生態(tài)品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品品牌，而是一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)范式體系。

編者按：每年人單合一模式論壇上張瑞敏的演講都是管理變革先鋒們關(guān)注的焦點(diǎn)。在這場(chǎng)紀(jì)念人單合一模式提出的大會(huì)上，張瑞敏會(huì)將其過去一個(gè)模式年（人單合一模式于2005年9月20日提出，為體現(xiàn)模式變革推進(jìn)，海爾以每年9月20日為模式年開端）中所思所想，結(jié)合海爾的實(shí)踐傾囊授出。

在剛剛結(jié)束的第五屆人單合一模式論壇上，張瑞敏從觀念、架構(gòu)到案例，系統(tǒng)地闡釋了海爾創(chuàng)物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌的體系。在張瑞敏看來，生態(tài)品牌并非僅僅是塑造一個(gè)品牌，而是要重塑一套涵蓋人、組織、價(jià)值鏈等等的龐大復(fù)雜體系，而要塑造這樣的體系，首先要拋棄過去業(yè)已熟知的觀念體系。

在70分鐘的演講中，張瑞敏以其縝密的邏輯將這一龐大體系進(jìn)行了條分縷析的拆解說明，同時(shí)，又盡量讓聽眾能夠體會(huì)到其中的關(guān)聯(lián)，從而有一個(gè)整體觀。張瑞敏提到，會(huì)有越來越多的企業(yè)加入到生態(tài)品牌的行列中。這一龐大的體系會(huì)在更多企業(yè)參與中從樣本走向時(shí)代共識(shí)。

第四次工業(yè)革命已經(jīng)到來，這對(duì)全世界都是一個(gè)非常大的挑戰(zhàn)，在這個(gè)挑戰(zhàn)當(dāng)中，要么自我進(jìn)化，與時(shí)代共生存；要么自我僵化，被時(shí)代淘汰。關(guān)鍵在于，能不能創(chuàng)造出生態(tài)品牌。生態(tài)品牌不是一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品品牌，而是一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)范式體系。

生態(tài)品牌體系總結(jié)起來就是“三自”和“三新”：“三自”——自主人、自組織、自循環(huán)；“三新”——新模式、新生態(tài)、新范式。

“三自”從自主人開始。所有的員工從原來企業(yè)中的被動(dòng)執(zhí)行者變成自主人。變成了自主人，才可能到第二個(gè)“自”——自組織。有了自主人這一基礎(chǔ)才能變成自組織。自組織顛覆了科層制。所有的小微、鏈群的基礎(chǔ)是自主人。實(shí)現(xiàn)自組織再進(jìn)入第三個(gè)“自”——自循環(huán)，生態(tài)價(jià)值的自循環(huán)。原來企業(yè)創(chuàng)造的是產(chǎn)品價(jià)值，把產(chǎn)品賣出去后交易就完成了，沒有自循環(huán)。生態(tài)品牌提供的是一個(gè)場(chǎng)景，是一直不斷的自循環(huán)。

圖1 “三自”與“三新”的無限循環(huán)：構(gòu)筑物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌體系

“三自”對(duì)應(yīng)“三新”。第一個(gè)“新”是新模式，以人單合一為基礎(chǔ)的新模式；第二個(gè)“新”是新生態(tài)，以鏈群合約為基礎(chǔ)的新生態(tài)；第三個(gè)“新”是新范式，以生態(tài)品牌為基礎(chǔ)的新范式。

生態(tài)品牌的創(chuàng)造是一個(gè)非常龐大的體系，且“三自”和“三新”不是靜止的，而是無窮循環(huán)的。要建立如此一個(gè)龐大的體系難度很大，但最大的難度在于觀念的改變。我們要反思到底要顛覆什么？黑格爾在《小邏輯》當(dāng)中有一句話，凡是經(jīng)反思作用而產(chǎn)生出來的就是思維的產(chǎn)物。換句話說就是真正的思維不是人云亦云，不能因?yàn)槭墙?jīng)典模式就跟著做，而是要反思自己。哪怕曾經(jīng)成功，也不能路徑依賴。要反思所做的一切是否與時(shí)俱進(jìn)。我們拆解來看生態(tài)品牌的體系。

新模式：從工業(yè)時(shí)代的經(jīng)濟(jì)人到物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的自主人

工業(yè)時(shí)代，人被假設(shè)為“經(jīng)濟(jì)人”，“圓孔方木”就是形象的體現(xiàn)。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代就像是一個(gè)圓孔，每個(gè)自然人都是一塊方木，原本每個(gè)人有自己的形狀，但是為了適應(yīng)時(shí)代，都變成了圓形，因?yàn)槿绻凰茉斐蓵r(shí)代所需的樣子就沒法生存。卓別林的最后一部無聲電影《摩登時(shí)代》的一個(gè)場(chǎng)景很形象地說明了這個(gè)問題：人變成了一個(gè)擰螺絲的機(jī)器，被卷進(jìn)機(jī)器中還趴在齒輪上擰螺絲。馬克斯·韋伯就曾說，在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代人就是機(jī)器上的一個(gè)齒輪，變得和機(jī)器一樣了，人可以隨時(shí)被替代。福特制創(chuàng)立者、福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特就曾說過，我雇的不是你這個(gè)人，而是你這雙手。所以，馬克思在《1844年經(jīng)濟(jì)學(xué)哲學(xué)手稿》中首先提出來一個(gè)概念——?jiǎng)趧?dòng)異化。本來勞動(dòng)應(yīng)該增加人的價(jià)值，但實(shí)際卻相反。他說“物的世界的增值同人的世界的貶值成正比”。生產(chǎn)線跑得非常快、產(chǎn)品生產(chǎn)得也越來越多，價(jià)值越來越高，但是人的價(jià)值卻沒有得到更大的體現(xiàn)。

打造“自主人”生態(tài)的兩大要點(diǎn)

人單合一最重要的就是要將“自然人”變成“自主人”。人單合一要打造的不是“有圍墻的花園”，而是“熱帶雨林”， 這里有兩點(diǎn)很重要：第一個(gè)是讓每個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)的主體；第二個(gè)是讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。這兩點(diǎn)推動(dòng)人單合一構(gòu)建了讓所有人成為自主人的生態(tài)。

讓每個(gè)人成為創(chuàng)業(yè)的主體。傳統(tǒng)企業(yè)的管理三要素是管理的主體、管理的客體和管理的工具。管理有主客體之分。管理者是管理的主體，被管理者也就是員工，是客體。但人單合一模式下沒有主體和客體之分。物聯(lián)網(wǎng)是去中心化、去中介化、分布式的，每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)的主體，而非管理的主體。海爾把中層管理部門去掉，把12000名中層管理者去掉，所有的人都可以自主成為創(chuàng)業(yè)的小微。這是人單合一最重要的，就是首先讓所有人都成為創(chuàng)業(yè)的主體。

讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。每個(gè)人都有價(jià)值，但在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代，進(jìn)入企業(yè)后，分得一個(gè)崗位，只要把這個(gè)崗位上的工作做好，企業(yè)不管你的其他的價(jià)值，也不給你創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)價(jià)值的機(jī)會(huì)。在海爾，既然每個(gè)人都是創(chuàng)業(yè)的主體，那么你就可以充分發(fā)揮你的想象力、你的潛在價(jià)值。

構(gòu)建“自主人”生態(tài)的路徑

升華為“自主人”的路徑，總的來說涵蓋了這樣四點(diǎn)：第一，必要條件是一定要?dú)w還“三權(quán)”；第二，充分條件是要?jiǎng)?chuàng)終身用戶；第三，目標(biāo)是成為時(shí)代的模式，成為了時(shí)代的模式才有生存的力量，才有進(jìn)化的力量；第四，目的是實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化，這是永恒的。

歸還“三權(quán)”

要構(gòu)建讓所有人成為自主人的生態(tài)，其必要條件是活力的釋放?；盍Φ尼尫沤?jīng)歷從自然人到創(chuàng)客，到小微組織，再變成鏈群合約的生態(tài)。

鏈群就是生態(tài)鏈上的小微群。所有的小微可以根據(jù)市場(chǎng)需要，自己來組合。2016年，哈佛商學(xué)院的教授和我在交流的時(shí)候提到這是一個(gè)創(chuàng)舉，這是對(duì)科層制的創(chuàng)造性破壞。哈佛商學(xué)院教授很好奇，去掉科層制后怎么管理，不就亂了嗎？海爾其實(shí)是創(chuàng)造性破壞之后又有創(chuàng)造性重組——也就是鏈群合約。

在沒有各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、沒有職能部門的前提下，依靠鏈群合約自主作出決策。要做到這一點(diǎn)，就需要?dú)w還“三權(quán)”，也就是將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)等企業(yè)CEO擁有的“三權(quán)”歸還給員工。

很多到海爾學(xué)習(xí)的企業(yè)CEO說歸還“三權(quán)”是不可能的。沒有這“三權(quán)”怎么來控制員工。如果沒有這“三權(quán)”，員工都不聽指揮了。其實(shí)所有的員工在工業(yè)時(shí)代以前，本來就是一個(gè)自主人，不過工業(yè)革命之后為了適應(yīng)大規(guī)模制造，管理者把所有的權(quán)力收上來，員工變成被動(dòng)執(zhí)行者，變成工具。所以現(xiàn)在要把“三權(quán)”再歸還回去。只有歸還“三權(quán)”，員工才有可能成為自主人。

法國(guó)大革命時(shí)期的思想家盧梭在《社會(huì)契約論》里開宗明義的第一句話就是“人人生而自由，但又無往不在枷鎖之中”。每個(gè)人都是生而自由的，但是進(jìn)到社會(huì)之后有各種各樣的約束、各種各樣的枷鎖，無法自由。要自由，只有打破枷鎖。歸還“三權(quán)”，員工就可以自主了，至少是具有了自主的先決條件。

表1 共贏增值表

自然界里，恐龍滅絕后哺乳動(dòng)物才迎來爆炸性增長(zhǎng)。因?yàn)闆]有了天敵，食物充足。在企業(yè)里，如果權(quán)力都在CEO手里，那CEO就是這個(gè)企業(yè)的“恐龍”。這樣的“恐龍”消失，所有的人才可能發(fā)展起來，所有人的活力才可能釋放出來。

創(chuàng)終身用戶

創(chuàng)造終身用戶是“自主人”生態(tài)的充分條件。如何創(chuàng)造終身用戶呢？海爾創(chuàng)造了“共贏增值表”（以下簡(jiǎn)稱“共表”）。

傳統(tǒng)企業(yè)都有三張表——資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表，海爾又創(chuàng)造了第四張表——共贏增值表。美國(guó)管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的CEO說，所有的上市公司和創(chuàng)業(yè)企業(yè)都應(yīng)該用這第四張表，因?yàn)檫@里面所反映的價(jià)值是傳統(tǒng)三張表里面沒有的。全世界企業(yè)都用KPI來考核，傳統(tǒng)三張表轉(zhuǎn)換為KPI指標(biāo)。但KPI考核的指標(biāo)在“共表”里沒有，而“共表”里反映的要素三張表也沒有（見表1）。

比如，第一個(gè)是用戶資源，海爾要?jiǎng)?chuàng)造終身用戶，傳統(tǒng)三張表沒有用戶，只有顧客，產(chǎn)品賣出去交易就完成了；第二個(gè)是資源方，海爾和生態(tài)中所有的資源方一起共創(chuàng)用戶體驗(yàn)，傳統(tǒng)報(bào)表里體現(xiàn)的只有分供方，是供貨關(guān)系；更重要的是第三個(gè)——生態(tài)價(jià)值，傳統(tǒng)三張表里沒有生態(tài)價(jià)值，只有產(chǎn)品價(jià)值，生態(tài)價(jià)值需要的就是場(chǎng)景和生態(tài)；第四第五個(gè)是收入和成本，傳統(tǒng)報(bào)表里有產(chǎn)品收入和產(chǎn)品成本，但沒有生態(tài)收入和生態(tài)成本；最后，最重要的是邊際收益，傳統(tǒng)損益表里邊際收益一定是遞減的，這是傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)的一個(gè)核心，每臺(tái)產(chǎn)品利潤(rùn)肯定是越來越低，但是海爾可以實(shí)現(xiàn)邊際收益遞增，因?yàn)槭窃诓粩嗟貏?chuàng)造新生態(tài)，而且這是零摩擦的市場(chǎng)，和用戶之間是零距離。

成為時(shí)代模式

“自主人”生態(tài)的目標(biāo)就是時(shí)代的模式，也就是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的模式?，F(xiàn)在美國(guó)、歐洲、東南亞、日本等國(guó)家和地區(qū)共有10個(gè)人單合一研究中心。這些研究中心是當(dāng)?shù)貙W(xué)者和企業(yè)家自發(fā)成立的，注冊(cè)加入人單合一聯(lián)盟的企業(yè)有32萬多家。國(guó)際知名財(cái)經(jīng)分析機(jī)構(gòu)研究后認(rèn)為，人單合一是海爾提出的，但現(xiàn)在已經(jīng)不是海爾的專屬名詞，人單合一成為全球企業(yè)共襄盛舉的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理革命。

人單合一之所以不再是海爾專屬，是因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)時(shí)代所有的企業(yè)都要進(jìn)行管理革命，而人單合一是一個(gè)很好的路徑。現(xiàn)在歐洲管理發(fā)展基金會(huì)推出了人單合一的國(guó)際認(rèn)證，已經(jīng)開展認(rèn)證工作，已經(jīng)有9000家進(jìn)入到人單合一認(rèn)證的范圍，有8家已經(jīng)獲得了人單合一認(rèn)證的資格?，F(xiàn)在全世界前10名的商學(xué)院全部收錄了海爾的案例，其中哈佛商學(xué)院5年做了5個(gè)人單合一的案例，是做得最多的，也是和海爾接觸最早的，他們希望真正把MBA的案例改寫?，F(xiàn)在ISO、IEEE、IEC等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織已經(jīng)確定由海爾牽頭主導(dǎo)一些國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，主要是物聯(lián)網(wǎng)方面的標(biāo)準(zhǔn)。

實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化

生態(tài)的目的就是讓每個(gè)人的價(jià)值最大化。海爾在全球的并購(gòu)模式我們稱之為沙拉式文化融合。并購(gòu)的企業(yè)有各自的文化、習(xí)俗，也有各自的企業(yè)文化，他們就像沙拉里不同的蔬菜，形態(tài)各異，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，就是人單合一。這是全世界的企業(yè)都可以接受的。因?yàn)樗梢哉蔑@人的價(jià)值，這是不管什么民族、什么文化都要接受的。

2016年海爾并購(gòu)了美國(guó)通用電氣家電（GEA）。GEA的首席執(zhí)行官凱文·諾蘭說人單合一不是一種說明書，而是一種哲學(xué)。原來GE在全世界最著名的是六西格瑪，它是一種操作書，是一種說明書，但人單合一是一種哲學(xué)。所以他就可以結(jié)合實(shí)際情況，因地制宜地做，并能取得很好的成果。海爾并購(gòu)GEA到現(xiàn)在5年的時(shí)間，GEA收入增長(zhǎng)了將近一倍，利潤(rùn)增長(zhǎng)了近兩倍，這在美國(guó)引起很大的轟動(dòng)。還是原來的人，我們沒有派人去，還是原來的設(shè)備，目前還沒有大規(guī)模改造，但就因?yàn)槭褂昧巳藛魏弦?，把每個(gè)人潛在的價(jià)值充分發(fā)揮出來。

構(gòu)建“自主人”生態(tài)的兩個(gè)典型案例

我們選取了兩個(gè)具有代表性的個(gè)體，一個(gè)是從大學(xué)老師轉(zhuǎn)變?yōu)榭苿?chuàng)板上市公司CEO的劉占杰，一個(gè)是從普通市場(chǎng)人員轉(zhuǎn)變?yōu)槲锫?lián)網(wǎng)美食平臺(tái)CEO的張瑜，他們的經(jīng)歷，最為直觀地呈現(xiàn)了“自主人”生態(tài)是如何構(gòu)建的。

劉占杰：從大學(xué)老師到科創(chuàng)板上市公司CEO

劉占杰曾是一名研究低溫制冷的大學(xué)老師。技術(shù)產(chǎn)業(yè)化一直是他思考的問題。

從大學(xué)老師到海爾創(chuàng)客。博士畢業(yè)后，劉占杰選擇放棄大學(xué)老師的工作，加入海爾。2001年，劉占杰成為海爾中央研究院醫(yī)用低溫制冷技術(shù)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的一名創(chuàng)客。在這里劉占杰并不只是單純關(guān)注技術(shù)，而是更多地關(guān)注如何以用戶需求推動(dòng)技術(shù)迭代。

從創(chuàng)客到創(chuàng)業(yè)合伙人。海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)支持普通員工成立小微公司。2005年，劉占杰搶單成為生物醫(yī)療小微的小微主，并注冊(cè)了獨(dú)立法人公司。在用戶付薪增值分享的機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，劉占杰團(tuán)隊(duì)以滿足用戶需求為目標(biāo)，在海爾平臺(tái)技術(shù)、資金、人才以及創(chuàng)業(yè)機(jī)制的支持下持續(xù)創(chuàng)新。2006年，劉占杰和團(tuán)隊(duì)研發(fā)出了中國(guó)第一臺(tái)超低溫冰箱，打破了該領(lǐng)域國(guó)外品牌三十多年的壟斷局面。

自創(chuàng)股份，從創(chuàng)業(yè)合伙人到上市公司CEO。2014年，海爾生物團(tuán)隊(duì)成員放棄海爾智家的股權(quán)激勵(lì)等，從上市公司獨(dú)立出來。2018年，海爾生物醫(yī)療開放引進(jìn)資源，67名核心管理團(tuán)隊(duì)及技術(shù)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)客跟投對(duì)賭，加速推進(jìn)物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。海爾生物醫(yī)療圍繞醫(yī)院采血難、用血浪費(fèi)等痛點(diǎn)，以低溫存儲(chǔ)冷柜為基礎(chǔ)，通過網(wǎng)器互聯(lián)，打造血聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景解決方案，并復(fù)制裂變出疫苗網(wǎng)、樣本網(wǎng)等場(chǎng)景生態(tài)。同年，海爾生物醫(yī)療憑借在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下生命科學(xué)生態(tài)平臺(tái)成功轉(zhuǎn)型，成為“瞪羚”企業(yè)。2019年10月，海爾生物醫(yī)療在科創(chuàng)板上市，成為青島市首家登陸科創(chuàng)板企業(yè)。劉占杰實(shí)現(xiàn)了從一名普通創(chuàng)客到上市公司負(fù)責(zé)人的蛻變，事前參與對(duì)賭的67名創(chuàng)客也成為了生物醫(yī)療的合伙人。自上市以來，生物醫(yī)療市值增長(zhǎng)了超過300%，公司先后被納入“科創(chuàng)50”指數(shù)首批樣本公司、上證380指數(shù)等重磅級(jí)指數(shù)。

創(chuàng)生物科技生態(tài)“龍企業(yè)”。對(duì)于劉占杰來說，上市只是海爾生物醫(yī)療打造物聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療生態(tài)的開始，是他創(chuàng)業(yè)之路的新起點(diǎn)。上市后，劉占杰和團(tuán)隊(duì)將目標(biāo)鎖定為成為生物科技生態(tài)領(lǐng)域“龍企業(yè)”，以期創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)更大的價(jià)值。

張瑜：從市場(chǎng)人員到物聯(lián)網(wǎng)美食平臺(tái)CEO

張瑜是2010年加入海爾的一名85后創(chuàng)客。最初，他負(fù)責(zé)的是海爾冰箱的市場(chǎng)工作。2018年，他搶單成為智慧廚房的小微主，開啟了廚房場(chǎng)景的探索。

對(duì)賭百萬，從普通市場(chǎng)人員到CEO。工作中，張瑜發(fā)現(xiàn)擁有高品質(zhì)的廚房，并不意味著就能夠享受高品質(zhì)的美食。2020年8月，張瑜“舉單”成立智慧烹飪鏈群，吸引大廚、美食家、食品廠等加入共創(chuàng)。2020年11月，“一鍵烤鴨”場(chǎng)景在智慧烹飪鏈群、大廚張偉利、養(yǎng)鴨場(chǎng)等的共創(chuàng)下誕生。上線一個(gè)月就售出2萬多只烤鴨，相當(dāng)于一個(gè)烤鴨門店2年多的銷量。2020年11月5日，張瑜以房子做抵押貸款，跟投了100多萬，整個(gè)鏈群18人共出資210萬，成立了獨(dú)立法人公司。張瑜也從創(chuàng)客成為CEO?？绝唸?chǎng)景的引爆，給共創(chuàng)的生態(tài)方帶來了豐厚的增值分享，烤鴨預(yù)制、冷鏈、鴨場(chǎng)等鏈條商整體收益平均增長(zhǎng)了5%，大廚張偉利目前已經(jīng)拿到的增值分享為近10萬元。目前，智慧烹飪鏈群已經(jīng)吸引惠發(fā)集團(tuán)、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態(tài)方和上百位大廚進(jìn)行美食共創(chuàng)。

開放股權(quán)，吸引更多一流創(chuàng)客加入共創(chuàng)。隨著智慧烹飪鏈群的不斷發(fā)展，智慧烹飪鏈群的市場(chǎng)空間越來越大。為了吸引一流創(chuàng)客加入智慧烹飪鏈群共創(chuàng)，從2020年年底至今，智慧烹飪鏈群主張瑜開放股權(quán)，將自己19%的股權(quán)拿出，吸引了10位行業(yè)資源豐富的創(chuàng)客合伙人（其中內(nèi)部核心團(tuán)隊(duì)8人，外部生態(tài)合伙人2人）加入共創(chuàng)。目前，智慧烹飪鏈群的發(fā)展，已經(jīng)吸引了眾多外部企業(yè)和資本的關(guān)注，智慧烹飪鏈群預(yù)計(jì)將在今年10月前拿到天使輪融資。

諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃德蒙·費(fèi)爾普斯認(rèn)為，所有的普通人都可以創(chuàng)業(yè)。這個(gè)觀念和傳統(tǒng)的創(chuàng)業(yè)觀念是不一樣的。過去接受的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新觀念是熊彼特所說的企業(yè)家精神，也就是少數(shù)人的創(chuàng)造性破壞?？死锼固股瓍^(qū)分了顛覆性創(chuàng)新和延續(xù)性創(chuàng)新，但都局限于產(chǎn)品層面。在《活力》一書中，費(fèi)爾普斯指出，“一個(gè)國(guó)家的高自主創(chuàng)新水平來自人民的活力，即他們對(duì)創(chuàng)新的愿望和能力。”在他看來，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)有兩個(gè)要素：一個(gè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)，一個(gè)是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的特征?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)就是創(chuàng)新體制的有效運(yùn)轉(zhuǎn)。一個(gè)創(chuàng)新體制要有效運(yùn)轉(zhuǎn)，那就要所有人參與。創(chuàng)新是無止境的，只有變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新體制，才可能無限延伸下去。至于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的特征，其實(shí)就是劉占杰、張瑜這樣的案例中所體現(xiàn)出來的價(jià)值循環(huán)。

劉占杰、張瑜以及他們的團(tuán)隊(duì)有很高的創(chuàng)業(yè)愿望和能力。因?yàn)楸M管會(huì)有失敗的風(fēng)險(xiǎn)，但也可能會(huì)得到高收益，不僅僅是物質(zhì)上的高收益，更是精神上的高收益，即個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。這就激發(fā)了每個(gè)人的活力，每個(gè)人都來創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新，這個(gè)國(guó)家才有真正高的自主創(chuàng)業(yè)水平、創(chuàng)新水平。

觀念的反思

只有經(jīng)過反思作用而產(chǎn)生的才是思維的產(chǎn)物。

王陽明是心學(xué)的創(chuàng)立者。他弟子問他：上智下愚，如何不可移？這句話源自孔子所說的“唯上智與下愚不移”。上智是統(tǒng)治者，下愚是指老百姓。這兩類人是不易改變的。王陽明回答說：不是不可移，只是不肯移。意思是可以轉(zhuǎn)換的。每個(gè)普通老百姓都有聰明才智，可以創(chuàng)造條件讓他發(fā)揮，但如果不愿意讓他們發(fā)揮，只想控制他，就沒法變化。所以是不愿去“移”。

加里·哈默和米歇爾·賈尼尼合著的《人本共治》，在美國(guó)出版后成為暢銷書。這本書歸結(jié)為一句話就是“人本共治的宗旨就是釋放人類精神”，這個(gè)才是人本共治的核心。

新生態(tài)：顛覆科層制的自組織新生態(tài)

“有圍墻的花園”是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)形象比喻。規(guī)則之下扼殺了所有人的積極性、創(chuàng)造力。提出科層制的馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中指出科層制本身可能會(huì)壓制一切私人的首創(chuàng)精神，但科層制乃是導(dǎo)向理性資本主義的諸要素之一。也就是說韋伯提出了科層制，他也認(rèn)可科層制會(huì)壓制人的創(chuàng)新精神，但還是要推行，原因就是可以導(dǎo)向理性資本主義，也就是高效率被放在了第一位，人的創(chuàng)新精神被忽略和放棄了。韋伯意識(shí)到了問題，但沒辦法解決，為了高效率、高收益，只能放棄。

從有圍墻的花園到“熱帶雨林”，解決經(jīng)濟(jì)學(xué)百年難題

很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都在探討如何讓每個(gè)人有首創(chuàng)精神。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者埃莉諾·奧斯特羅姆和奧利弗·威廉姆森提出市場(chǎng)、政府外的第三股治理力量——自主治理。市場(chǎng)的力量就是我們所說的無形的手，政府的力量是有形的手，自主治理是自我進(jìn)化的手，也就是讓每個(gè)人自我進(jìn)化，每個(gè)人自我展現(xiàn)他的價(jià)值。要如何讓每個(gè)人實(shí)現(xiàn)自我進(jìn)化，展現(xiàn)自我價(jià)值？他們一直研究但是還沒有解決。

時(shí)間退回到18世紀(jì)。亞當(dāng)·斯密發(fā)表了《國(guó)富論》，論述了市場(chǎng)這只無形的手，但在這之前，他撰寫的《道德情操論》就奠定了古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的哲學(xué)基礎(chǔ)。書中他認(rèn)為市場(chǎng)有一顆“無私的心”。無形的手指的是為了利益可以想盡一切辦法，但是“無私的心”是說每個(gè)人都有利他的心，都有大公無私的心，他希望用無私的心來引領(lǐng)無形的手，但卻沒能實(shí)現(xiàn)。

這樣一個(gè)歷史性難題，在今天，被海爾用鏈群合約解決了。

鏈群合約的生態(tài)是完全顛覆了科層制的。過去是研發(fā)、制造、銷售、售后、人力等部門，現(xiàn)在變成一個(gè)個(gè)小微。小微圍著用戶轉(zhuǎn)，聚合成鏈群。鏈群有兩類：一類叫做體驗(yàn)鏈群，就是直接和用戶接觸的；一類叫做創(chuàng)單鏈群，是創(chuàng)造用戶價(jià)值的。體驗(yàn)鏈群發(fā)現(xiàn)用戶的一個(gè)需求，與創(chuàng)單鏈群融合，創(chuàng)單鏈群創(chuàng)造后，馬上感知用戶體驗(yàn)，根據(jù)用戶反饋迭代優(yōu)化。這也體現(xiàn)了零距離。這中間沒有層級(jí)匯報(bào)。所以，鏈群合約既是一個(gè)創(chuàng)造性的破壞，也是創(chuàng)造性的重組。

圖2 人單合一計(jì)分卡

歐洲管理發(fā)展基金會(huì)推出的人單合一認(rèn)證是以人單合一的計(jì)分卡為藍(lán)本。人單合一計(jì)分卡的縱軸和橫軸是兩個(gè)循環(huán)?？v軸是共同進(jìn)化，以鏈群合約為中心，根據(jù)用戶需求確立引領(lǐng)目標(biāo)，有了引領(lǐng)目標(biāo)后，鏈群合約來承接，并通過信息化日清來關(guān)差，關(guān)差后，再確立一個(gè)新的引領(lǐng)目標(biāo)，形成循環(huán)。橫軸是價(jià)值循環(huán)，從創(chuàng)新價(jià)值，再到重組出新的價(jià)值，并傳遞價(jià)值，傳遞后根據(jù)用戶反饋再創(chuàng)造，創(chuàng)造的價(jià)值由參與的各方來分享，分享后再來創(chuàng)造更新的價(jià)值，這是一個(gè)價(jià)值循環(huán)。橫縱軸共同作用最終實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)（見圖2）。

鏈群合約是創(chuàng)造積極性均衡的新生態(tài)

鏈群通過鏈群合約體現(xiàn)納什均衡說的“所有參與人的最優(yōu)策略組合”。我們知道，現(xiàn)在價(jià)格戰(zhàn)打得很厲害，如果參與方共同制定一個(gè)策略，比如不打價(jià)格戰(zhàn)，就可以保護(hù)各方的利益，但是，只要有人破壞了這個(gè)規(guī)則，那均衡就打破了，這就不算最優(yōu)策略了。

鏈群合約和人單合一計(jì)分卡所實(shí)現(xiàn)的納什均衡不是消極的納什均衡，而是積極的納什均衡。這種積極性首先體現(xiàn)在新價(jià)值不斷創(chuàng)造，新鏈群組織不斷共同優(yōu)化，這就不斷有更高層級(jí)的納什均衡出現(xiàn)。此外，它實(shí)現(xiàn)了真正的價(jià)值上的均衡，也就是每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值是均衡的。

傳統(tǒng)企業(yè)里面，不是根據(jù)創(chuàng)造的價(jià)值，而是根據(jù)崗位來決定一個(gè)人可以拿多少工資，因此，創(chuàng)造的價(jià)值和分享的價(jià)值常常是不等的，一個(gè)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)某個(gè)產(chǎn)品成了爆款，也只能拿到設(shè)計(jì)人員這個(gè)崗位該拿的錢。同樣的情況如果是在鏈群里，產(chǎn)品成爆款后，設(shè)計(jì)人員是可以分享增值部分的錢的。這就不是馬克思所說的物的世界的增值與人的世界的貶值成正比，鏈群合約是讓每個(gè)人創(chuàng)造的價(jià)值與分享的價(jià)值成正比。

鏈群合約的體系和中國(guó)的傳統(tǒng)文化是一脈相承的，和西方現(xiàn)在的量子管理也有相通之處。

中國(guó)的傳統(tǒng)哲學(xué)體現(xiàn)為八個(gè)字——整體關(guān)聯(lián)，動(dòng)態(tài)平衡。這也是群經(jīng)之首《易經(jīng)》所體現(xiàn)的。陰陽五行圖中木、火、土、金、水是相鄰相生、相間相克的。物質(zhì)間互相依賴。水生木，木生火，但水又滅火。這就好比企業(yè)，在市場(chǎng)中成為第一是因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)者也有共創(chuàng)者，不能自認(rèn)為自己是老大，其實(shí)只是生態(tài)當(dāng)中的一部分而已。

圖3 鏈群合約生態(tài)圖

量子管理的創(chuàng)始人丹娜·佐哈爾教授在她新書中提到“沒有原因，只有關(guān)系”。關(guān)系體現(xiàn)的就是量子整體論，也就是萬事萬物都是聯(lián)系在一起的。舉個(gè)例子，現(xiàn)在制造業(yè)企業(yè)倒閉主要因?yàn)閮牲c(diǎn)——庫存和應(yīng)收。一堆庫存賣不出去，巨額的應(yīng)收拿不回來，所以才倒閉。但如果想查一下造成庫存和應(yīng)收的責(zé)任人是誰，很難查出來，因?yàn)槠髽I(yè)里面各個(gè)部門是分割的，誰都可以說沒有責(zé)任。研發(fā)得很好，是造得不好，賣不出去與我無關(guān)；制造的說質(zhì)量很好，銷售沒賣出去；銷售會(huì)說因?yàn)闆]有及時(shí)運(yùn)到……總而言之大家都可以找到理由。但鏈群合約是大家連在一起，共存共榮，不可能去找這些理由。

鏈群合約是動(dòng)態(tài)平衡的合約

鏈群合約是動(dòng)態(tài)平衡的，具體可總結(jié)為生態(tài)合約、完全合約和無限合約。

鏈群合約是一個(gè)生態(tài)合約

生態(tài)合約意味著鏈群不是封閉的，而是無邊界的自組織。傳統(tǒng)的合約是內(nèi)部有多大力量就設(shè)計(jì)多高的目標(biāo)，但生態(tài)合約是先設(shè)定引領(lǐng)目標(biāo)，然后根據(jù)目標(biāo)整合優(yōu)秀的人才進(jìn)到生態(tài)中。生態(tài)中未必都是我們的員工，也可以是在線的共創(chuàng)者。這是和過去傳統(tǒng)封閉合約的最大不同。

鏈群合約是無邊界的自組織，體現(xiàn)了生態(tài)的三要素——共治、共創(chuàng)、共享。共治為共創(chuàng)，共創(chuàng)產(chǎn)生價(jià)值后共享，再吸引更多更優(yōu)秀的人才參與共治，形成了這樣一個(gè)循環(huán)。在這個(gè)過程當(dāng)中，沒有人指揮，就是自我指揮。

加拿大作者史蒂文·凱斯在《二元企業(yè)》中提出一個(gè)概念——“功能感知”。就是通過將人工智能融入到機(jī)器中，機(jī)器就可以自動(dòng)感知外界的變化，也就是機(jī)器也有感知功能了。我們和他溝通后，他說沒有想到海爾的人單合一自組織實(shí)現(xiàn)了真正的功能感知，就像水母一樣。水母的出現(xiàn)比恐龍還要早，卻一直生存至今。有意思的是，它沒有大腦，沒有中樞神經(jīng)，當(dāng)它的一個(gè)觸爪碰到獵物時(shí)，其他觸爪自動(dòng)把這個(gè)獵物包起來，用觸爪上的毒素來麻痹獵物。由此可見水母能繁衍生存到今天，并不是靠先進(jìn)的大腦和神經(jīng)系統(tǒng)。

鏈群合約是完全合約

完全合約就是以用戶體驗(yàn)為中心的生態(tài)各方零距離的自驅(qū)動(dòng)、自優(yōu)化。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者奧利弗·哈特提出了不完全合約。我和他曾在他哈佛商學(xué)院的辦公室談了一個(gè)下午。哈特所說的不完全合約是指任何合約在簽訂的時(shí)候都不可能把雙方涉及的所有因素都?xì)w納進(jìn)去，所以過程中總會(huì)出現(xiàn)問題，產(chǎn)生分歧。但我跟他說，我們的鏈群合約可以變成一個(gè)完全合約。

完全合約就是所有的生態(tài)方加入進(jìn)來，都以用戶體驗(yàn)為中心。在這個(gè)過程中，不是采購(gòu)的關(guān)系，而是大家共創(chuàng)價(jià)值，所以不存在互相博弈。以陽臺(tái)場(chǎng)景為例，一百六十多個(gè)生態(tài)方加入，目標(biāo)只有一個(gè)，就是為用戶提供一個(gè)體驗(yàn)最佳的陽臺(tái)。剛開始只有一個(gè)洗曬陽臺(tái)，經(jīng)過各方的共同努力，逐漸推出寵物陽臺(tái)、健身陽臺(tái)等，現(xiàn)在又推出了12星座陽臺(tái)。如果是過去的合約，無法約定這些新場(chǎng)景。我們鏈群合約是約定一個(gè)方向，這個(gè)方向就是創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，增值分享。

鏈群合約是一個(gè)無限合約

這是非常重要的。鏈群合約是跟著用戶體驗(yàn)迭代持續(xù)自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論創(chuàng)始人詹姆斯·F·穆爾在1993年提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論。他認(rèn)為，“共同進(jìn)化是一個(gè)過程，其中互相依存的物種是在一個(gè)無窮交互圈中進(jìn)化的。”所以無限是指共同創(chuàng)造用戶體驗(yàn)，沒有止境，無窮交互、無窮進(jìn)化。

詹姆斯·卡斯在1987年出版的《有限與無限游戲》中說“有限的游戲以取勝為目的，無限的游戲以延續(xù)游戲?yàn)槟康摹薄ｆ溔号c用戶無窮交互，創(chuàng)造用戶最佳體驗(yàn)，就是以延續(xù)游戲?yàn)槟康?，這個(gè)體驗(yàn)迭代的游戲沒有終結(jié)?，F(xiàn)在的很多企業(yè)都是在做有限游戲，比方說這個(gè)月定銷售收入100萬的目標(biāo)，最后完成了120萬，就開始慶祝超額完成任務(wù)。但這個(gè)取勝有意義嗎？這120萬并不是用戶的體驗(yàn)，即便每個(gè)月都取勝，最后不一定發(fā)展壯大，甚至很可能會(huì)失敗、破產(chǎn)?？逻_(dá)就是例子，做到了世界老大，最后還是破產(chǎn)了。

要做到無限合約就是實(shí)現(xiàn)自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。自涌現(xiàn)就是從0到1，原來沒有的創(chuàng)造出來。自裂變就是從1到N，像陽臺(tái)場(chǎng)景，由一個(gè)陽臺(tái)場(chǎng)景裂變出來多個(gè)，就像曼德勃羅提出的分形理論。自進(jìn)化就是從N到無窮大，一直進(jìn)化到成為生態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)者。

智慧烹飪鏈群的生態(tài)之旅：從一只烤鴨到一個(gè)美食烹飪平臺(tái)

前面提到的從市場(chǎng)人員到物聯(lián)網(wǎng)美食平臺(tái)CEO的張瑜，他從“一鍵烤鴨”場(chǎng)景出發(fā)所進(jìn)行的探索，就是典型的自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。

2020年疫情期間，用戶希望能在家里吃到現(xiàn)烤的北京烤鴨，但烤鴨工藝復(fù)雜，原本在家做不了。張瑜與北京烤鴨大廚張偉利、預(yù)制品廠、鴨場(chǎng)等共同研發(fā)“一鍵烤鴨”的場(chǎng)景。食聯(lián)網(wǎng)智慧烹飪鏈群所研發(fā)的烤鴨上線一個(gè)月就賣了2萬多只，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)引爆。推出一年來，不斷有用戶提出了諸如鴨子太大、太肥、片起來不方便等問題，智慧烹飪鏈群又先后迭代出低脂烤鴨、風(fēng)味烤鴨、片鴨等菜品，為更好地和用戶進(jìn)行交互，滿足用戶的體驗(yàn)迭代。

2020年7月30日，食聯(lián)網(wǎng)又推出“阿爾法魚”——預(yù)制菜行業(yè)唯一一個(gè)物聯(lián)網(wǎng)美食平臺(tái)。該平臺(tái)從食品供應(yīng)，到購(gòu)買方式，再到烹飪方式，為用戶打通了預(yù)制菜的最后一公里。截至目前，智慧烹飪鏈群已經(jīng)吸引包括惠發(fā)集團(tuán)、欣和食品、涵睿食品、新希望六和等上百位生態(tài)方和上百位大廚進(jìn)行美食共創(chuàng)。

圖4 三類品牌對(duì)比

電器變網(wǎng)器后，從0到1，創(chuàng)造出一鍵烤鴨，這個(gè)就是自涌現(xiàn)；根據(jù)用戶口味迭代出很多種類，從1到N，這是自裂變；推出“阿爾法魚”預(yù)制菜行業(yè)美食物聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，自研或者品牌研發(fā)的菜品都可以做，開始從N到無窮的自進(jìn)化。

觀念的反思——阿什比定律

我們?yōu)槭裁匆鲂律鷳B(tài)？

人工智能一共有三大定律，第一定律就是阿什比定律：“任何有效的控制系統(tǒng)都必須和它所控制的系統(tǒng)一樣復(fù)雜。”現(xiàn)在人工智能形成的場(chǎng)景非常復(fù)雜，所以相應(yīng)的控制系統(tǒng)必須和它一樣復(fù)雜。用更多的人工智能控制人工智能的復(fù)雜性可以嗎？其實(shí)不行！

認(rèn)知科學(xué)家瑪格麗特·博登提出人工智能有三大認(rèn)知力：組合式認(rèn)知力、探索式認(rèn)知力和變革式認(rèn)知力。她認(rèn)為人工智能對(duì)組合式和探索式認(rèn)知力都有效，阿爾法狗（AlphaGo）能戰(zhàn)勝人類的圍棋棋手，用的就是組合式創(chuàng)新力和探索式創(chuàng)造力。組合式創(chuàng)新力可以把所有的棋譜組合起來，可以排列，在此基礎(chǔ)上再發(fā)展出新的棋譜。第三種創(chuàng)新力，也就是變革式創(chuàng)造力是人工智能無能為力的。因?yàn)樾枰獜?到1，創(chuàng)造性地去做，人工智能做不到。鏈群所做的發(fā)現(xiàn)用戶的場(chǎng)景需求就是人工智能不擅長(zhǎng)的。

新范式：創(chuàng)造生態(tài)價(jià)值自循環(huán)的生態(tài)品牌

現(xiàn)在很多企業(yè)也希望成為生態(tài)品牌，但很難。因?yàn)檎嬲纳鷳B(tài)品牌并不是通過產(chǎn)品質(zhì)量好而創(chuàng)造的品牌。

品牌有三種，一種是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)品品牌，比如耐克、阿迪達(dá)斯、奔馳；一種是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)品牌，比方說亞馬遜、阿里等等；此外就是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的生態(tài)品牌。生態(tài)品牌與前兩種品牌有非常大的差異。產(chǎn)品品牌脫胎于工業(yè)經(jīng)濟(jì)，平臺(tái)品牌則依靠流量經(jīng)濟(jì)，生態(tài)品牌是體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造用戶體驗(yàn)；從時(shí)勢(shì)上看，產(chǎn)品品牌和平臺(tái)品牌都是單邊市場(chǎng)或雙邊（多邊）市場(chǎng)，但生態(tài)品牌形成了共同進(jìn)化的生態(tài)；從價(jià)值角度看，產(chǎn)品品牌是質(zhì)量溢價(jià)，平臺(tái)品牌是流量溢價(jià)，生態(tài)品牌則是實(shí)現(xiàn)了價(jià)值自循環(huán)；從用戶角度看，前兩種品牌只有顧客交易沒有用戶，而生態(tài)品牌創(chuàng)造的是終身用戶。

可以說，生態(tài)品牌的這樣一些特點(diǎn)，都是第四次工業(yè)革命所需要的。

兩個(gè)生態(tài)價(jià)值自循環(huán)形成生態(tài)體驗(yàn)的“龍卷風(fēng)”

生態(tài)品牌形成了兩個(gè)生態(tài)價(jià)值自循環(huán)：用戶體驗(yàn)迭代的價(jià)值自循環(huán)和生態(tài)方增值分享的自循環(huán)。海爾創(chuàng)造用戶體驗(yàn)增值后，通過增值分享激發(fā)積極性，吸引更多的優(yōu)秀人才、生態(tài)方加入，創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)迭代，這兩者不斷地循環(huán)上升，形成一股場(chǎng)景體驗(yàn)的“龍卷風(fēng)”。所以海爾把場(chǎng)景品牌命名為三翼鳥。三翼鳥是混沌的自畫像，是計(jì)算機(jī)經(jīng)過上百萬次演進(jìn)出來的一個(gè)混沌形象。蝴蝶效應(yīng)也是一種奇異吸引子。初始狀態(tài)下一種微小的變化能夠產(chǎn)生巨大的效果。蝴蝶效應(yīng)形象的說法是南美的蝴蝶扇了幾下翅膀，幾周之后在得克薩斯州引發(fā)了一場(chǎng)龍卷風(fēng)。

生態(tài)價(jià)值的循環(huán)也體現(xiàn)在每個(gè)人自己潛在價(jià)值的循環(huán)。創(chuàng)業(yè)中有一個(gè)很重要的分界線——從天使輪到A輪，失敗率很高，因此也被稱為死亡谷。通常行業(yè)上的成功率是10%左右，而海爾創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)的孵化成功率高達(dá)50%，原因就是通過人單合一模式讓大家成為自主人，而生態(tài)品牌價(jià)值循環(huán)、增值分享讓大家獲得更大的價(jià)值。

現(xiàn)在海爾平臺(tái)上獲得A輪及以上的有183家，已經(jīng)上市的有4家，Pre-IPO的有18家。能夠做到這些最重要的前提就是人的價(jià)值最大化，就是體現(xiàn)人的尊嚴(yán)。羅納德·德沃金在《民主是可能的嗎》這本書里面寫到，“人類尊嚴(yán)的兩個(gè)原則：一個(gè)是內(nèi)在價(jià)值原則，另一個(gè)是個(gè)人責(zé)任原則?！币簿褪敲總€(gè)人都有其內(nèi)在價(jià)值可以發(fā)揮，而且，每個(gè)人也有責(zé)任把價(jià)值發(fā)揮出來。但企業(yè)是否能意識(shí)到這點(diǎn)，或者即便意識(shí)到，能不能創(chuàng)造這樣的機(jī)會(huì)？

產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋

物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，單個(gè)產(chǎn)品可能不值錢了，但場(chǎng)景值錢；單個(gè)行業(yè)不要想成老大，所有行業(yè)都會(huì)融合起來。所以說產(chǎn)品會(huì)被場(chǎng)景替代，行業(yè)將被生態(tài)“復(fù)”蓋。這里用了一個(gè)別字“復(fù)”，想表達(dá)的是“往復(fù)”，也就是不斷變化、循環(huán)的意思。

分開來看，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的出路應(yīng)該是產(chǎn)品網(wǎng)器化。通過網(wǎng)器才能夠連在一起，重組出新的價(jià)值。海爾電器變網(wǎng)器后，重組出智慧家庭、食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)、血聯(lián)網(wǎng)、疫苗網(wǎng)等等。美國(guó)人羅布特·戈登在《美國(guó)增長(zhǎng)的起落》中說第三次工業(yè)革命全要素生產(chǎn)率有第二次工業(yè)革命的三分之一。因?yàn)榻裉鞗]有前兩次工業(yè)革命那么多新發(fā)明，所以現(xiàn)在全要素生產(chǎn)率不高。現(xiàn)在，進(jìn)入第四次工業(yè)革命是個(gè)機(jī)會(huì)，通過網(wǎng)器組合，創(chuàng)造出新場(chǎng)景。

傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)是互相競(jìng)爭(zhēng)，但現(xiàn)在不是互相競(jìng)爭(zhēng)，應(yīng)該是通過對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈賦能形成工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。以化工行業(yè)為例，海爾為山東省搭建的山東省智慧化工綜合管理平臺(tái)，鏈接了84個(gè)化工工業(yè)園，通過賦能，可降本提效，對(duì)外也可提高價(jià)值。

在國(guó)際上，海爾也受邀參加歐洲的GAIA-X計(jì)劃。海爾是唯一一家歐盟以外的受邀企業(yè)。建造一個(gè)新的體系，這個(gè)體系去給中小企業(yè)賦能。德國(guó)最早提出工業(yè)4.0，也做了很多工業(yè)4.0的樣板，但是現(xiàn)在都失敗了，現(xiàn)在也想邀請(qǐng)我們到德國(guó)去給中小企業(yè)賦能。

觀念的反思——認(rèn)識(shí)第四次工業(yè)革命

第四次工業(yè)革命是什么？世界經(jīng)濟(jì)論壇主席提出來第四次工業(yè)革命是各項(xiàng)技術(shù)的融合。我們?yōu)槭裁凑剤?chǎng)景、談生態(tài)，因?yàn)樗鼈円巡皇菃为?dú)的產(chǎn)品、單獨(dú)的行業(yè)，而是各項(xiàng)技術(shù)融合在一起，消除了物理世界、數(shù)字世界和生物世界之間的界限。這種融合是以指數(shù)級(jí)而非線性速度展開。當(dāng)下，第四次工業(yè)革命正在顛覆所有國(guó)家?guī)缀跛械男袠I(yè)。所有的行業(yè)都要在第四次工業(yè)革命當(dāng)中自我顛覆，否則就要被顛覆。

結(jié)束語

“認(rèn)識(shí)你自己”刻在德爾菲神廟。2018年11月我專程從雅典驅(qū)車兩個(gè)半小時(shí)去到德爾菲神廟。建于公元前七世紀(jì)的神廟如今只剩下大石柱。曾經(jīng)德爾菲神廟的門兩邊寫著神諭，左邊是“認(rèn)識(shí)你自己”，右邊是“萬事無過度”，也就是不管什么事不要過分，有點(diǎn)像孔子所說的“過猶不及”，中庸之道。

“認(rèn)識(shí)你自己”是被稱為西方哲學(xué)之父的泰勒斯所說的，但是真正被熟知是因?yàn)樘K格拉底。蘇格拉底的朋友到這個(gè)神廟去求神諭，得到的是說蘇格拉底是最有智慧的人。蘇格拉底聽后遍訪希臘當(dāng)時(shí)非常有智慧的名人去求證，但發(fā)現(xiàn)所有人都認(rèn)為自己有某方面的智慧，所以蘇格拉底最后得出一個(gè)結(jié)論，就是他之所以被認(rèn)為有智慧，是因?yàn)樗白灾约簾o知”。蘇格拉底從來沒有想要提出什么新的思想，而是要成為新思想的助產(chǎn)士，幫助別人出新思想。所以，今天所講的這一切，就是要讓每個(gè)人把自己的潛在能力都發(fā)揮出來，實(shí)現(xiàn)德魯克所說的，讓每個(gè)人成為自己的CEO。

（本文根據(jù)張瑞敏先生在“第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇”上的主題演講整理，整理者為海爾模式研究院。）