李宇

（大連檢驗檢測認證集團有限公司，遼寧 大連 116000）

集團公司是以資本為主要的聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程為共同的行為規(guī)范，以母子公司為主體，包括參股公司及其他成員所共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。集團公司規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，資金就是流經(jīng)其全身的血液，資金管理對集團公司發(fā)展具有重要的戰(zhàn)略意義。如今，企業(yè)管理的中心在財務(wù)管理，財務(wù)管理的核心則在資金管理。集團公司的資金集中管理，是指集團公司將集團內(nèi)各成員單位歸集到集團總部的資金進行統(tǒng)一規(guī)劃、調(diào)度和管理，從而使集團公司的資金使用更加高效集約，金融風險與財務(wù)成本得到有效控制與降低，集團公司競爭能力提升的有效方法。隨著社會經(jīng)濟發(fā)展帶來的新挑戰(zhàn)、新機遇，信息科學技術(shù)的迅猛發(fā)展，集團公司資金管理模式的內(nèi)涵也在發(fā)生著日新月異的變化，本文期望通過對集團公司資金集中管理中的問題分析和有效對策研究，為在新常態(tài)形勢之下的集團公司資金管理提供思路。

一、集團公司資金集中管理的模式

（一）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心是一個在集團內(nèi)部成立的，統(tǒng)一辦理集團與其他成員單位之間現(xiàn)金收付、往來結(jié)算業(yè)務(wù)的獨立運行的財務(wù)職能機構(gòu)。

結(jié)算中心的優(yōu)點在于更好地利用沉淀閑散資金，實現(xiàn)資金間的調(diào)劑余缺，加速資金周轉(zhuǎn)，降低財務(wù)成本；資金運轉(zhuǎn)流程標準化，對下屬公司的資金起到監(jiān)督和有效控制的作用，強化資本運營。結(jié)算中心的不足之處在于資金規(guī)模效益發(fā)揮不夠充足，忽略金融服務(wù)。

（二）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行模擬商業(yè)銀行的信貸、結(jié)算、監(jiān)督、調(diào)控、信息反饋職能，在結(jié)算中心的基礎(chǔ)上發(fā)展起來，將基礎(chǔ)支付管理、金融信貸服務(wù)、財務(wù)管理三者融合形成的一種集團公司資金管理模式，包括融資信貸職能、結(jié)算職能、監(jiān)督控制職能、信息反饋職能。

內(nèi)部銀行的優(yōu)點在于能夠運用利息杠桿調(diào)節(jié)作用，提高資金使用效率和效益，存貸合理配比，降低企業(yè)內(nèi)部融資成本，合理配置資源。內(nèi)部銀行的不足之處在于與外部資源銜接不足，內(nèi)部管理不當易造成資金錯配。

（三）財務(wù)共享中心模式

財務(wù)共享服務(wù)是依托信息技術(shù)，將財務(wù)業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化與再造，由財務(wù)共享中心對各項財務(wù)數(shù)據(jù)進行標準化的統(tǒng)一處理，達到優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范業(yè)務(wù)處理流程、提升業(yè)務(wù)處理效率、降低運營成本、改進服務(wù)質(zhì)量、提升客戶滿意度目的的作業(yè)管理模式。財務(wù)共享中心集中了集團財務(wù)管理中的共性功能，將人員等相應(yīng)資源重新進行合理配置，集中統(tǒng)一處理數(shù)據(jù)與分析，為企業(yè)各個分支機構(gòu)提供基于規(guī)模效應(yīng)下的低成本高效率的服務(wù)。

財務(wù)共享中心的優(yōu)點在于可以低成本、標準化提供資金支付服務(wù)，支持業(yè)務(wù)擴展。財務(wù)共享中心的不足之處在于會受到流程影響，附加的增值服務(wù)少。

（四）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司是由人民銀行批準設(shè)立的集團公司的財務(wù)子公司，為集團公司成員單位提供財務(wù)管理和金融服務(wù)。由于比銀行更了解企業(yè)，所以財務(wù)公司提供的服務(wù)更靈活也更有利于精準解決問題。財務(wù)公司可以幫助其他成員單位拓寬融資渠道，提高融資額度，尋找更多更好的投資機會，強化資本運營。

財務(wù)公司的優(yōu)點在于促進集團內(nèi)部資金的精益化管理；加強企業(yè)內(nèi)部金融服務(wù)屬性，優(yōu)化金融資源配置，助推集團價值鏈管理，提高企業(yè)能力。財務(wù)公司的不足之處在于風險管控能力不確定，對內(nèi)部業(yè)務(wù)支持力度不夠。

二、集團公司資金集中管理中存在的問題

（一）集團公司資金不集中，使用效率低

在資金管理方面，許多集團公司仍然處于分散狀態(tài)，存在某些成員單位資金閑置，另一些成員單位資金緊張，貸款較多，財務(wù)成本較高的情況。因為缺乏對資金的宏觀調(diào)控，無法充分利用集團公司的資源優(yōu)勢，沒有實現(xiàn)內(nèi)部融通資金、盤活存量、調(diào)劑余缺，沒有減少對銀行資金的需求量，從而降低利息成本。

（二）集團公司資金管理未與集團戰(zhàn)略充分結(jié)合

我國經(jīng)濟發(fā)展進入新常態(tài)，面對新常態(tài)要主動謀發(fā)展，求突破，以創(chuàng)新的姿態(tài)來迎接挑戰(zhàn)，引領(lǐng)新常態(tài)。只有適應(yīng)形勢，加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，充分挖潛增效，才能實現(xiàn)自身的持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)不僅面臨來自市場、技術(shù)等方面的競爭和沖擊，更面臨著管理戰(zhàn)略與模式的挑戰(zhàn)。戰(zhàn)略管理是為實現(xiàn)企業(yè)的使命和目標，立足全局的、改善長遠業(yè)務(wù)前景的綜合性、動態(tài)性的戰(zhàn)略謀劃。戰(zhàn)略管理使得企業(yè)合理配置經(jīng)營所必需的資源，使各職能單元相互支持、相互協(xié)調(diào)。很多集團公司的資金管理沒有真正與集團整體的商業(yè)模式、價值鏈、供應(yīng)鏈管理等相結(jié)合。同時，由于很多集團公司在實際管理工作中對資金管理認識不到位，致使無法及時將資金集中管理模式導入集團公司，或無法將資金集中管理的具體管理措施落實到位。

（三）集團公司資金集中管理缺乏科學完善的預(yù)算管理體系

很多集團公司由于財務(wù)管理水平有限，資金管理方法仍然較為傳統(tǒng)，由于預(yù)算觀念薄弱，對資金的使用缺乏充分的、系統(tǒng)的計劃和預(yù)算，沒有建立科學完善的預(yù)算管理體系?？茖W完善的預(yù)算管理體系有賴于嚴格的資金預(yù)算監(jiān)控及考核制度，資金預(yù)算監(jiān)控及考核制度的缺位，無法保證資金預(yù)算的編制、執(zhí)行、控制、調(diào)整有章可循，難以提升員工預(yù)算工作上的約束性，不能充分調(diào)動員工的積極性。科學完善的管理體系還有賴于完善的資金預(yù)算信息反饋系統(tǒng)，而預(yù)算信息反饋渠道不通暢是預(yù)算工作中的常見現(xiàn)象。以上任何一方面的缺失或不到位，存在未形成閉環(huán)式管控或者管控不嚴的情況，都可能造成公司資金預(yù)算松弛、資金超支、資金使用不合理等問題，使得預(yù)算工作流于形式，集團公司無法對資金進行有效的管控，無法發(fā)揮資金集中管理的優(yōu)勢，也難以發(fā)現(xiàn)其中的不足并進行整改。

（四）集團公司資金集中管理風險管控不足

集團公司在資金集中管理的過程中，不可避免地存在一些風險，可能對集團公司及其成員單位造成不良影響。

其一，外部商業(yè)銀行的借貸損失風險轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F內(nèi)部風險。在資金集中管理前，各成員單位各自在銀行借貸，資金集中管理后，各成員單位轉(zhuǎn)為在集團內(nèi)資金管理中心借貸，當存在成員單位持續(xù)虧損、無法扭轉(zhuǎn)虧損局面甚至破產(chǎn)的情況時，原來可以規(guī)避的外部風險可能會轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F公司無法避免的內(nèi)部風險。其二，分散風險轉(zhuǎn)變?yōu)榧酗L險。資金集中管理模式下統(tǒng)借統(tǒng)還的融資方式雖然可以調(diào)高集團整體信貸信用程度，獲得更高的融資額，但也承擔更大的融資風險。資金集中管理前，如果個別成員單位經(jīng)營困難，一般不會影響到其他成員單位和集團公司，但資金集中管理后，就有可能拖累其他成員單位和集團公司。

三、加強集團公司資金集中管理的有效對策

（一）選擇適應(yīng)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的資金集中管理模式與重心

集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標會隨其所處的市場經(jīng)濟環(huán)境和發(fā)展階段而變化，集團公司的資金集中管理模式應(yīng)有利于集團整體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在企業(yè)發(fā)展初創(chuàng)期，應(yīng)由集團公司做好宏觀調(diào)控，制定資金集中管理制度，對集團內(nèi)資金進行統(tǒng)一的調(diào)劑余缺，對外進行統(tǒng)一融資，確保集團公司資金的合規(guī)、安全。隨著互聯(lián)網(wǎng)時代與移動互聯(lián)網(wǎng)時代的相繼到來，科學技術(shù)飛速發(fā)展，支付方式和支付形態(tài)的變革使得支付的便捷性和安全性已經(jīng)得到大幅提高，集團公司資金集中管理的重心從支付服務(wù)轉(zhuǎn)向管理增值服務(wù)，具體體現(xiàn)在精細化管理、對資金使用績效的科學評價等方面。在產(chǎn)融結(jié)合的政策背景下，集團公司可以由產(chǎn)而融，由財務(wù)公司逐步承擔起金融服務(wù)的職責，將資金集中管理從貨幣管理拓展到金融服務(wù)。

（二）建立健全集團公司資金集中管理體系

集團公司應(yīng)建立健全與資金集中管理模式相匹配的資金集中管理制度和體系，并輔以成本管理體系、會計核算體系、財務(wù)指標分析體系等的建設(shè)。從集團公司與各成員單位的組織架構(gòu)、人員配置、規(guī)章制度等多方面著手，加強集團公司與各成員單位的協(xié)調(diào)聯(lián)系，規(guī)范集團公司與各成員單位的工作流程，落實每位員工的相應(yīng)管理責任人身份，建立績效考核指標并予以實施。

資金集中管理還應(yīng)與信息化建設(shè)和業(yè)務(wù)流程再造相結(jié)合。信息化建設(shè)可以提高信息的及時性，便于掌握風險點并提高風險可控性。供應(yīng)鏈管理等企業(yè)流程再造內(nèi)容納入企業(yè)財務(wù)資源規(guī)劃系統(tǒng)（ERP），則實現(xiàn)了資金流向的實時性、可追溯性，適應(yīng)集團公司在知識經(jīng)濟時代市場競爭的需要。

在此背景下，集團公司要求管理會計人員有更強的專業(yè)性和綜合性，熟悉市場政策、掌握或精通戰(zhàn)略管理、資本運作、預(yù)算管理、內(nèi)控管理、信息技術(shù)等，并能充分參與、給予集團公司決策支持，培養(yǎng)或引入這樣的管理會計人才已成為集團公司的必然選擇。

（三）完善集團公司資金集中管理的預(yù)算管理體系

預(yù)算管理是集團公司分解計劃、戰(zhàn)略落地的工具。集團公司應(yīng)督促各成員單位做好資金預(yù)算工作，在確保資金使用和集團戰(zhàn)略規(guī)劃協(xié)調(diào)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，科學確立預(yù)算目標，設(shè)計預(yù)算模型、把握預(yù)算精細度、制定預(yù)算控制與考核細則，開展全面預(yù)算。

集團公司應(yīng)以集團總體戰(zhàn)略目標為導向，將任務(wù)分解并分配給各成員單位；各成員單位再將分解后的業(yè)務(wù)作為基礎(chǔ)，進行目標業(yè)務(wù)的預(yù)算編制。各成員單位在預(yù)算編制中應(yīng)依照預(yù)算制度和程序，在預(yù)算執(zhí)行中應(yīng)嚴格按照審核批準后的預(yù)算方案。各成員單位的預(yù)算執(zhí)行全過程將被監(jiān)督與控制，確保預(yù)算執(zhí)行按項目、按計劃進度進行，切實落實資金全面預(yù)算管理。

（四）加強集團公司的內(nèi)部控制，建立風險管控體系

在實施資金集中管理模式過程中，由于集團公司規(guī)模龐大、組織結(jié)構(gòu)層次多，所面臨的資金管理風險相對較大、更為頻發(fā)，集團公司要想將風險控制在一個較低的水平，必須加強內(nèi)部控制，建立風險管控體系，以增強集團公司資金管理的風險識別與風險管控。

在建立內(nèi)部控制規(guī)范時，要分析內(nèi)部環(huán)境、識別并評估資金管理中存在或可能存在的風險，對資金內(nèi)控關(guān)鍵要素是否失控、重要崗位權(quán)力制衡是否缺失、大額資金撥付是否異常等多個風險關(guān)鍵點加強內(nèi)部控制。隨著資金集中管理的重心逐漸向金融服務(wù)方向偏移的趨勢，風險管控體系的重心逐漸轉(zhuǎn)向在各項投資、理財業(yè)務(wù)中針對利率風險、匯率風險、金融工具風險、客戶信用風險等的合理評估、有效管控。

此外，尤其需要關(guān)注而又容易被忽視的是政策制定風險，防止政策不當引發(fā)系統(tǒng)性風險。集團公司需要站在戰(zhàn)略層面，在整個價值鏈活動中，做好資金集中管理的統(tǒng)籌計劃安排，實現(xiàn)集團資金管理的科學分析與決策。

四、結(jié)束語

綜上所述，研究關(guān)于集團公司資金集中管理模式的選擇、存在的問題與解決相應(yīng)問題的有效對策具有十分重要的意義，這最終影響著集團公司的綜合發(fā)展與戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。目前，許多集團公司都在實施改革，在資金集中管理方面也采取或嘗試了很多先進措施，我們在看到進步的同時，也要看到資金集中管理推行過程中暴露出的一些問題。資金集中管理，是集團公司應(yīng)持續(xù)重視并加強研究與探索的重要課題。