陳梅

（中國銀行股份有限公司文山州分行，云南 文山 663099）

一、引言

五力模型認為在各行業(yè)中，均有著五種力量，它們能進一步?jīng)Q定競爭的大小，將這些力量進行綜合，能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)吸引力造成影響。同時，這也是影響企業(yè)盈利能力的基本因素，所以在競爭戰(zhàn)略分析方面，該模型得到了大力推廣。實踐顯示，利用該模型可以更好地分析行業(yè)競爭特點。這一模型中包含著多種力量，如替代品威脅。本文對文山地區(qū)的商業(yè)銀行業(yè)進行分析。

二、文山州銀行業(yè)競爭分析

（一）行業(yè)內(nèi)競爭

數(shù)量上，文山州目前分布有工、農(nóng)、中、建、交等銀行，同時也存在著恒豐小微、農(nóng)信社、村鎮(zhèn)銀行等300余家機構(gòu)，還有小額貸款公司15家、融資擔保公司4家、典當行8家。從2019年年末的數(shù)據(jù)看，民間融資公司貸款余額占全州貸款余額的0.54%，隨著經(jīng)濟發(fā)展，占比會越來越大［1］?；诋斚碌慕鹑隗w系，對于商業(yè)銀行來講，存款還是其關(guān)鍵的資金來源，存貸利差還屬于核心的盈利模式。近年來，在經(jīng)濟下行沖擊大背景下，雖然中國四大行（工、農(nóng)、中、建）占統(tǒng)領(lǐng)地位的金融格局尚未改變，但文山金融環(huán)境呈現(xiàn)出了顯著的變化特點：金融機構(gòu)發(fā)展呈現(xiàn)大行業(yè)務收縮、小行全面發(fā)展的態(tài)勢，存貸款增速、增幅，總體小行勝過大行。面對經(jīng)濟下行壓力，中國四大行分支機構(gòu)內(nèi)有嚴格的準入標準和復雜的審貸機制，外有中小金融機構(gòu)的不斷競爭，市場份額不斷下降［2］。

文山州地處西南邊陲，經(jīng)濟發(fā)展緩慢，2020年貢獻GDP達1185.12億元。從產(chǎn)業(yè)分布看，第一產(chǎn)業(yè)GDP貢獻占比為20.36%；第二產(chǎn)業(yè)占比為33.48%，其中工業(yè)增加值占比為19.36%；第三產(chǎn)業(yè)占比為46.16%，第三產(chǎn)業(yè)中農(nóng)林牧漁業(yè)總產(chǎn)值占比達72.40%，工業(yè)集中于多個領(lǐng)域，如制造業(yè)，近年來工業(yè)經(jīng)濟下行明顯，企業(yè)出現(xiàn)大面積經(jīng)營困難，部分企業(yè)難以維系，陷入了發(fā)展困境。大型銀行競爭焦點聚集于煙草、行政事業(yè)單位，煙草、行政事業(yè)單位存款財政干預明顯。從地區(qū)分布看，2020年文山市GPD貢獻占比為27.38%，其他八個縣占比為72.62%，縣域經(jīng)濟占比較大。存款分布上，2020年文山州金融機構(gòu)存款1158.89億元，文山市占比僅為37.21%，七個縣市占比為62.79%，除農(nóng)行外，大型商業(yè)銀行的縣級分支網(wǎng)點較少，很多業(yè)務集中于文山市開展，地區(qū)競爭激烈。同時，在網(wǎng)點鋪設(shè)方面，農(nóng)行、農(nóng)信社等有著一定的優(yōu)勢，縣級存款優(yōu)勢明顯，三家機構(gòu)存款在全州占比超過65%。

利率市場化必定使得銀行競爭加劇。受自律機制約束，大型銀行最高利率只能上浮，BP（Business Partner）數(shù)不及城市商業(yè)銀行、農(nóng)村合作機構(gòu)，利率上不占優(yōu)勢。在經(jīng)濟相對落后的地方，存款人容易不重視銀行風險管理，相比之下，較為愿意選擇利率高的銀行，大型銀行缺乏競爭優(yōu)勢，金融機構(gòu)各項存款比重逐年下降。文山自治州經(jīng)濟發(fā)展相對落后，缺乏支柱型產(chǎn)業(yè)，適用的產(chǎn)品仍然以傳統(tǒng)的存、貸款類產(chǎn)品為主，傳統(tǒng)產(chǎn)品和業(yè)務超過總收入的80%，產(chǎn)品有著單一性特點［3］。如果產(chǎn)品同質(zhì)性相對較強，則會致使銀行競爭激烈，在利潤降低的同時，也會增加風險。

（二）潛在進入者

在國內(nèi)銀行業(yè)中，就核心進入壁壘而言，往往取決于行政壁壘。按照有關(guān)的規(guī)定，針對商業(yè)銀行，無論是其設(shè)置還是合并等，均需要通過相關(guān)部門的審查批準，政府對銀行執(zhí)行大力監(jiān)管，就其牌照經(jīng)營特征來講，屬于主要的進入壁壘，長時間以來，新進入者并不多。另外，就銀行業(yè)來說，銀行業(yè)屬于擁有很大資本的行業(yè)，在進入資金方面存在著嚴格的要求，這也產(chǎn)生了相應的進入障礙。但是，隨著經(jīng)濟的持續(xù)進步以及金融市場的開放，已有的大型商業(yè)銀行網(wǎng)點完備，分支機構(gòu)的進入壁壘逐漸減少，同時門檻變低，民間資本逐漸能夠進入文山地區(qū)也不例外。

（三）替代品的威脅

在存款方面，基于資本市場，伴隨金融商品的不斷研發(fā)，再加上需求的增加，財富管理產(chǎn)品更為尋常，可以選擇的范圍持續(xù)延伸，存款比例降低，并且中心資本市場所具備的功能更加突出，銀行存款最主要的替代品為基金、債券、股票等。此外，伴隨支付業(yè)務的不斷進步，很多資金流入第三方系統(tǒng)，以進一步符合人們的具體需求。例如，大家熟知的余額寶，它在很大程度上對存款業(yè)務進行了分流。在貸款業(yè)務方面，以往商業(yè)銀行就是憑借信用評估并根據(jù)抵押以及擔保等，向人們提供貸款，通常情況下，人們只能從銀行獲得資金。但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)的不斷進步，電子商務平臺中匯聚了很多的交易以及行為數(shù)據(jù)，互聯(lián)網(wǎng)公司也能在此基礎(chǔ)上進行放款操作。另外，客戶也能夠借助互聯(lián)網(wǎng)發(fā)送資金供給以及需求信息，這樣的網(wǎng)貸平臺有很多，如拍拍貸。再者，隨著民間融資公司的進入，民間融資公司相比傳統(tǒng)銀行手續(xù)更簡單、速度更快，這在一定程度上影響了金融業(yè)。在支付結(jié)算上，第三方支付不存在實體賬戶，也能形成支付結(jié)算體系，而且功能較為完善，如我們經(jīng)常使用的支付寶。第三方支付通過技術(shù)創(chuàng)新，進一步影響了電子銀行業(yè)務，降低了人們對銀行服務的需要。

（四）供應商（存款者）以及購買者（貸款者）分析

第一，對于商業(yè)銀行業(yè)的供應商，可將其當作資金供給方，也就是所謂的存款者。隨著人們收入水平的增加以及市場的發(fā)展，市場上出現(xiàn)了更多便于供應商獲取信息的渠道，在金融產(chǎn)品方面，也形成了各種各樣的需求。同時，產(chǎn)品及服務種類逐漸增多，人們有了更多的選擇，存在相對較強的討價還價能力。第二，對于購買者，可將其當作資金需求方。與貸款者相比，購買者有較為突出的壟斷能力，但產(chǎn)品購買者偏多且較為分散，其購買力缺乏集中性。銀行所供應的產(chǎn)品存在相對較強的同質(zhì)性，是一種規(guī)范化產(chǎn)品，所以商業(yè)銀行業(yè)屬于標準化行業(yè)。基于此，銀行存在著相對較強的討價還價能力。

三、文山州銀行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇

（一）實施成本優(yōu)先戰(zhàn)略，獲取競爭的優(yōu)勢

銀行有著很大的經(jīng)營范圍，可向多個部門提供服務，成本上具不具備優(yōu)勢對于銀行而言是相當關(guān)鍵的，而實施成本優(yōu)先戰(zhàn)略是一種不錯的選擇。借助成本方面的領(lǐng)先地位，進一步獲取競爭優(yōu)勢，是這一項戰(zhàn)略的核心。與低價格策略存在一定的差異，該戰(zhàn)略的成功在很大程度上與銀行執(zhí)行的技能有關(guān)。就成本而言，其并非能夠自動下降，進而處于領(lǐng)先水平，實質(zhì)上是不斷執(zhí)行成本戰(zhàn)略的結(jié)果。在降低成本能力方面，各銀行之間均存在差異，其領(lǐng)先能力除了與戰(zhàn)略執(zhí)行有關(guān)，也和管理層對其的重視程度有聯(lián)系。銀行若想達到領(lǐng)先地位，就需要通過技術(shù)創(chuàng)新轉(zhuǎn)變成本地位。

（二）增強成本管理意識

在成本管理上，應當借助獎懲制度提高職工的參與積極性，讓其轉(zhuǎn)變以往的觀念，增強“我要節(jié)約”的意識。同時，讓職工對降低成本的作用有全面的認知，進而提高對成本管控的重視程度?？梢圆扇〗逃嘤柕仁侄危鰪娐毠さ姆找庾R。不管是柜臺工作者還是銀行的管理者，處理事務時都應當提醒自己，除了要認真做好流程服務外，也要盡可能地減少出錯，全面把控風險，避免出現(xiàn)無效作業(yè)，充分樹立成本效益觀念。

（三）加強成本管理，構(gòu)建科學組織結(jié)構(gòu)

國內(nèi)銀行在發(fā)展的過程中面臨多方面的挑戰(zhàn)，與外資銀行相比，在多個方面都存在不同，如經(jīng)營理念。為增強經(jīng)營成本意識，獲取更為可觀的經(jīng)營效益等，商業(yè)銀行應當開展成本精細化管理。第一，改進組織結(jié)構(gòu)，構(gòu)建科學高效的結(jié)構(gòu)。應當針對所有的營業(yè)機構(gòu)開展全方位的量本利分析，并在此基礎(chǔ)上對機構(gòu)網(wǎng)點進行適當?shù)恼{(diào)整。第二，建立成本認定制度，制定行之有效的費用分攤方式。無論是經(jīng)營管理行為，還是有關(guān)的業(yè)務活動，都應當展開全面的成本認定，以充分落實成本責任，達到利潤最大化的目的。第三，構(gòu)建成本管理體系。銀行應將成本標準當作根本，并且配合離差管理，這有利于有效處理成本管理中的問題。

四、結(jié)語

在成本效益管理方面，商業(yè)銀行還存在著較大的發(fā)展空間。因此，銀行需要不斷擴展視野，突破束縛，采取一系列有效措施，如優(yōu)化業(yè)務流程、增強管理能力、改進組織結(jié)構(gòu)等，全面滲透成本效益管理的思想并積極創(chuàng)新，進而推動銀行取得更好的發(fā)展。