任雪兒

（寧波大學(xué)，浙江 寧波 315211）

0 引言

商業(yè)銀行是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中重要的金融機(jī)構(gòu)之一，其績效評價(jià)體系一直備受關(guān)注。作為一種新型績效評價(jià)體系，平衡計(jì)分卡能否被商業(yè)銀行接受，借此增強(qiáng)商業(yè)銀行高質(zhì)量發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟(jì)、微觀經(jīng)濟(jì)的能力，值得探討。

1 商業(yè)銀行績效評價(jià)體系現(xiàn)狀及存在的問題

我國商業(yè)銀行績效評價(jià)內(nèi)容主要由3 部分組成，分別為經(jīng)營效益類、風(fēng)險(xiǎn)控制類和社會責(zé)任類。經(jīng)營效益類考驗(yàn)商業(yè)銀行的盈利能力，以存貸款增長率及其衍生的利息收入、各種業(yè)務(wù)收入等為主；風(fēng)險(xiǎn)控制類考察商業(yè)銀行消除或減少風(fēng)險(xiǎn)事件的能力，由不良貸款率與合規(guī)管理等構(gòu)成；社會責(zé)任類俗稱非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如顧客滿意度、服務(wù)質(zhì)量等。與風(fēng)險(xiǎn)控制類和社會責(zé)任類相比，經(jīng)營效益類在總體績效評價(jià)體系中所占比例最大，與薪酬的聯(lián)系也最為緊密［1］。然而，2021 年1 月財(cái)政部印發(fā)的《商業(yè)銀行績效評價(jià)辦法》顯示，服務(wù)國家發(fā)展目標(biāo)和實(shí)體經(jīng)濟(jì)、發(fā)展質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)防控、經(jīng)營效益4 類比重均占25%，這就要求商業(yè)銀行在追求經(jīng)濟(jì)增長的同時，也要時刻關(guān)注發(fā)展的效率與質(zhì)量。

商業(yè)銀行目前在擬定績效評價(jià)體系時仍以傳統(tǒng)方式為主，據(jù)此得到的具體績效考核流程因無法完全適應(yīng)日新月異的時代背景和金融環(huán)境，暴露出了不少問題。一是各類指標(biāo)設(shè)置分配不合理。商業(yè)銀行績效評價(jià)體系制定的通病在于都以財(cái)務(wù)指標(biāo)為重，忽視了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，尤其是風(fēng)險(xiǎn)控制方面的，且以定性為主，缺乏對量化指標(biāo)的系統(tǒng)性考核。二是整個績效體系呈現(xiàn)機(jī)械化狀態(tài)。在決策商議過程中，商業(yè)銀行常常以結(jié)果為導(dǎo)向，忽視了過程，且過分注重短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這些都不利于銀行長期的發(fā)展及戰(zhàn)略管理。三是績效體系制定過程中嚴(yán)重缺少員工參與。上下級溝通受阻會使得工作中實(shí)際產(chǎn)生的問題難以解決，員工的參與感缺失也將不利于激勵機(jī)制的落實(shí)。

2 商業(yè)銀行在績效評價(jià)體系中引入平衡計(jì)分卡的原因及意義

傳統(tǒng)方法中各種弊端的存在迫使商業(yè)銀行主動關(guān)注和尋求新型管理理念及評價(jià)體系，而此時平衡計(jì)分卡的引進(jìn)可以補(bǔ)齊這些短板，促使銀行原有制度完善，使銀行的管理產(chǎn)生質(zhì)的飛躍。

2.1 商業(yè)銀行使用平衡計(jì)分卡的原因

在傳統(tǒng)的商業(yè)銀行績效評價(jià)方法中，經(jīng)濟(jì)附加值法重點(diǎn)關(guān)注利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)；全方位考核法只適用于中層及以上的員工，忽略了基層員工的需要；關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法雖目標(biāo)明確，對員工工作具有指導(dǎo)作用，但其考核形式易僵化。與之相比，平衡計(jì)分卡分別從4 個維度對銀行戰(zhàn)略層面的績效進(jìn)行綜合管理，做到了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、長期與短期目標(biāo)的平衡、結(jié)果性與動因性指標(biāo)的平衡、組織內(nèi)部與外部的平衡、領(lǐng)先與滯后指標(biāo)的平衡，有效克服了傳統(tǒng)方法中重短期和內(nèi)部利益、輕無形資產(chǎn)等眾多缺點(diǎn)。

2.2 平衡計(jì)分卡對商業(yè)銀行績效評價(jià)體系發(fā)展的意義

首先，為整體戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。平衡計(jì)分卡相關(guān)指標(biāo)的設(shè)立與戰(zhàn)略目標(biāo)有密切關(guān)聯(lián)，整體戰(zhàn)略的實(shí)施可通過對平衡計(jì)分卡的全面管理來完成。

其次，提高管理效率。平衡計(jì)分卡可將看似不相關(guān)的要素有機(jī)結(jié)合，大大節(jié)約管理層時間，提高管理的整體效率［2］。

最后，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作。平衡計(jì)分卡對各要素的組合使用讓管理層充分考慮了各職能部門在整體中的不同作用與功能，鼓勵員工創(chuàng)造性而非被動地完成目標(biāo)。

3 平衡計(jì)分卡下的商業(yè)銀行績效評價(jià)維度分析

平衡計(jì)分卡對商業(yè)銀行績效的評價(jià)主要包括4 個維度：財(cái)務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部經(jīng)營流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度。這4 個維度的選取自始至終都貫徹了“平衡”的理念，與股東、顧客、員工三大利益相關(guān)者息息相關(guān)。

3.1 財(cái)務(wù)維度

財(cái)務(wù)維度直接衡量了商業(yè)銀行在一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況，其各類指標(biāo)高低也是檢驗(yàn)銀行經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略水平是否有效的標(biāo)準(zhǔn)之一。為了實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，商業(yè)銀行在選取財(cái)務(wù)指標(biāo)時既要注重內(nèi)容的多樣性和全面性，切忌少選、漏選；又要貴“精”不貴“多”，冗雜而重復(fù)的指標(biāo)易耗費(fèi)大量人力物力，得不償失。例如，商業(yè)銀行可通過凈資產(chǎn)收益率（凈利潤/平均凈資產(chǎn)），在擴(kuò)大經(jīng)營范圍、增加經(jīng)營規(guī)模的同時，減少各項(xiàng)成本的支出，獲得較高的凈利潤；通過流動比率（流動資產(chǎn)/流動負(fù)債）審查自身的短期償債能力、是否面臨著破產(chǎn)威脅；通過總資產(chǎn)增長率（本年總資產(chǎn)增長額/年初資產(chǎn)總額）關(guān)注資產(chǎn)擴(kuò)張的質(zhì)與量，避免盲目擴(kuò)張。商業(yè)銀行還可以將本年的財(cái)務(wù)指標(biāo)與自身前幾年的成果、同行業(yè)平均水平，甚至是競爭對手的水平進(jìn)行橫縱向?qū)Ρ?，總結(jié)本年的優(yōu)勢與缺點(diǎn)，為來年的戰(zhàn)略布局做好規(guī)劃。

3.2 客戶維度

客戶是商業(yè)銀行提供產(chǎn)品和服務(wù)的對象。隨著市場發(fā)展日漸成熟、市場劃分日益細(xì)致，商業(yè)銀行只有不斷地推出差異化的產(chǎn)品服務(wù)，并針對不同需求的客戶開展不同的營銷活動，才能擁有龐大的客戶基礎(chǔ)，贏得更多的財(cái)富機(jī)會及市場份額。因此，如何在最大限度內(nèi)保留原有客戶的基礎(chǔ)上用特色化服務(wù)吸引更多新顧客到來是商業(yè)銀行最應(yīng)思考的問題。

客戶維度的指標(biāo)通常有客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率、市場份額占有率等。其中，客戶滿意度要求商業(yè)銀行堅(jiān)定“高品質(zhì)是一切客戶來源”的信念，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品銷售、產(chǎn)品售后等一系列環(huán)節(jié)中以質(zhì)量為導(dǎo)向，保持與客戶的聯(lián)系，在獲得客戶使用反饋后及時加以改進(jìn)。商業(yè)銀行還可以對客戶群體進(jìn)行適當(dāng)?shù)难芯糠治?，調(diào)查其購買動機(jī)與意向、購買模式與行為，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中注入新的靈魂。

3.3 內(nèi)部經(jīng)營流程維度

內(nèi)部經(jīng)營流程是商業(yè)銀行體現(xiàn)自身優(yōu)勢、創(chuàng)造更多價(jià)值的關(guān)鍵點(diǎn)，也是其維持自身競爭力的核心所在。內(nèi)部經(jīng)營流程維度建立的指標(biāo)既包含了對短期現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又有對長遠(yuǎn)產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，甚至涉及風(fēng)險(xiǎn)控制層面。通過內(nèi)部經(jīng)營流程維度，可以考查銀行現(xiàn)行業(yè)務(wù)水平高低，強(qiáng)化業(yè)務(wù)弱項(xiàng)，確保高質(zhì)量、低容錯率同步進(jìn)行。為了銀行的長期發(fā)展，可以搜集客戶對創(chuàng)新性產(chǎn)品服務(wù)的反饋，調(diào)查客戶的滿意度、接受度，聽取批評建議，從而進(jìn)行戰(zhàn)略性安排；還可以考查外部市場環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)部員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，在關(guān)注系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)、分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的同時，利用合規(guī)控制等手段來約束、限制員工行為，降低道德風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性［3］。

3.4 學(xué)習(xí)與成長維度

學(xué)習(xí)與成長維度關(guān)乎對員工的啟發(fā)與培養(yǎng)，能夠推動商業(yè)銀行未來的發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)其余3 個維度的內(nèi)在動力?？稍O(shè)置員工培訓(xùn)合格率指標(biāo)，對員工能力進(jìn)行評估，敦促員工拓寬知識面、學(xué)習(xí)新技能，提高自身業(yè)務(wù)水平和專業(yè)素養(yǎng)，為未來環(huán)境的變化做好準(zhǔn)備；通過問卷等形式了解員工滿意度，完善銀行內(nèi)部信息系統(tǒng)；以健全的內(nèi)部晉升渠道與員工福利制度防止銀行原有人才流失，吸引高學(xué)歷人才流入。

4 商業(yè)銀行在績效評價(jià)體系中使用平衡計(jì)分卡的具體建議

平衡計(jì)分卡所涵蓋的內(nèi)容已基本涉及績效評價(jià)體系的各個方面，現(xiàn)就商業(yè)銀行應(yīng)如何使用好這一利器提出如下建議。

4.1 及時更新平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)

隨著市場需求和商業(yè)銀行實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r不斷變化，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)不能是一成不變的，而應(yīng)呈現(xiàn)出動態(tài)平衡的效果，即四大維度相互制衡又相互促進(jìn)，科學(xué)、全面地完善績效評價(jià)體系。商業(yè)銀行也應(yīng)當(dāng)結(jié)合各自不同的“行情”，以原有的平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)，不斷深入挖掘，推動各維度特色指標(biāo)的設(shè)立，為自己量身定制一套制度，從而提高核心競爭力，在市場上立于不敗之地［4］。

4.2 加強(qiáng)員工培訓(xùn)，共同參與指標(biāo)的設(shè)立

管理層設(shè)置平衡計(jì)分卡各維度指標(biāo)時，可安排組織不同層級、不同部門的員工定期參與不同深度、不同內(nèi)容的平衡計(jì)分卡理論知識培訓(xùn)課程并檢驗(yàn)成果。通過這類培訓(xùn)，員工能夠充分認(rèn)識到什么是平衡計(jì)分卡、績效會如何考核以及激勵機(jī)制是什么等，有助于提高員工完成指標(biāo)的積極性，增強(qiáng)其對此制度的認(rèn)同感與參與感。在當(dāng)前的管理體系下，與進(jìn)行決策的管理層相比，只有真正執(zhí)行操作的員工才能明白工作中的不足之處，因此反饋環(huán)節(jié)的改良在加強(qiáng)上下級間的溝通中尤為必要。管理層可以將反饋環(huán)節(jié)中員工提出的有價(jià)值、可操作性強(qiáng)的意見與建議實(shí)施到現(xiàn)有的績效體系中，做到進(jìn)一步完善［5］。

4.3 建立健全商業(yè)銀行監(jiān)督管理制度

為保障平衡計(jì)分卡下的績效管理體系能夠順利運(yùn)行，商業(yè)銀行需要建立健全一套有效的監(jiān)督管理制度，以此督促全體員工規(guī)范日常行為。監(jiān)管制度也可用于最后的員工業(yè)績考核環(huán)節(jié)，確?？己思?xì)節(jié)實(shí)事求是、公開透明，避免弄虛作假的事情發(fā)生，有利于提高員工滿意度。當(dāng)然，商業(yè)銀行也要根據(jù)維度指標(biāo)的變化，實(shí)時更新調(diào)整監(jiān)督管理制度。

5 結(jié)語

平衡計(jì)分卡是一種頗有成效的績效管理措施，更是一種績效評價(jià)戰(zhàn)略思維的體現(xiàn)，在其四大維度的指導(dǎo)引領(lǐng)下，商業(yè)銀行將具有從傳統(tǒng)績效考核逐漸過渡到現(xiàn)代化績效評價(jià)體系的潛力。值得注意的是，平衡計(jì)分卡并非是完美的、萬能的，只有與時俱進(jìn)、同商業(yè)銀行戰(zhàn)略政策目標(biāo)一致的平衡計(jì)分卡，才能使績效評價(jià)體系煥發(fā)新的活力。