相關(guān)管理模式的效果并不明顯，主要原因在于許多企業(yè)將庫存管理視作生產(chǎn)、采購等少數(shù)職能部門的事情，尚未建立面向企業(yè)所有職能部門的庫存管理模式，特別是與庫存高度相關(guān)的設(shè)計、銷售等部門在庫存控制上的不作為導(dǎo)致庫存問題越來越嚴重[1]。企業(yè)要真正解決庫存問題，必須依靠生產(chǎn)運營部門與設(shè)計、銷售、財務(wù)等職能部門的良好協(xié)作，通過全面庫存管理來有效管理和控制庫存。相對于傳統(tǒng)庫存控制方式，全面庫存管理將庫存管理的視角從少數(shù)職能部門、單個企業(yè)擴大到更廣泛的范圍。企業(yè)各職能部門對庫存形成全過程的相關(guān)因素和環(huán)節(jié)進行有效控制，從產(chǎn)品設(shè)計、需求預(yù)測、物料采購、生產(chǎn)計劃、品質(zhì)控制、物流配送等環(huán)節(jié)入手，通過有效協(xié)同來實現(xiàn)對庫存的全方位管理和控制。

2 A公司庫存管理存在的問題及原因

A公司是一家集化妝品研發(fā)、設(shè)計、制造、批發(fā)和零售于一體的企業(yè)。伴隨公司銷售業(yè)務(wù)的快速增長，企業(yè)的庫存數(shù)量也在持續(xù)提高。公司近5年來銷售保持較快增長，增長了200%，但庫存金額增長了534%。庫存周轉(zhuǎn)率從2016年的19.78降低到2020年的7.45，即庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從18天上升到49天。A公司庫存周轉(zhuǎn)率過快下降顯示出企業(yè)的生產(chǎn)運營存在很多問題，若不能得到及時解決將會積重難返，嚴重影響企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)。A公司庫存問題的產(chǎn)生與企業(yè)內(nèi)部許多職能部門密切相關(guān)，只有從企業(yè)的整體角度出發(fā)才能逐步改善企業(yè)的庫存問題。

2.1 需求預(yù)測準確率低

作為生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)，需求預(yù)測準確率的高低會對產(chǎn)品生產(chǎn)計劃以及庫存決策產(chǎn)生很大的影響。A公司認為銷售人員離市場需求最近，最了解客戶需求，所以由銷售部門來作需求預(yù)測。但該公司銷售人員在預(yù)測產(chǎn)品近期需求時，雖然結(jié)合了歷史交貨數(shù)據(jù)進行評估，但數(shù)據(jù)的利用只是簡單取平均值或最高值進行參考，并根據(jù)自身的工作經(jīng)驗和主觀意識推測出近期的需求，再向計劃部門提出需求。計劃部門接收需求后對訂單數(shù)據(jù)和需求預(yù)測進行匯總、調(diào)整，制定需求計劃，審核通過則安排各工作中心開始為生產(chǎn)做準備。

導(dǎo)致A公司需求預(yù)測準確率一直較低的根本原因在于需求預(yù)測工作分工不合理。由于需求預(yù)測只是銷售人員的兼職工作，得不到他們足夠的重視。即使銷售人員有做好需求預(yù)測的意愿，但由于他們強于社交能力而弱于作需求預(yù)測所需要的數(shù)據(jù)分析能力，缺乏針對產(chǎn)品與渠道特性的科學(xué)有效的預(yù)測模型，需求預(yù)測質(zhì)量往往不高。而且A公司內(nèi)部銷售人員在業(yè)務(wù)上也存在競爭關(guān)系，銷售人員為了爭取更多的新顧客，通常傾向夸大或提前客戶需求，進而造成許多材料提前采購、成品大量生產(chǎn)后不能及時發(fā)貨。同時，A公司由計劃人員來負責(zé)判斷、調(diào)整和審核銷售部門給出的預(yù)測數(shù)據(jù)。由于計劃人員遠離客戶和市場，對市場變化缺乏敏感度，作出的判斷往往缺乏依據(jù)。這樣由沒數(shù)據(jù)且缺乏數(shù)據(jù)分析能力的銷售部門提供數(shù)據(jù)，由遠離客戶且缺乏市場判斷能力的計劃部門來對數(shù)據(jù)進行判斷和調(diào)整，導(dǎo)致A公司的預(yù)測準確率較低。

A公司需求預(yù)測準確率低的客觀原因是快消品行業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代速度比較快，顧客需求存在較大的不確定性。事實上，不僅是需求預(yù)測，即便是客戶已經(jīng)確認過的訂單，從需求產(chǎn)生到物料采購，再到生產(chǎn)完工，在實施過程中遇到訂單暫停、需求變更或延期也在所難免。由于A公司尚未建立起一套跟隨市場需求變化來調(diào)整需求預(yù)測的有效機制，缺乏循環(huán)預(yù)測機制，即銷售只作一次性預(yù)測，初始預(yù)測作出之后沒有及時納入新的市場信息來調(diào)整預(yù)測，調(diào)整往往拖到最后一刻才進行，此時物料已經(jīng)采購在途、半成品生產(chǎn)已基本完工，造成了不同時段的物料或產(chǎn)品積壓。

2.2 缺乏產(chǎn)品管理，產(chǎn)品及物料復(fù)雜度過高

隨著市場熱點的不斷變化，A公司各類特色創(chuàng)新產(chǎn)品應(yīng)接不暇，不斷追求新穎性、差異性，以圖占據(jù)更高的市場份額。目前，A公司六大品牌的產(chǎn)品種類已多達1000多種，僅天貓旗艦店在售產(chǎn)品就有210多種，遠高于行業(yè)領(lǐng)先品牌SK-II的90余種產(chǎn)品。A公司產(chǎn)品種類雖然多，但并沒有因此占領(lǐng)更多細分市場，近80%的產(chǎn)品銷量非常低。天貓旗艦店后臺數(shù)據(jù)顯示許多產(chǎn)品用戶轉(zhuǎn)化率非常低。

伴隨產(chǎn)品更新速度加快，A公司在產(chǎn)品創(chuàng)新上過度求新求異造成了設(shè)計與采購、生產(chǎn)的矛盾，主要體現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計時未充分考慮原材料的可采購性、零部件的通用性以及生產(chǎn)加工的可制造性。例如，新產(chǎn)品所需的特殊尺寸型號的部件，采購在現(xiàn)有市場上很難買到;某些新產(chǎn)品采用更加復(fù)雜的加工工藝，使產(chǎn)品生產(chǎn)難度更大，加工周期更長。A公司在產(chǎn)品設(shè)計上更多考慮了細分市場的客戶需求，因此，獨特設(shè)計越來越多，大幅提高了企業(yè)產(chǎn)品及物料的復(fù)雜度，采購及批量也越來越小，企業(yè)運營成本越來越高。產(chǎn)品品類越復(fù)雜，物料越多，銷售預(yù)測越困難，采購準確性也越低，庫存產(chǎn)生的可能性則會加大。一旦某種產(chǎn)品滯銷，為其準備的專用物料也無法用在其他產(chǎn)品上，進而形成庫存積壓?？傮w而言，A公司在產(chǎn)品設(shè)計方面強于創(chuàng)新而弱于產(chǎn)品管理，即在產(chǎn)品設(shè)計階段未充分考慮相關(guān)設(shè)計對供應(yīng)鏈的影響，最終導(dǎo)致公司產(chǎn)生了大量低銷量的產(chǎn)品和非標準件物料，造成供應(yīng)鏈運營成本大增。

2.3 供應(yīng)商管理不善導(dǎo)致生產(chǎn)與供應(yīng)協(xié)同度較低

制造企業(yè)的庫存控制和采購決策密不可分，制定科學(xué)合理的物料采購計劃對于庫存的有效控制至關(guān)重要。從運營流程上來看，A公司的物料需求計劃是根據(jù)生產(chǎn)計劃來制定，以確保生產(chǎn)計劃的有效實施。但從實施效果來看，A公司生產(chǎn)運營和物料供應(yīng)之間的協(xié)同度較低，保證生產(chǎn)正常進行的物料齊套率一直維持在較低水平。由于物料供應(yīng)不及時或者物料質(zhì)量問題導(dǎo)致生產(chǎn)中斷的現(xiàn)象時有發(fā)生。據(jù)公司生產(chǎn)記錄表統(tǒng)計，公司現(xiàn)有的大部分供應(yīng)商幾乎都出現(xiàn)過貨期延誤的情況，由此導(dǎo)致生產(chǎn)線停工待料現(xiàn)象頻發(fā)，在制品庫存數(shù)量增加，庫存周轉(zhuǎn)率下降。

A公司大部分供應(yīng)商在交貨期和質(zhì)量方面存在問題的根本原因是供應(yīng)商選擇和績效管理制度不合理。A公司在制度層面雖然要求開發(fā)和選擇供應(yīng)商時能綜合考慮企業(yè)資質(zhì)、價格、質(zhì)量、交貨期等多項因素，但由于A公司對采購人員的績效考核主要是成本控制，這使得實際供應(yīng)商選擇過程中價格成為決定性的影響因素。在過度的成本控制之下，供應(yīng)商和企業(yè)的配合度大大降低，產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期都無法得到保證。由于A公司和大多數(shù)供應(yīng)商沒有形成良性的合作局面，供應(yīng)商的替換頻率非常高?？傮w而言，A公司在短期確實降低了單個訂單的物料采購成本，獲得了單個訂單層面的優(yōu)化，但是長期來看卻降低了企業(yè)生產(chǎn)運營效率，產(chǎn)品生產(chǎn)周期變長，在制品和成品庫存周轉(zhuǎn)率均大幅下降。

3 A公司全面庫存管理的實施

3.1 完善需求預(yù)測流程及相關(guān)制度

好的預(yù)測需要供應(yīng)鏈前端和后端多個職能部門的協(xié)同參與，特別是銷售和計劃的良好配合。要提高需求預(yù)測準確度，A公司需要改變過去由銷售作預(yù)測，計劃作判斷的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)橛筛瞄L數(shù)據(jù)分析的計劃部門來作預(yù)測，由更接近市場、直覺相對更準確的銷售來作判斷。即計劃人員利用歷史需求數(shù)據(jù)建立預(yù)測模型，采用指數(shù)平滑法、線性回歸法等定量預(yù)測方法作出基準預(yù)測;然后銷售人員根據(jù)他們的經(jīng)驗和職業(yè)判斷對基準預(yù)測進行修正，以彌補歷史需求數(shù)據(jù)的不足。這種結(jié)合供應(yīng)鏈后端的數(shù)據(jù)分析和前端的職業(yè)判斷得出的預(yù)測最有可能接近市場真實需求。

另外，由于A公司所在的快消品行業(yè)市場環(huán)境變化快，A公司還需要通過滾動預(yù)測法及時對預(yù)測進行修正，針對因預(yù)測誤差造成的銷售機會的喪失或者過量庫存進行快速反應(yīng)[2]。為及時納入市場新信息，可設(shè)立由市場、銷售、生產(chǎn)、計劃、采購等組成的跨職能需求計劃團隊，團隊成員每周定時組織內(nèi)部需求計劃協(xié)調(diào)會，確保銷售人員在第一時間將市場變動信息傳遞給計劃人員，供應(yīng)鏈相關(guān)職能部門將采購、庫存、生產(chǎn)、產(chǎn)能等情況反饋給銷售人員及客戶，共同確定需求預(yù)測和計劃。好的需求預(yù)測是各職能部門互通信息、相互協(xié)調(diào)的結(jié)果，這種應(yīng)對市場需求變化的循環(huán)預(yù)測機制可以幫助公司有效控制庫存水平和達到銷售目標。

3.2 通過并行工程控制產(chǎn)品及物料復(fù)雜度

波士頓咨詢公司的經(jīng)驗值顯示，品種翻倍，單位成本上升20%～35%。A公司過去依靠多元化戰(zhàn)略、通過滿足現(xiàn)有客戶的延伸需求來占領(lǐng)細分市場，結(jié)果開發(fā)出許多低銷量的二流、三流產(chǎn)品。不僅沒有為企業(yè)帶來多少利潤，相反大幅度增加了企業(yè)產(chǎn)品和物料層次的復(fù)雜度，極大地提高了庫存積壓的可能性。產(chǎn)品設(shè)計人員往往沒有能力獨立控制產(chǎn)品及物料復(fù)雜度，所以需要利用并行工程，通過和營銷以及相關(guān)供應(yīng)鏈職能部門的共同協(xié)作來將需求和設(shè)計標準化。

在產(chǎn)品構(gòu)想階段，設(shè)計部門需跟銷售部門進行充分溝通，在了解市場喜好的基礎(chǔ)上融入設(shè)計師的創(chuàng)意想法，嘗試打造出本公司的暢銷產(chǎn)品。當然企業(yè)在新產(chǎn)品推出前，很難判斷哪些新品能賺錢，但推出后經(jīng)過一段時間的驗證就需要盡快處理、果斷停止一些銷量差的產(chǎn)品。目前，A公司的1000多種產(chǎn)品中有近80%的產(chǎn)品的銷量只占到公司總銷量的10%，其中大量產(chǎn)品已推出市場2年以上，這些產(chǎn)品的成品及相關(guān)物料都在公司中積壓了大量庫存。在設(shè)計產(chǎn)品過程中，需綜合考慮采購部門和生產(chǎn)部門的意見。選用產(chǎn)品材料時需要從采購部門指定的材料清單中進行選擇，即在滿足產(chǎn)品必要功能的前提條件下，優(yōu)先使用一些容易采購的標準化、通用化程度較高的物料，或者市場上供應(yīng)比較充分、價格相對合理的物料。在確定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)工藝時要結(jié)合生產(chǎn)部門的意見綜合考慮生產(chǎn)過程中會出現(xiàn)的問題，明確實際生產(chǎn)工藝能否滿足設(shè)計效果等。

通過并行工程，一方面可以提高產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量以及生產(chǎn)效率，避免后期因產(chǎn)品設(shè)計不合理造成大量返工;另一方面降低了產(chǎn)品及物料的復(fù)雜度，提高了產(chǎn)品生產(chǎn)規(guī)模和物料采購批量，降低了總體運營成本。即使部分產(chǎn)品滯銷，通用物料也可以用于其他產(chǎn)品的生產(chǎn)，減少了物料積壓的可能性。

3.3 通過有效的供應(yīng)商管理加強產(chǎn)供協(xié)調(diào)

目前，A公司的供應(yīng)商管理處于非常初級的階段，雖有采購職能但缺乏對供應(yīng)商的有效管理，過度追求成本控制而忽略物料質(zhì)量和交貨期，進而導(dǎo)致生產(chǎn)周期延長和庫存周轉(zhuǎn)率下降。成本控制對于每家企業(yè)都非常重要，但不能只是通過簡單的壓縮供應(yīng)商利潤空間來降低成本，這樣的成本控制是不可持續(xù)的，長遠來看相反增加了企業(yè)的運營成本。A公司需要改變當前和供應(yīng)商之間的簡單需求和供應(yīng)關(guān)系，加強對供應(yīng)商的選擇和管理，使得供應(yīng)職能和生產(chǎn)職能有效協(xié)同，從而更有效地降低生產(chǎn)和庫存成本。

A公司在進行供應(yīng)商選擇和績效考核時需要改變現(xiàn)有的過于偏重成本的評價體系，選擇供應(yīng)商時需要更加看重供應(yīng)商的資質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)支持、配合度等。在供應(yīng)商績效考核上，產(chǎn)品質(zhì)量、交貨的及時性以及供應(yīng)商處理異常質(zhì)量事故的反應(yīng)速度和處理能力等都應(yīng)該成為考核供應(yīng)商的重要指標。根據(jù)考核標準將供應(yīng)商分成不同的等級，針對不同級別的供應(yīng)商采取不同的管理政策?？茖W(xué)合理的供應(yīng)商選擇和績效考核指標體系既可以幫助企業(yè)選擇更加優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，也能培養(yǎng)供應(yīng)商為企業(yè)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。當企業(yè)和供應(yīng)商之間形成良好的合作關(guān)系時，供應(yīng)商在產(chǎn)能緊張時會優(yōu)先考慮本企業(yè)的生產(chǎn)需求，也更有可能參與到企業(yè)前期的新產(chǎn)品開發(fā)、舊產(chǎn)品設(shè)計優(yōu)化過程中，為后續(xù)采購成本和質(zhì)量控制奠定良好的基礎(chǔ)。當企業(yè)和供應(yīng)商的合作達到一定深度時就可以采用更加先進的VMI模式，為企業(yè)生產(chǎn)運營提供有力的保證。

4 結(jié)語

庫存管理貫穿于企業(yè)運營中的眾多環(huán)節(jié)，其形成不僅與計劃、采購和生產(chǎn)等職能部門相關(guān)，更與銷售、設(shè)計等部門有緊密聯(lián)系，另外，企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量、倉儲、財務(wù)、人事等部門也要理解自身工作和庫存控制的聯(lián)系并參與到庫存管理工作中[3]。在全面庫存管理思想指導(dǎo)下，企業(yè)內(nèi)各職能部門通過改變傳統(tǒng)的組織行為方式，加強部門之間的協(xié)同合作，促進供應(yīng)鏈各節(jié)點之間的無縫銜接，共同努力降低供應(yīng)鏈上的多余庫存和周轉(zhuǎn)庫存[4]，推動企業(yè)產(chǎn)供銷一體化目標的實現(xiàn)。

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