曾雙喜
從企業(yè)用人的角度來(lái)看,首先要思考的,不是要引進(jìn)什么樣的空降兵的問(wèn)題,而是要不要引進(jìn)空降兵的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果沒(méi)有考慮清楚,不管引進(jìn)什么樣的空降兵,成功概率都非常低。
很多企業(yè)常犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是過(guò)于迷戀空降兵,寄希望于空降兵能夠力挽狂瀾。以為招到一個(gè)牛人進(jìn)來(lái)了,那些老大難的問(wèn)題就能迎刃而解,這簡(jiǎn)直是癡心妄想。所有的改變,首先是CEO自身要改變,自身的認(rèn)知要升級(jí)。一個(gè)企業(yè)這么多年積累下來(lái)的問(wèn)題,一定是系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性的問(wèn)題,靠空降兵短時(shí)期內(nèi)是無(wú)法達(dá)到立竿見(jiàn)影的效果的。就好比你狂吃海吃很多年,長(zhǎng)了一身膘,想要短時(shí)期內(nèi)就能減肥成功,自然是很有難度的。
而要不要引入空降兵的問(wèn)題,實(shí)質(zhì)上要明確空降兵的定位問(wèn)題,即你要引入空降兵的目的是什么,想要他給公司帶來(lái)什么價(jià)值。引入空降兵的理由,無(wú)非是內(nèi)部的高層次人才數(shù)量不夠,或者質(zhì)量不行,想要他帶來(lái)一些改變,擴(kuò)展一下思維視野。
在企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展期,如果內(nèi)部人才充足,高層職位的機(jī)會(huì)最好還是留給內(nèi)部人,這樣不僅能更好地激勵(lì)現(xiàn)有的干部員工,企業(yè)日常運(yùn)轉(zhuǎn)也會(huì)更加順暢。如果一定要引入空降兵,比例不要超過(guò)40%。因?yàn)榭战当欢〞?huì)帶著原有的、固化的思維理念和工作風(fēng)格進(jìn)來(lái),企業(yè)文化就會(huì)被稀釋。公司牛人是多了,但是內(nèi)卷更嚴(yán)重,無(wú)法擰成一股繩,組織能力仍然沒(méi)有提升。
而在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期引入空降兵,則能夠發(fā)揮鯰魚(yú)效應(yīng),不失為企業(yè)變革和重塑組織能力的一劑良藥。根據(jù)哈佛商學(xué)院的調(diào)研,外聘CEO在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的第一年業(yè)績(jī)雖然要差一些,但是長(zhǎng)期業(yè)績(jī)會(huì)更好,對(duì)股東的總回報(bào)提升9.2%,而原CEO只能提升4.6%。
當(dāng)公司陷入困境的時(shí)候還抱著現(xiàn)任高管不放,這是很多公司轉(zhuǎn)型不成功的原因所在。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期和穩(wěn)定發(fā)展期的用人策略應(yīng)當(dāng)有所不同,穩(wěn)定發(fā)展期中高層管理人員應(yīng)當(dāng)70%以上來(lái)自企業(yè)內(nèi)部,但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期可以有更多的外部空降兵。例如,李彥宏聘請(qǐng)陸奇來(lái)?yè)?dān)任總裁,幫助百度成功實(shí)現(xiàn)all in AI的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,雖然他很快就離開(kāi)了百度,但是他的使命已經(jīng)完成。
引入空降兵,最關(guān)鍵的是關(guān)注候選人的能力與現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)是否互補(bǔ),是不是企業(yè)當(dāng)前所需要的;他的個(gè)性與風(fēng)格,與公司企業(yè)文化、價(jià)值觀是否吻合,與高管團(tuán)隊(duì)其他成員是否相融合;其職業(yè)傾向與公司提供的平臺(tái)是否匹配等,也就是說(shuō),明確空降兵的人才畫(huà)像非常重要。
企業(yè)處于不同的行業(yè)、不同的發(fā)展階段,不同的商業(yè)模式、發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)文化,對(duì)空降兵有不同的要求。比如,制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)對(duì)高管的能力要求完全不同,制造業(yè)按部就班、關(guān)注精益管理,而互聯(lián)網(wǎng)要擁抱變化、快速反應(yīng);即使同樣是制造行業(yè),汽車制造、家電制造與精密制造對(duì)高管的要求也有很大不同;同樣是互聯(lián)網(wǎng),to C與to B對(duì)高管的要求差異性也非常大。
從業(yè)務(wù)模式上來(lái)看,研發(fā)型的企業(yè)需要的是有技術(shù)大牛背景和工程師思維的空降兵;產(chǎn)品型企業(yè)需要的是擅長(zhǎng)資源整合和應(yīng)用式創(chuàng)新的空降兵;銷售型企業(yè)需要的是敢于挑戰(zhàn)高目標(biāo)、結(jié)果導(dǎo)向、有管理魄力的空降兵;服務(wù)型企業(yè)需要的是有客戶導(dǎo)向意識(shí)、善于打造服務(wù)體系的空降兵。
從業(yè)務(wù)類型上來(lái)看,核心業(yè)務(wù)與新興業(yè)務(wù)對(duì)空降兵的要求也有很大不同。核心業(yè)務(wù)由于已經(jīng)發(fā)展得比較成熟了,經(jīng)營(yíng)者需要對(duì)現(xiàn)金流和利潤(rùn)率負(fù)責(zé),關(guān)注降本增效,因此要求空降兵具有較強(qiáng)的精細(xì)化管理能力,也就是說(shuō)它需要的是守業(yè)者。新興業(yè)務(wù)由于未來(lái)的不確定性較大,需要的是創(chuàng)業(yè)者,有遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)又不自量力,不怕單槍匹馬去開(kāi)辟新天地;勇于打破行規(guī),敢于探索未知,善于見(jiàn)招拆招,有理想主義氣質(zhì),且堅(jiān)韌不拔;要有資源配置與優(yōu)化的能力,能夠快速配齊業(yè)務(wù)發(fā)展所需的各項(xiàng)資源,并進(jìn)行有效組合,以建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
從發(fā)展階段來(lái)看,創(chuàng)業(yè)期企業(yè)面臨生存的考驗(yàn),體系還不完善,需要的是創(chuàng)業(yè)型人才,富有激情、敢于冒險(xiǎn),同時(shí)他們還要擁有很好的戰(zhàn)略眼光,不會(huì)為了一時(shí)的得失而放棄自己的選擇,比如當(dāng)年蔡崇信放棄跨國(guó)企業(yè)豐厚的工資待遇加入阿里巴巴。
當(dāng)企業(yè)處于發(fā)展擴(kuò)張階段,對(duì)人才的復(fù)合性和成長(zhǎng)性提出更高的要求,首要任務(wù)是在快速發(fā)展中完成體系建設(shè),在飛行中換引擎,因此空降兵需要有過(guò)從0到1快速搭建體系的經(jīng)驗(yàn),比如王興當(dāng)年引進(jìn)干嘉偉幫助美團(tuán)搭建了銷售體系。當(dāng)企業(yè)處于成熟期,規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,管理越來(lái)越復(fù)雜,這一階段要求空降兵有更加優(yōu)秀的綜合素質(zhì),甚至更加國(guó)際化的視野。
當(dāng)企業(yè)處于衰退期時(shí),規(guī)模開(kāi)始萎縮,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱,這一階段要引入有變革思維、雷厲風(fēng)行的空降兵,核心任務(wù)是推動(dòng)變革,把企業(yè)扳回到正確的軌道上去。
如何考察空降兵候選人是否合適?人的成長(zhǎng)不是一條平穩(wěn)上升的直線,而是多次跳躍的脈沖。每次促成跳躍的轉(zhuǎn)折點(diǎn),多是人生的關(guān)鍵事件。所謂大難不死,必有后福,就像西游記中唐僧師徒所經(jīng)歷的“九九八十一難”一樣,人生的很多重大挫折,其實(shí)都是一種財(cái)富。
中國(guó)共產(chǎn)黨歷來(lái)注重在急難險(xiǎn)重中考察干部,華為公司認(rèn)為大、惡、苦仗一定能出干部,因此也注重在關(guān)鍵事件中選拔核心員工。如當(dāng)公司經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)危機(jī)、需要采取戰(zhàn)略性對(duì)策、實(shí)施重大業(yè)務(wù)和員工管理政策調(diào)整等情況時(shí),如果員工表現(xiàn)出鮮明的立場(chǎng),敢于為公司利益而堅(jiān)持原則,那么就會(huì)優(yōu)先得到選拔。
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力中心(creative leadership center,簡(jiǎn)稱CCL)研究發(fā)現(xiàn),驅(qū)動(dòng)中國(guó)企業(yè)家領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展有七項(xiàng)關(guān)鍵經(jīng)歷,分別是扭轉(zhuǎn)局面、錯(cuò)誤和失敗、職位擴(kuò)展和升職、新任務(wù)、早期經(jīng)歷、組織變革、典范人物。
在寶潔公司,任何人想要晉升為高層,比如副董事長(zhǎng)或CEO,都必須經(jīng)歷三次歷練:在某個(gè)國(guó)家管理多個(gè)品牌;負(fù)責(zé)某類產(chǎn)品的全球業(yè)務(wù);有在海外生活的經(jīng)歷。
綜合以上觀點(diǎn),筆者梳理出在面試過(guò)程中,需要重點(diǎn)把握空降兵候選人的關(guān)鍵經(jīng)歷,排序代表重要程度。
習(xí)近平總書(shū)記說(shuō):“要堅(jiān)持全面、歷史、辯證看干部,注重一貫表現(xiàn)和全部工作……既看發(fā)展又看基礎(chǔ),既看顯績(jī)又看潛績(jī)?!币簿褪钦f(shuō),我們?cè)u(píng)價(jià)一位干部時(shí),既要看他的業(yè)績(jī)、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等外在表現(xiàn),也要看他的潛力、個(gè)性、價(jià)值觀、品德等冰山以下的素質(zhì);不僅要看現(xiàn)在的表現(xiàn),還要看過(guò)去一直以來(lái)的表現(xiàn)。為什么呢?因?yàn)槟骋浑A段的業(yè)績(jī)好壞,可能與他的能力有關(guān),也可能與經(jīng)濟(jì)周期等外部因素有關(guān)。
因此,要準(zhǔn)確把握候選人的“發(fā)展軌跡”,了解其更加真實(shí)的狀態(tài),以及他是如何發(fā)展到目前的狀態(tài)??匆回灡憩F(xiàn),其本質(zhì)就是要把握一個(gè)人的發(fā)展軌跡和成長(zhǎng)經(jīng)歷。要詳細(xì)了解候選人過(guò)去的背景,包括家庭背景、教育背景、工作背景等。背景會(huì)深深地影響一個(gè)人的價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)、行為風(fēng)格、個(gè)性偏好等,它是一個(gè)人最真實(shí)的一面,是了解一個(gè)人的窗口,從背景可以看出一個(gè)人內(nèi)在的東西:他為什么這么做?他關(guān)注什么?他要什么?他的弱點(diǎn)在哪里?換句話說(shuō),一個(gè)人所表現(xiàn)出來(lái)的一切都是基于背景而引發(fā)的。
通過(guò)對(duì)背景準(zhǔn)確的解讀,我們可以捕捉、預(yù)測(cè)一個(gè)人的思想與行為的軌跡。丘吉爾說(shuō):你能看到多遠(yuǎn)的過(guò)去,就能看到多遠(yuǎn)的未來(lái)。面試官對(duì)應(yīng)聘者的背景了解有多深,對(duì)這個(gè)人的判斷就有多準(zhǔn)。
如果一位空降兵候選人從未失敗,那么他的成長(zhǎng)經(jīng)歷也是不完整的。如何應(yīng)對(duì)挫折往往能反映出這個(gè)人的性格,如果能從中吸取教訓(xùn),這段經(jīng)歷會(huì)磨煉一個(gè)人的意志,讓你更有能力面對(duì)未知事件和逆境。在面試中,當(dāng)發(fā)現(xiàn)空降兵過(guò)去遭遇重大的挫折時(shí),要深入挖掘他失敗的原因,他是如何調(diào)整和應(yīng)對(duì)的,這其中能反映出他的領(lǐng)導(dǎo)力、個(gè)性特征和價(jià)值觀。
劉強(qiáng)東指出:“招聘管理者,我會(huì)分析他的從業(yè)經(jīng)歷,一定要從基層做起的人。舉個(gè)例子,如果一個(gè)人一直念書(shū)念到博士,然后直接進(jìn)入一個(gè)超大型企業(yè)做工程師,這樣的人我不太敢用。另外,如果是招聘高管,他必須要有國(guó)內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)。純外企經(jīng)驗(yàn)的,我們不要。如果他大部分時(shí)間在外企或國(guó)外工作,那我覺(jué)得團(tuán)隊(duì)融合方面會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。”
總的來(lái)說(shuō),看人要像看人物傳記一樣,要從起點(diǎn)看到終點(diǎn),從起點(diǎn)看哪些因素影響與決定了終點(diǎn),從終點(diǎn)反推回來(lái)看起點(diǎn)起什么作用,是必然的還是偶然的。只有這樣,我們才能把空降兵候選人的背景吃透,才能準(zhǔn)確判斷他是不是當(dāng)前你最需要的人。
當(dāng)然,要讓空降兵軟著陸,除了招聘面試把關(guān)以后,還需要做好試用期的著陸計(jì)劃,即幫助空降兵熟悉業(yè)務(wù)、融入企業(yè)文化,盡快出成績(jī),從而贏得團(tuán)隊(duì)的信任和認(rèn)可。