方 岳

（中海油天津化工研究設(shè)計(jì)院有限公司，天津 300000）

0 引言

僅2020 年上半年，我國國有及國有控股建筑企業(yè)總產(chǎn)值就達(dá)到了49 771.06 億元，西藏自治區(qū)、新疆維吾爾自治區(qū)、內(nèi)蒙古自治區(qū)等20 個(gè)省、自治區(qū)的國有企業(yè)總產(chǎn)值均呈現(xiàn)穩(wěn)步上升趨勢(shì)。經(jīng)濟(jì)新常態(tài)背景下，我國國有企業(yè)均處于世界貿(mào)易組織的無邊界全球化經(jīng)濟(jì)交往空間內(nèi)，新的競(jìng)爭(zhēng)不斷出現(xiàn)，人力資源管理成為國有企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。而績效考核是人力資源管理的核心組成部分，直接影響了人力資源管理的效果。因此，對(duì)國有企業(yè)員工績效考核的優(yōu)化措施進(jìn)行分析具有非常重要的意義。

1 國有企業(yè)員工績效考核中的問題

1.1 分級(jí)分類考核執(zhí)行不徹底

現(xiàn)階段國有企業(yè)引入了分級(jí)考核辦法，即企業(yè)考核部門、部門負(fù)責(zé)人考核員工的方法，其考核結(jié)果作為年終績效一次分配、二次分配的依據(jù)，為考核責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一的實(shí)現(xiàn)提供了驅(qū)動(dòng)力。但是，國有企業(yè)內(nèi)部職工工作具有社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益兩方面屬性，所承擔(dān)工作職責(zé)的定位、所形成工作成果的性質(zhì)與私營企業(yè)并不完全相同，“一刀切”的考評(píng)指標(biāo)、考評(píng)權(quán)重、考評(píng)周期的設(shè)計(jì)，給績效管理目標(biāo)設(shè)置的實(shí)用性、績效評(píng)估的公平性、績效反饋的科學(xué)性等帶來了諸多難題。

1.2 缺乏中長期考核意識(shí)

過分重視對(duì)人的短期績效考核而忽略中長期發(fā)展方面的考核，也是當(dāng)前國有企業(yè)員工績效考核中存在的突出問題。如果只關(guān)注短期成果，而不能把握好長期利益與短期利益的平衡，長此以往，就會(huì)忽略對(duì)提高員工個(gè)人能力方面的觀察與培育，影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展［1］。

1.3 團(tuán)隊(duì)與個(gè)人關(guān)聯(lián)不大

國有企業(yè)員工工作成果體現(xiàn)在多個(gè)方面，對(duì)工作績效的評(píng)價(jià)不應(yīng)僅停留在個(gè)人表現(xiàn)層面，還應(yīng)與所在團(tuán)隊(duì)的組織績效結(jié)果密切掛鉤?？冃Э己藦哪撤N程度上是一種導(dǎo)向，即可以指導(dǎo)引領(lǐng)員工的努力方向。但是，當(dāng)前國有企業(yè)員工績效考核中團(tuán)隊(duì)與個(gè)人關(guān)聯(lián)不大，影響了考核綜合性價(jià)值的發(fā)揮。

1.4 忽略過程績效考核

在當(dāng)前國有企業(yè)開展員工績效考核時(shí)，大多以業(yè)績結(jié)果為重點(diǎn)，不注重過程性非財(cái)務(wù)指標(biāo)內(nèi)容如工作態(tài)度、踐行企業(yè)價(jià)值觀的行為表現(xiàn)、工作能力提升、特殊貢獻(xiàn)等方面的綜合考核。結(jié)果指標(biāo)僅可反映某一時(shí)間節(jié)點(diǎn)的狀況或者某一時(shí)期的經(jīng)營狀況、研發(fā)指標(biāo)完成情況，無法深層次揭露企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營問題在邏輯層面的動(dòng)態(tài)原因，長此以往，將致使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)重大問題［2］。

1.5 考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)手段落后

當(dāng)前，多數(shù)國有企業(yè)管理者將員工績效考核簡單地看作“有目的地對(duì)員工工作狀況進(jìn)行觀察、分析、評(píng)價(jià)”的效益分配工具，沒有正確認(rèn)識(shí)數(shù)字化績效考核工具的應(yīng)用優(yōu)勢(shì)，導(dǎo)致整體績效考核評(píng)價(jià)仍停留在人工操作階段，考評(píng)人和被考評(píng)人忙于應(yīng)付，考核數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)確且成本高，統(tǒng)計(jì)不科學(xué)，直接影響了績效考核的管理效果。

2 國有企業(yè)員工績效考核的優(yōu)化措施

2.1 注重崗位分級(jí)分類考核

在績效考核范圍覆蓋全員的基礎(chǔ)上，要根據(jù)層級(jí)管理要求實(shí)現(xiàn)基于崗位的分級(jí)分類考核方案，實(shí)現(xiàn)對(duì)不同崗位層級(jí)、不同崗位序列的差異化管理效果［3］。

對(duì)管理層，要按照業(yè)績述職考評(píng)結(jié)合周邊評(píng)議的方式進(jìn)行績效考核，考核周期可與其任職周期相契合。管理層考核應(yīng)突出責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，重點(diǎn)關(guān)注最終目標(biāo)是否達(dá)成，強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，面向企業(yè)和管理團(tuán)隊(duì)未來績效的提高。

對(duì)員工層，可考慮以工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力作為基本考核框架，根據(jù)各類型崗位特點(diǎn)，設(shè)計(jì)不同的考核權(quán)重和考核周期，分別實(shí)施績效考核。例如，對(duì)于一般技術(shù)類、生產(chǎn)操作類、專業(yè)職能類等崗位而言，可主要考核工作業(yè)績（60%）、工作態(tài)度（20%）和工作能力（20%）。其中，工作業(yè)績由員工所在部門綜合考評(píng)小組根據(jù)提前溝通明確的關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI），按月度進(jìn)行考核；工作態(tài)度可通過行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法，對(duì)員工踐行企業(yè)文化或核心價(jià)值觀的行為表現(xiàn)，按季度或半年度進(jìn)行360°互評(píng)式考核［4］。

2.2 制訂中長期考核計(jì)劃

中長期考核計(jì)劃是以員工中長期發(fā)展能力為重點(diǎn)的考核計(jì)劃，體現(xiàn)在企業(yè)員工層基本考核框架中的工作能力考核，實(shí)踐過程中可由員工直屬領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)員工在完成工作任務(wù)過程中表現(xiàn)的解決問題能力、專業(yè)素質(zhì)能力、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等按年度實(shí)施考核［5］。

2.3 整合團(tuán)隊(duì)與個(gè)體考核

對(duì)矩陣式組織結(jié)構(gòu)中的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)個(gè)體實(shí)施績效考核時(shí)，應(yīng)充分考慮績效關(guān)聯(lián)原則，即團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、團(tuán)隊(duì)主管、團(tuán)隊(duì)成員形成的“命運(yùn)共同體”，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體績效應(yīng)在不同程度上影響項(xiàng)目中的個(gè)體績效水平。

對(duì)項(xiàng)目人員考核，國有企業(yè)可采用項(xiàng)目考核與個(gè)人考核相結(jié)合的方式，即先根據(jù)各類型項(xiàng)目（如工程類項(xiàng)目、成果轉(zhuǎn)化項(xiàng)目、基礎(chǔ)科研項(xiàng)目等）評(píng)價(jià)管理機(jī)制進(jìn)行項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的組織績效考核評(píng)價(jià)，將此評(píng)價(jià)與項(xiàng)目成員上級(jí)評(píng)分共同作為項(xiàng)目成員考核的兩方面權(quán)重——根據(jù)項(xiàng)目成員角色，權(quán)重可分別設(shè)置為6:4（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）、4:6（項(xiàng)目主管）、2:8（項(xiàng)目一般成員）［6］。

2.4 加強(qiáng)過程績效考核

為提高績效考核管理效率，國有企業(yè)在樹立工作業(yè)績（結(jié)果）為導(dǎo)向的同時(shí)，也應(yīng)關(guān)注企業(yè)員工在工作各個(gè)環(huán)節(jié)中體現(xiàn)的工作態(tài)度（行為表現(xiàn)）［7］。工作態(tài)度考核指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀、當(dāng)前發(fā)展階段倡導(dǎo)的行為準(zhǔn)則等制定，比如，將考核指標(biāo)配置為團(tuán)隊(duì)協(xié)作、積極進(jìn)取、客戶至上3 個(gè)維度，設(shè)置相應(yīng)權(quán)重，根據(jù)行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法將考核標(biāo)準(zhǔn)詳細(xì)劃分為若干等級(jí)，第一級(jí)最低，第五級(jí)最高［8］。比如，第一級(jí)分?jǐn)?shù)小于60 分，行為表現(xiàn)為中立、被動(dòng)或不參與團(tuán)隊(duì)合作；工作成果僅勉強(qiáng)負(fù)荷一般性工作要求；對(duì)內(nèi)、外部客戶要求不予理睬或反應(yīng)不及時(shí)。第二級(jí)分?jǐn)?shù)在60 分～70 分之間，行為表現(xiàn)為愿意與他人合作并分享知識(shí)經(jīng)驗(yàn)；遵守規(guī)則并按規(guī)定解決當(dāng)前存在問題；僅僅向客戶提供基本服務(wù)，對(duì)客戶提出的問題予以回應(yīng)。第三級(jí)分?jǐn)?shù)在70 分～80 分之間，行為表現(xiàn)為積極融入團(tuán)隊(duì)并協(xié)助執(zhí)行團(tuán)隊(duì)決策與計(jì)劃；積極調(diào)整自身活動(dòng)以適應(yīng)組織需要；密切關(guān)注客戶滿意度并愿意主動(dòng)付出精力了解客戶深層次需求。第四級(jí)分?jǐn)?shù)在80 分～90 分之間，行為表現(xiàn)為樂于毫無保留地將自身知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)等分享給他人，并主動(dòng)激勵(lì)組織內(nèi)他人共同貢獻(xiàn)；可以將組織需求凌駕于個(gè)人需求之上，并設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)；表達(dá)對(duì)客戶正面期待，并主動(dòng)付出更多的時(shí)間與精力以滿足客戶需求。第五級(jí)分?jǐn)?shù)在90 分～100 分之間，且占比控制在10%以內(nèi)，行為表現(xiàn)為積極幫助身邊團(tuán)隊(duì)成員解決問題并化解團(tuán)隊(duì)可能發(fā)生的沖突行動(dòng)；堅(jiān)持不懈創(chuàng)新并改善個(gè)人以及所在團(tuán)隊(duì)績效；重視中長期發(fā)展利益，主動(dòng)為客戶提供定制化服務(wù)并深入客戶決策過程等。

在對(duì)員工工作態(tài)度進(jìn)行考核時(shí)，可以引入360°互評(píng)手段，鼓勵(lì)員工間相互監(jiān)督，避免主觀因素對(duì)考核公允性的影響［9］。同時(shí)可根據(jù)員工在日常執(zhí)規(guī)行為方面（黨紀(jì)法律、工作安全、勞動(dòng)紀(jì)律、廉潔保密等）的表現(xiàn)實(shí)施執(zhí)規(guī)考評(píng)。

2.5 引入數(shù)字化智能績效系統(tǒng)

國有企業(yè)在實(shí)施績效考核時(shí)，往往在制定考核制度、規(guī)范、細(xì)則基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)大量評(píng)價(jià)表格，如《績效考核評(píng)價(jià)表》《考核評(píng)分參考標(biāo)準(zhǔn)》《績效輔導(dǎo)記錄表》《員工個(gè)人考核成績匯總表》《員工績效考核申訴表》等文件，考評(píng)后的分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)、強(qiáng)制正態(tài)分布等同樣需要耗費(fèi)大量的時(shí)間和精力，人為錯(cuò)誤及主觀因素造成的“感情分”評(píng)價(jià)也隨之產(chǎn)生，影響了績效管理效率［10］。

智能績效系統(tǒng)可以為國有企業(yè)員工績效管理的系統(tǒng)化、流程化、自動(dòng)化、精細(xì)化提供強(qiáng)有力支撐。因此，國有企業(yè)可以借助數(shù)字化平臺(tái)，將考核手段滲透到績效考核的整個(gè)流程中。結(jié)合目標(biāo)管理（員工參與制定而領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)相同或不同目標(biāo)）、過程管理（流程節(jié)點(diǎn)清晰可控、考核進(jìn)度實(shí)時(shí)可知）、評(píng)分管理（360°互評(píng)、自定義評(píng)分步驟、KPI 考核）、智能計(jì)分（公式自動(dòng)計(jì)算、績效等級(jí)分布、自動(dòng)績效排名）、績效面談（電子化考核、在線評(píng)分、異地評(píng)分）及數(shù)據(jù)應(yīng)用（一鍵搜索、績效檔案、盤點(diǎn)循環(huán)）等績效數(shù)字化管理需求，可以設(shè)置系統(tǒng)化在線考評(píng)、流程化績效管理、個(gè)性化績效評(píng)估、自動(dòng)化績效評(píng)分、精細(xì)化進(jìn)度管理、智能化考核結(jié)果處理、數(shù)據(jù)化檔案管理、多終端隨時(shí)考評(píng)等多個(gè)功能模塊［11］。其中，數(shù)據(jù)化檔案管理可以幫助國有企業(yè)員工的績效考核徹底擺脫煩瑣的人工統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)全員績效考核報(bào)表自動(dòng)生成及歷史考評(píng)記錄一鍵查看，便于人力資源管理部門從多個(gè)維度掌握員工考核情況，助力人才盤點(diǎn)決策。

3 結(jié)語

新時(shí)期，國有企業(yè)若想實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，就必然要開展大量有效的績效考核管理，即根據(jù)崗位特點(diǎn)分級(jí)分類管理，貫徹結(jié)果評(píng)價(jià)與過程評(píng)價(jià)相結(jié)合、團(tuán)隊(duì)業(yè)績與個(gè)人業(yè)績相結(jié)合、即時(shí)目標(biāo)與中長期發(fā)展相結(jié)合的原則，建立起一套科學(xué)而完善的績效考核制度。同時(shí)引入智能績效系統(tǒng)，全力推動(dòng)員工績效考核管理的流程化、精細(xì)化、自動(dòng)化、系統(tǒng)化，通過塑造全員績效文化，促進(jìn)績效管理和業(yè)績目標(biāo)的最佳結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)跨越發(fā)展。