劉錫金

（安徽金種子酒業(yè)股份有限公司，安徽 阜陽 236000）

一、制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理的意義和作用

（一）制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具

在現(xiàn)階段市場經(jīng)濟競爭格局越來越激烈，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)以銷定產(chǎn)的經(jīng)營模式已成定局，如不是以銷定產(chǎn)的經(jīng)營模式，可想而知會嚴重導致采購、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)造成資源不能合理配置，務必造成資源浪費，總成本上升。產(chǎn)品在銷售環(huán)節(jié)占據(jù)了絕對重要地位，市場競爭更是優(yōu)勝劽汰，這也就決定著銷售的預算準確性越來越重要。銷售預算值完成的好與壞會直接影響企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流入情況，決定著生產(chǎn)所需各項原輔材料采購、設備的更新、人工費用及各項消耗補償來源，銷售在制造業(yè)企業(yè)是起著龍頭作用，以終為始的戰(zhàn)略目標重點就在銷售。因此，再好的戰(zhàn)略目標也要靠具體的實施方法和工具去保障，全面銷售預算管理就是完成銷售目標、實現(xiàn)利潤風險管理的依據(jù)，一切圍繞銷售目標開展銷售預算管理是實現(xiàn)制造業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略的最佳方法和工具。

（二）制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理是降本增效的有力保障

在制造業(yè)企業(yè)降本增效是必須要深度挖潛的關鍵點，因為降本增效能為企業(yè)創(chuàng)造最直接的經(jīng)濟效益，那么制造業(yè)企業(yè)如何去挖潛降本增效，這還要從源頭開始，就像牽牛鼻一樣，抓住問題的源頭也就解決了根本問題，在現(xiàn)階段以多元化產(chǎn)品競爭的格局已普遍存在，靠單一產(chǎn)品生存的企業(yè)也越來越少，這就意味著以銷售預算來決定生產(chǎn)預算是必然的，只有把全面銷售預算管理作為關鍵風險控制點，生產(chǎn)預算才能獲得穩(wěn)定的預算依據(jù)，也就是銷售預算管理的好與壞是直接決定生產(chǎn)預算管理的好與壞，一個企業(yè)如銷售預算不準確或偏離過大，給制造業(yè)企業(yè)帶來損失是不可想象的巨大，會導致各項生產(chǎn)的投入損失得不到補償，勢必會造成生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費，這樣從何談起降本增效，因此，銷售預算管理是降本增效的有力保障。

（三）制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理是資源合理配置的工具

在制造業(yè)企業(yè)總戰(zhàn)略目標達成的路徑就是全面做好各項開源和節(jié)流，開源最直接的來源是擴大產(chǎn)品銷售量及銷售額，這就要做好銷售業(yè)務預算管理，節(jié)流就是要節(jié)約企業(yè)的各項資源，節(jié)約資源就是把有限的資源用在刀刃上，資源是否能夠科學合理有效的配置，就要用預算這個管理工具對將來在一定時期內可能存在風險的經(jīng)營活動和相應財務結果進行全面預測和籌劃，并對銷售預算實際執(zhí)行過程進行監(jiān)督和分析，對執(zhí)行結果進行有效評價和反饋，從而使企業(yè)實現(xiàn)資源的合理有效的配置。

二、制造業(yè)企業(yè)銷售預算管理存在的問題

（一）溝通協(xié)調機制不健全

隨著制造業(yè)企業(yè)的不斷發(fā)展及壯大，原有的預算協(xié)調機制已經(jīng)很難適應現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，如預算的編制以財務為主導，沒有專門的預算編制、審核、協(xié)調及管理機制。管理層往往會認為沒必要建立專門的預算管理機構，這樣會增加成本，對預算的重視程度不夠等現(xiàn)象。因為財務部門本質上就是一個監(jiān)督部門，就是一個“砍”的部門，往往還會被認為財務就是個“鐵公雞”，這就是與其他部門存在對立的一面，如果不建立制度化的溝通協(xié)調機制，預算流程設計再好也難以實施。如果在一個企業(yè)溝通協(xié)調機制不健全，可想而知僅靠財務去協(xié)調是難以見效的。

（二）銷售預算拍腦袋問題突出

制造業(yè)企業(yè)在銷售環(huán)節(jié)前臺人員長期出差在外，后臺人員往往存不懂業(yè)務人員較多，在做預算方面強調銷售忙，預算做得再好任務完不成也沒有用，過度強調客觀，為完成預算工作也只能是應付完成，在辦公室拍腦袋編數(shù)據(jù)，把銷售目標與銷售預算畫等號，不對市場做系統(tǒng)的業(yè)務分析，不以全面銷售預算編制的業(yè)務邏輯出發(fā)，不以戰(zhàn)略為導向出發(fā)，導致銷售預算流于形式，從而會給企業(yè)銷售預算帶來數(shù)據(jù)不準確、成本增加、收益下降等一系列的問題。

銷售費用的預算更是如此，有些銷售費用不只是一項費用支出，其實還是一種投資行為。如各類大型廣告費用支出，其實就是企業(yè)的一種投資行為。認為今天的支出會在將來的某一時期獲得豐厚的收益。有這種思想的存在就會導致在銷售費用預算上大打折扣，不理性進行投資，常常會有預算是束縛銷售人員的手腳思想，于是就出現(xiàn)了大預算、拍腦袋的現(xiàn)象。

（三）各項資源配置不合理

在制造業(yè)企業(yè)為了適應市場發(fā)展的需要，一般會把銷售環(huán)節(jié)獨立于生產(chǎn)系統(tǒng)或成立銷售公司單獨運營，單獨運營單獨業(yè)績考核也是現(xiàn)階段市場細分的必然選擇，雖然要獨立運營，但實質上銷售與生環(huán)節(jié)之間有著不可分割的聯(lián)系，如果完全分割開，會在企業(yè)銷售與生產(chǎn)內部管理中形成內耗問題，銷售人員只管銷而生產(chǎn)只管產(chǎn)，銷售與生產(chǎn)各自為政，互不理解，全面銷售預算脫離生產(chǎn)，生產(chǎn)預算脫離銷售，必然會導致預算數(shù)據(jù)的不準、不細，從而會導致生產(chǎn)過度浪費或生產(chǎn)的產(chǎn)品就無法實現(xiàn)銷售，在企業(yè)中有限的資源不能合理的調配，好鋼不能用在刀刃上，資源不聚焦，最終導致企業(yè)經(jīng)營總戰(zhàn)略難以達成。

（四）缺少預算落地的工具

全面銷售預算本身是一項比較耗時耗力的工作，尤其是采用滾動預算法的編制，為適應現(xiàn)在市場高度競爭及很多不確定因素的影響，傳統(tǒng)的按年或月預算已很難適應現(xiàn)在發(fā)展的需要，因此，還必須要采用滾動預算法編制，滾動預算編制最大的缺點就是費時費力。在制造業(yè)企業(yè)信息化上的投入多為供、產(chǎn)、銷方面的ERP系統(tǒng)，缺少預算方面的信息化落地工具，尤其是在銷售環(huán)節(jié)，業(yè)務員為應付管理上工作任務就要付出多的時間，如在讓業(yè)務員每天做那些費時費力的工作是難以接受，就需要用一個省時省力且好用的工具來協(xié)助實現(xiàn)，沒有一個好的落地工具也是導致預算難以落地的一個原因，所以，好的預算編制方法也要有落地工具來做支撐。

（五）評價和考核不科學

預算管理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標達成的一項風險管理及內部控制工具，如一項工具缺少健全合理科學的評價與考核機制，那么這個風險及內部控制管理工具也是難以發(fā)揮防范風險的作用。企業(yè)預算考評和考核存在人性化管理過多，往往不能一針見血進行有效評價，再者就是預算的評價和考核不與日常績效掛鉤，可想而知，一個沒約束機制的預算如何執(zhí)行呢！

三、針對上述問題的解決措施

（一）建立科學合理組織架構

制造業(yè)企業(yè)做全面銷售預算管理首要任務就是組建機構、搭班子，組建預算的權力機構、日常工作機構等組織部門，權力機構與日常工作機構要各自獨立，又相互制約來保障預算的平衡實施，權力機構負責人必須由董事長或總經(jīng)理擔任，各級管理層參與，來提高全面銷售預算編制的重視度程度。組織架構在全面預算中起決定性作用，有了預算管理機構才能有效組織全面預算的實施，才能為預算的實施提供有力的保障，才能確保企業(yè)資源能夠有效合理配置。

（二）加強銷售預算達成率權重

常言道，凡事預則立，不預則廢。全面銷售預算管理已是企業(yè)不可或缺的重要管控模式，企業(yè)各級管理人員要有清醒的認識，預算不是“管死”，而是通過企業(yè)的業(yè)務、信息、資金、物資及人才等各項資源的整合，通過合理的權力清單授權制度，在銷售預算的編制過程中劃分責任，細化業(yè)務單元，提高預算編制的達成率等方式方法來減少拍腦袋的幾率。以提高銷售數(shù)據(jù)預算的準確率為目標，銷售預算準確了，對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、倉儲及運輸?shù)确矫娑寄芴峁蚀_預算，從而能為企業(yè)節(jié)約資源，以使承接戰(zhàn)略達成。

在銷售費用的控制方面，要結合銷售預算及實際情況進行投入總額預算與滾動預算相結合的模式，有些銷售費用既然是企業(yè)的一項投資支出，就要結合投資預算的編制去綜合考慮投入、產(chǎn)出的效率。當今市場競爭非常激烈，企業(yè)對市場的依賴程度會越來越高，尤其是傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)較為明顯，銷售費用會呈現(xiàn)逐年增加的趨勢，這也是客觀存在的事實，從而就需要做合理投入與產(chǎn)出比評估，因此，企業(yè)在銷售預算的編制過程中要做足功課，充分考慮銷售指標與銷售預算及銷售費用之間的關系，從而為提高全面預算的達成效率打下堅實基礎。

（三）建立預算平衡協(xié)調機制

建立平衡協(xié)調機制，通過開展頭腦風暴的方式方法，暴露出預算編制過程存在問題，以戰(zhàn)略為導向指引銷售與生產(chǎn)之間的平衡關系，達到預算不是管死而是更加合理地做好資源配置，預算本身就是一種風險管控及資源配置，企業(yè)的總預算就是由各分項預算分類匯編而來的，從預算編制、預算執(zhí)行都需要各相關部門必須協(xié)商溝通、相互配合才能完成，才有利于管理層工作協(xié)商一致，才有利于有更好的計劃和執(zhí)行效果，這也是預算管理的基本目標。經(jīng)預算管理權利機構批準的預算，是充分表述了計劃期企業(yè)的業(yè)績目標的展望，這也就要求全員上下要統(tǒng)一思想，共克艱難，通過共同的努力工作來達到計劃目標。通過實際執(zhí)行結果與預算執(zhí)行之間的差異分析，可以充分地評價出相關管理層及員工的工作成果的展現(xiàn)。為此，就要建立健全預算平衡協(xié)調機制，平衡各層級、各部門之間的資源的合理配置。

（四）構建信息化（ERP）系統(tǒng)

再好的方法沒有一個好的工具也是難以落地，如不能得以落地，那將是流于形式，沒有任何的意義。制造業(yè)企業(yè)應依托公司信息化系統(tǒng)，通過先固化再優(yōu)化的模式進行信息化管理平臺的整合，支撐預算編制、預算執(zhí)行、預算評價過程的費時費力的問題。以利于企業(yè)預算部門獲取精準的終端數(shù)據(jù)資料，提高預算的及時準確性，實現(xiàn)財務、業(yè)務管理信息共享，從而也就能把歷史銷售數(shù)據(jù)資料做詳細的記錄，并為數(shù)據(jù)的分類匯總、分析提供基礎。大大減少數(shù)據(jù)的采集和反復加工的過程，把相關人員從效率低且重復工作中解放出來，為各級管理人員提供完整準確的決策支持信息。通過信息系統(tǒng)提高了工作效率，大部分人員就可以按客戶對產(chǎn)品的需求做系統(tǒng)的分析，通過市場業(yè)務的分析，掌握了第一手的客戶需求資料，為企業(yè)銷售訂單的準確率提供了重要幫助，減少了各項預算的重大誤差現(xiàn)象，以致對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、資金、倉儲、運輸?shù)确矫孀龀鰷蚀_的預算，合理而有效的配置了企業(yè)現(xiàn)有資源，這樣就承接了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（五）建立評價和考核機制

預算的編制流程是以戰(zhàn)略為導向，經(jīng)過預算編制、預算執(zhí)行、預算評價與考核，最終要回到承接戰(zhàn)略實現(xiàn)目標的一個閉循環(huán)過程。這就需要建立健全預算的評價和考核機制，為預算的編制、執(zhí)行做保障。獨立的預算評價和考核機制能夠客觀公正的評價和考核銷售預算結果，如果僅靠銷售負責人對預算結果進行評價和考核可能會出現(xiàn)數(shù)據(jù)不公不準的現(xiàn)象，從而企業(yè)整個供應鏈的運作成本會出現(xiàn)重大成本負擔。如沒有這樣的評價和考核機制，只把銷售預算作為一般的工作對待務必會導致銷售數(shù)據(jù)不準，致使采購預算、生產(chǎn)預算、資金預算等環(huán)節(jié)出現(xiàn)重大不協(xié)調不合理的現(xiàn)象，致使企業(yè)總成本增加，企業(yè)的總戰(zhàn)略目標更是難以實現(xiàn)?？茖W合理的評價和考核與績效管理要高度關聯(lián)，把銷售預算的達成率作為重點指標考核，但切忌只重視考核銷售數(shù)量而不考核銷售質量的問題。

四、結束語

總而言之，全面銷售預算管理是以戰(zhàn)略為導向，通過銷售預算編制、預算執(zhí)行、預算評價與考核全過程風險管控措施，為制造業(yè)企業(yè)提高銷售業(yè)績提供了手段和方法。對建立健全全面銷售預算管理的各項流程制度、對建立標準化現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、實現(xiàn)運營目標等方面具有十分重要的意義，本文通過在編制銷售預算過程中存在的難點、痛點進行了分析，結合工作實際經(jīng)驗，指出了預算編制具體的方法和路徑，使企業(yè)有限的資源能夠合理配置，為企業(yè)創(chuàng)造了收益。為制造業(yè)企業(yè)銷售預算編制提供了借鑒與參考。