艾玲

（武漢市江岸區(qū)麗晶同溫層幼兒園，湖北 武漢 430010）

全面預(yù)算是將目標(biāo)與實(shí)際相結(jié)合的系統(tǒng)化管理模式，利用科學(xué)的預(yù)算方法，可以對(duì)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行合理的分配和組合，使各部門相互協(xié)作、共同努力。

一、全面預(yù)算管理概述

（一）全面預(yù)算管理的定義

全面預(yù)算管理是指企業(yè)在對(duì)以往數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的基礎(chǔ)上，根據(jù)未來要達(dá)到的目標(biāo)利潤(rùn)，對(duì)相應(yīng)收入、成本、費(fèi)用、利潤(rùn)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并按公司組織機(jī)構(gòu)由上向下傳達(dá)企業(yè)預(yù)算目標(biāo)，再由下而上編制預(yù)算表的管理過程，其以部門為成本中心，可以反映企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)變動(dòng)情況。

（二）全面預(yù)算管理的特點(diǎn)

1.全員參與。全面預(yù)算管理應(yīng)使企業(yè)所有部門積極參與，并使企業(yè)全體員工都能充分了解預(yù)算制度理念，其不僅是財(cái)務(wù)部門的工作，因此，需要企業(yè)全員建立效益意識(shí)，以使企業(yè)的每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的費(fèi)用支出都能得到有效控制。

2.業(yè)務(wù)范圍全面覆蓋。全面預(yù)算管理涉及企業(yè)所有的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)，企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)都是預(yù)算管理的范圍，包括企業(yè)的人力資源、財(cái)產(chǎn)物資等各個(gè)方面及企業(yè)的供、產(chǎn)、銷等各個(gè)環(huán)節(jié)。

3.全面預(yù)算管理需要全程跟進(jìn)。全面預(yù)算管理方案要經(jīng)董事會(huì)審批，并將總預(yù)算目標(biāo)分解至各部門，各部門在執(zhí)行預(yù)算的過程中，應(yīng)將實(shí)際值和預(yù)算數(shù)據(jù)的偏差進(jìn)行分析，使企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程所產(chǎn)生的各種問題和風(fēng)險(xiǎn)，從而調(diào)整戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和修正預(yù)算，更好地促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增長(zhǎng)，因此，全面預(yù)算管理具有需要全程跟進(jìn)的特點(diǎn)。

（三）全面預(yù)算覆蓋的期間

全面預(yù)算編制覆蓋的經(jīng)營(yíng)期間和實(shí)際執(zhí)行期為公歷年度的1號(hào)至年底最后一天，每年的9月至12月這一期間為下一年全面預(yù)算編制期。全面預(yù)算編制首先應(yīng)確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，并由財(cái)務(wù)部配合做好資金準(zhǔn)備，由人力資源部門負(fù)責(zé)人員的儲(chǔ)備和安排。預(yù)算制定后一般不得隨意更改和調(diào)整，當(dāng)出現(xiàn)重大偏差后，應(yīng)先通過各種措施予以糾正，確實(shí)無(wú)法糾正的，再申請(qǐng)調(diào)整，經(jīng)批準(zhǔn)可以重新制定目標(biāo)。企業(yè)在編制預(yù)算前，應(yīng)召開預(yù)算動(dòng)員大會(huì)，在大會(huì)上明確企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)、操作流程、表格形式、數(shù)據(jù)來源的標(biāo)準(zhǔn)及獎(jiǎng)罰制度等。

二、企業(yè)加強(qiáng)全面預(yù)算管理的意義

（一）有利于加強(qiáng)企業(yè)核心管理層對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的把控

全面預(yù)算管理涉及企業(yè)的每個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，在全面預(yù)算管理制度下，每一位員工都要有全面預(yù)算管理理念，都要參與到預(yù)算的編制和實(shí)行中，從而可以提高其預(yù)算執(zhí)行意識(shí)。各部門在完成本部門的預(yù)算后，由財(cái)務(wù)部進(jìn)行匯總，可以使管理層明確整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)和目標(biāo)利潤(rùn)，從而提升其對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的把控能力。

（二）控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

全面預(yù)算管理將預(yù)算的編制工作分配到各個(gè)部門，各部門會(huì)根據(jù)往年數(shù)據(jù)和未來的工作目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算編制，并將其以數(shù)據(jù)化形式呈現(xiàn)出來，因此，在制定預(yù)算時(shí)各部門會(huì)考慮到未來發(fā)生的不確定因素，提前做好風(fēng)險(xiǎn)控制工作，從而可以提高企業(yè)整體的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。

（三）提高資金使用效率

全面預(yù)算最終是以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)出來的，通過對(duì)資金預(yù)算數(shù)據(jù)的分析和控制，可以確保企業(yè)將資金用到最需要的環(huán)節(jié)，促進(jìn)企業(yè)更好地對(duì)資金進(jìn)行管理，進(jìn)而能夠使企業(yè)資金創(chuàng)造最大的效益。

三、企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）未意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要性，未全員參與預(yù)算編制

企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)將目標(biāo)分解到各個(gè)部門，并由全員參與。很多企業(yè)不重視全面預(yù)算管理，僅由財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算編制，由于財(cái)務(wù)部門不清楚其他部門的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作情況，也不清楚部門負(fù)責(zé)人的工作計(jì)劃，因此，其在進(jìn)行其他部門預(yù)算編制時(shí)也只能根據(jù)以往的數(shù)據(jù)進(jìn)行推算，這導(dǎo)致其所做出來的預(yù)算不切合其他部門的實(shí)際情況，預(yù)算編制不全面、不準(zhǔn)確，不符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展需要。

（二）預(yù)算執(zhí)行力度不強(qiáng)

預(yù)算執(zhí)行水平關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)，是全面預(yù)算管理中一個(gè)重要環(huán)節(jié)。部分企業(yè)的預(yù)算在執(zhí)行過程中沒有得到有效監(jiān)控，無(wú)法深入分析預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際數(shù)產(chǎn)生差異的原因，導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。企業(yè)對(duì)預(yù)算執(zhí)行不到位，以事后控制為主，對(duì)預(yù)算的執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督，預(yù)算審批完后，預(yù)算指標(biāo)分配到各部門，責(zé)任不明確，各部門對(duì)預(yù)算指標(biāo)也并不重視，在預(yù)算執(zhí)行過程中未及時(shí)反饋，每季度末進(jìn)行至少一次的預(yù)算分析會(huì)議，各部門未向董事會(huì)匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況。很多企業(yè)在預(yù)算編制完后，未將每月實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)進(jìn)行對(duì)比，目標(biāo)值與實(shí)際值偏差太大，失去了預(yù)算的意義。

（三）各部門之間缺乏溝通，參與力度不夠

全面預(yù)算范圍廣泛，涉及企業(yè)各部門的各個(gè)方面，但很多企業(yè)業(yè)務(wù)部門參與全面預(yù)算管理的積極性不夠，未意識(shí)到全面預(yù)算管理的重要作用，上下級(jí)部門之間溝通程度較差，各部門只能機(jī)械的完成本部門的預(yù)算目標(biāo)，沒有考慮到本部門支出對(duì)企業(yè)整體預(yù)算目標(biāo)的影響。

（四）全面預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，但在實(shí)際工作中，各部門的預(yù)算編制無(wú)法體現(xiàn)出其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支持性，各部門產(chǎn)生的支出與企業(yè)總體發(fā)展目標(biāo)不匹配，未根據(jù)企業(yè)發(fā)展方向規(guī)劃本部門的預(yù)算方案。

（五）資金來源不充足，資金周轉(zhuǎn)速度慢

部分企業(yè)預(yù)算數(shù)據(jù)匯總后未對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析，并進(jìn)行有效的考核管理，未根據(jù)最終目標(biāo)，綜合運(yùn)用控制措施，對(duì)企業(yè)日常經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況實(shí)施監(jiān)控，不能將風(fēng)險(xiǎn)控制在可控范圍內(nèi)。重大的預(yù)算決策未經(jīng)董事會(huì)及高層管理人員開會(huì)討論后集體決議，存在單獨(dú)決策或者改變討論結(jié)果的問題。

（六）全面預(yù)算管理缺乏有效工具

全面預(yù)算管理可以將企業(yè)資源進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)合理配置，是企業(yè)未來發(fā)展方向的數(shù)據(jù)化表現(xiàn)。預(yù)算涉及的范圍廣泛，涵蓋企業(yè)的各個(gè)方面，十分繁瑣，而部分企業(yè)僅利用傳統(tǒng)的EXCEL進(jìn)行預(yù)算，導(dǎo)致數(shù)據(jù)不容易匯總，易出現(xiàn)錯(cuò)誤，工作量也較大。

四、加強(qiáng)企業(yè)全面預(yù)算管理的對(duì)策建議

（一）高層管理人員應(yīng)該重視全面預(yù)算管理的作用

企業(yè)管理層要重視全面預(yù)算管理，通過預(yù)算將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解至各個(gè)部門，由各部門通過完成自身任務(wù)從而有效地將戰(zhàn)略規(guī)劃落到實(shí)處，管理層要組織員工學(xué)習(xí)最新的全面預(yù)算管理方法，創(chuàng)造良好的預(yù)算環(huán)境，制訂全面預(yù)算管理方案，規(guī)范預(yù)算工作內(nèi)容，形成流程化程序，各個(gè)部門必須相互配合，在制訂全面預(yù)算前，應(yīng)召開全面預(yù)算管理大會(huì)，制訂全面預(yù)算計(jì)劃，并對(duì)各個(gè)部門進(jìn)行全面培訓(xùn)，也可以聘請(qǐng)外部財(cái)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行專門的培訓(xùn)。

（二）制訂全面預(yù)算管理的相關(guān)制度

企業(yè)應(yīng)制訂全面預(yù)算管理制度，規(guī)范各部門的預(yù)算編制流程。企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照戰(zhàn)略目標(biāo)確立預(yù)算管理的方向、重點(diǎn)和目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，時(shí)間一般在5年以上，在這個(gè)過程中，各部門必須以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為核心，分散下達(dá)全面預(yù)算指標(biāo)，由部門負(fù)責(zé)人落實(shí)，并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析考核。應(yīng)成立全面預(yù)算管理小組，可以由董事長(zhǎng)或總經(jīng)理任組長(zhǎng)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人任副組長(zhǎng)，其他部門負(fù)責(zé)人和副總經(jīng)理任組員，負(fù)責(zé)組織開展預(yù)算審議會(huì)，并提出各自的意見；由財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門負(fù)責(zé)根據(jù)授權(quán)審批制度，對(duì)預(yù)算執(zhí)行中超預(yù)算的開支和沒有事先進(jìn)行預(yù)算的項(xiàng)目進(jìn)行審批控制，并由其參考往年的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，給予相關(guān)的建議；組織定期召開預(yù)算執(zhí)行大會(huì)，協(xié)調(diào)各部門工作的執(zhí)行情況，并反映遇到的問題。財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門還應(yīng)負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)進(jìn)行監(jiān)控和預(yù)警，根據(jù)相關(guān)變化情況編制分析報(bào)告，提交預(yù)算小組審批，考核結(jié)果應(yīng)與工資績(jī)效掛鉤。

（三）提高全面預(yù)算管理中各部門的協(xié)助力度

企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算的過程中，涉及的層級(jí)多，環(huán)節(jié)繁瑣，數(shù)據(jù)信息量大，所以要確保各項(xiàng)預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。在編制前，財(cái)務(wù)部應(yīng)將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞給各個(gè)部門，并根據(jù)公司整體預(yù)算目標(biāo)合理地分配各部門的目標(biāo)。其他部門要將預(yù)算編制作為工作重點(diǎn)，認(rèn)真編制預(yù)算，保證本部門預(yù)算數(shù)據(jù)的合理性和準(zhǔn)確性。管理層要加強(qiáng)預(yù)算的執(zhí)行管理，將月、季、年預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行對(duì)比，對(duì)超預(yù)算的部門要求出具對(duì)應(yīng)的差異分析報(bào)告，客觀說明差異產(chǎn)生的原因，如有支出不當(dāng)?shù)?，?yīng)對(duì)其進(jìn)行處罰，如有節(jié)約的要進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以調(diào)動(dòng)員工在經(jīng)營(yíng)過程中對(duì)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)的關(guān)注和監(jiān)督。

（四）預(yù)算管理要有靈活性

預(yù)算編制方法可以分為增量預(yù)算法和零基預(yù)算法、增量預(yù)算法與零基預(yù)算法、固定預(yù)算法與彈性預(yù)算法、定期預(yù)算法與滾動(dòng)預(yù)算法等，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)選擇適合自身的預(yù)算方法。如，企業(yè)的固定成本費(fèi)用支出可以采用固定預(yù)算；彈性預(yù)算編制方法適用于跟業(yè)務(wù)量相關(guān)的利潤(rùn)預(yù)算和成本預(yù)算，其可以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，有效地實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制作用，避免頻繁地修改預(yù)算；在編制各項(xiàng)費(fèi)用支出時(shí)可以采用零基預(yù)算，這樣可以直接客觀地反映數(shù)據(jù)的變化，杜絕浪費(fèi)。預(yù)算一般不允許修改，但受政策變化、不可抗力事件影響，或企業(yè)進(jìn)行了合并、分立、組織機(jī)構(gòu)調(diào)整的則可以進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。預(yù)算調(diào)整首先要向預(yù)算管理小組提出書面報(bào)告，列明預(yù)算調(diào)整的原因，并附上證實(shí)材料、調(diào)整建議方案等內(nèi)容，預(yù)算管理層應(yīng)對(duì)申請(qǐng)進(jìn)行審核，由財(cái)務(wù)部根據(jù)審核后的建議調(diào)整預(yù)算方案，提交預(yù)算管理小姐，經(jīng)批準(zhǔn)后下達(dá)執(zhí)行。在審批調(diào)整預(yù)算時(shí)，應(yīng)依據(jù)預(yù)算調(diào)整的條件，嚴(yán)格把關(guān)，對(duì)不符合調(diào)整條件，堅(jiān)決否定，如果認(rèn)為提供的資料不足的，可以要求補(bǔ)充提供相關(guān)資料，并責(zé)成預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)予以修改再申請(qǐng)審批。

（五）建立完善的預(yù)算管理體系

預(yù)算以業(yè)務(wù)為中心，通過對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃的整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)。預(yù)算在編制前首先要做好準(zhǔn)備工作，明確企業(yè)各部門的組織職責(zé)，及業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)、現(xiàn)金流之間的關(guān)系等。預(yù)算考核指標(biāo)是預(yù)算管理中的重要指標(biāo)，預(yù)算要編制表單，充分了解企業(yè)目標(biāo)值，把握重點(diǎn)，結(jié)合企業(yè)定位，形成制度，才能為執(zhí)行全面預(yù)算管理提供制度性保障。在預(yù)算考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上要充分理解管理的重點(diǎn)與組織定位基礎(chǔ)，規(guī)范業(yè)務(wù)部門和會(huì)計(jì)核算，對(duì)銷售可分區(qū)域進(jìn)行劃分，責(zé)任到人，對(duì)成本細(xì)化到類，費(fèi)用細(xì)化到明細(xì)科目，在執(zhí)行預(yù)算過程中短期方案要與長(zhǎng)期方案相結(jié)合。

（六）制定全面預(yù)算考核程序

公司應(yīng)制定考核制度，于每季度開展一次預(yù)算總結(jié)會(huì)議，認(rèn)真分析實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，查出原因，并公布預(yù)算執(zhí)行結(jié)果。對(duì)執(zhí)行好的單位和部門要給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)執(zhí)行不好的單位部門要進(jìn)行批評(píng)，真正做到獎(jiǎng)罰分明。在一個(gè)預(yù)算期間結(jié)束后，各預(yù)算考核主體要收集與考核相關(guān)的信息，包括內(nèi)部信息和外部信息，內(nèi)部信息主要有往年實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用支出，外部信息包括外部環(huán)境變動(dòng)信息，用于對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析。對(duì)預(yù)算實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)的差異，應(yīng)結(jié)合戰(zhàn)略、市場(chǎng)等因素提出有針對(duì)性的改進(jìn)建議。預(yù)算管理委員應(yīng)就考核結(jié)果編寫考核報(bào)告，歸檔保存。

（七）建立全面預(yù)算管理平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)管理信息化

具有共享性的數(shù)據(jù)平臺(tái)有助于企業(yè)更好地執(zhí)行預(yù)算管理，也能夠?yàn)橐?guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理提供保障。企業(yè)應(yīng)建立統(tǒng)一的全面預(yù)算管理平臺(tái)，以隨時(shí)關(guān)注全面預(yù)算管理的執(zhí)行程度，還可以在系統(tǒng)上統(tǒng)一制訂預(yù)算模板，以多維度的分析數(shù)據(jù)異動(dòng)，直觀地發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)走向的變化，并將執(zhí)行結(jié)果實(shí)時(shí)反饋到成分析圖表或者對(duì)比表中，快速實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的匯總、執(zhí)行及反饋。通過全面預(yù)算管理平臺(tái)還可以跟進(jìn)預(yù)算執(zhí)行的全過程，并可以在線上進(jìn)行審批，把控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，把各個(gè)模塊串聯(lián)起來，更方便地進(jìn)行管理，使財(cái)務(wù)人員從繁重地統(tǒng)計(jì)工作中解脫出來，因此，企業(yè)應(yīng)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化。

五、結(jié)束語(yǔ)

全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)各方面情況的數(shù)據(jù)化體現(xiàn)，其可以加強(qiáng)對(duì)資金使用的管控，使各部門的資金使用都在計(jì)劃范圍內(nèi)，有效地提高了資金的使用效率，使各部門之間可以相互協(xié)助，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)，助力企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。