陶佳音

（浙北大廈集團有限公司，浙江 湖州 313000）

對于現(xiàn)代零售企業(yè)而言，完整的財務分析體系涵蓋了企業(yè)的投融資、預算執(zhí)行、成本管理、績效考核乃至企業(yè)內(nèi)控等環(huán)節(jié)的各類財務評價指標。轉型后，通過精準全面的財務分析，可以使零售行業(yè)經(jīng)營者更深入的了解企業(yè)的運營和盈虧狀況，分析企業(yè)在所處行業(yè)中的優(yōu)劣勢，優(yōu)化企業(yè)的預算和決策。

一、零售企業(yè)財務分析的內(nèi)容及分類

（一）零售行業(yè)財務分析的主要內(nèi)容

零售企業(yè)財務分析工作以企業(yè)發(fā)展目標為出發(fā)點制定財務分析框架，進行各階段內(nèi)容部署，以資產(chǎn)負債表、利潤表、所有者權益變動表等報表數(shù)據(jù)以及相關的財務信息為基礎，進行諸如投融資項目可行性分析、運營結果分析、預算執(zhí)行分析、預測分析以及數(shù)據(jù)跟蹤等各項分析工作；通過各項數(shù)據(jù)逐層分解分析企業(yè)的主要業(yè)務活動，從財務能力、盈利能力、營運能力、償債能力和發(fā)展能力等維度分析企業(yè)的財務狀況、分析各項投資收益、匯總零售門店損益、商品銷售毛利，尋求降低商品單位成本的可行途徑及對輔營類業(yè)務情況做出說明等，并始終為零售企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和長遠目標服務。

（二）零售行業(yè)財務分析的主要類型

財務分析從時間來劃分，有定期分析和非定期分析。定期分析通常是根據(jù)公司管理層決策需要，組織對月度、季度、年度預決算經(jīng)營情況的分析、非定期分析是零售企業(yè)組織的對特定時點或時段的經(jīng)濟活動，比如元旦、國慶、雙十一等大型節(jié)假日促銷活動期間的營運情況或者為投融資等特定活動組織的分析。

財務分析從編寫的內(nèi)容來看有綜合性財務分析、專項分析以及項目分析。綜合性分析是對企業(yè)整體運營及財務狀況所進行的分析；專項分析是針對某項指標執(zhí)行情況，如資金流量、銷售收入、成本費用分析、利潤變動進行的分析；項目分析是對企業(yè)一個獨立運作項目進行的過程或者結果評價，比如投融資可行性分析等。

二、財務分析方法及主要指標的應用

（一）財務分析主要方法

財務分析方法主要包括水平分析法、垂直分析法、趨勢分析法、比率分析法、因素分析法等。

其中水平分析法中的同比分析法，與趨勢分析法中的環(huán)比分析法是零售行業(yè)財務分析運用最多的方法之一。同比分析旨在比較不同年份銷售、利潤等各項績效預算指標的上升或下降情況，也經(jīng)常用于節(jié)假日重要促銷活動與以前年度的對比分析；環(huán)比分析則是對同一年份的不同時間段，或者跨年份對某種指標進行滾動分析，適用于對特定指標例如銷售增長率、商品毛利增長率，或者對費用銷售占比等進行動態(tài)跟蹤分析與監(jiān)督。比率分析法常被零售企業(yè)運用于各部門銷售占整體比重、費用結構分析等方面。因素分析法則較多運用于生產(chǎn)型企業(yè)對產(chǎn)品單位生產(chǎn)成本制造費用影響因素的分析，在零售企業(yè)的財務分析報告中則并不常見。

零售企業(yè)要針對實際情況建立財務分析體系，綜合運用以上各種財務分析法，避免單一分析方式的局限性，為提升企業(yè)業(yè)績，改善績效考核機制、進行成本費用控制和發(fā)展戰(zhàn)略制定與實施提供科學的數(shù)據(jù)參考與導向。

（二）財務分析的主要指標

財務分析指標分為盈利能力、償債能力、資產(chǎn)運營能力及發(fā)展能力四個大類；其中零售企業(yè)常用的盈利能力指標有銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率等；償債能力指標有流動比率、速動比率；資產(chǎn)運營能力指標有存貨周轉率、應收賬款周轉率等；發(fā)展能力指標有銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等。對于不同的決策需求，零售企業(yè)可以根據(jù)組織架構和業(yè)態(tài)特點綜合運用不同的財務指標進行分析：

比如大型零售企業(yè)的資金運作一般由總部統(tǒng)一規(guī)劃，集團總部財務中心要對資金的綜合利用和償債能力進行分析，此時可根據(jù)負債比率、流動比率及速動比率等指標確定財務風險的大小，并持續(xù)關注銀行貸款資金的去向，分析各項借款的利息率與資金利潤率的對比。再如企業(yè)還可以通過對資產(chǎn)負債率、債務保障率、資金安全率等指標的定期分析，對企業(yè)經(jīng)濟活動中潛在風險加以監(jiān)控和預警等。

零售企業(yè)要根據(jù)購物中心、超市、便利店、家電商場這些不同業(yè)態(tài)的運作特點，設置不同的財務分析指標體系，幫助企業(yè)管理者制定出更具針對性的運營方案。比如，對集餐飲娛樂購物為一體的購物中心可綜合運用以下指標進行多維度分析：利用銷售凈利率指標來衡量商場的整體盈利能力；采用成本費用利潤率來反映企業(yè)成本費用與利潤的變化關系，體現(xiàn)當期發(fā)生的所有成本費用所帶來收益的能力；利用資產(chǎn)報酬率分析資產(chǎn)利用效率，評價企業(yè)在增加收入、節(jié)約資金使用、加速資金周轉等方面取得的效果。而對遍布所有區(qū)域的連鎖便利店業(yè)態(tài)，在發(fā)展新門店時財務分析要重點關注盈虧平衡點預算分析，可根據(jù)拓展部門提供的租金、人員、設備投入、裝修等信息測算便利店的保本銷售額，幫助管理層測算和決定是否值得投資或者持續(xù)經(jīng)營。

三、現(xiàn)階段零售行業(yè)財務分析中存在的不足

（一）財務分析深度和廣度有限，缺乏行業(yè)針對性

大多數(shù)零售企業(yè)的財務分析工作都僅是根據(jù)會計報表做出有關銷售、成本、費用、稅收、利潤方面的分析，關注本企業(yè)預算指標的執(zhí)行情況，雖然能比較全面地反映企業(yè)的經(jīng)營及財務狀況，卻缺乏行業(yè)針對性，比如對零售企業(yè)很重要的庫存、應收賬款周轉率、成本費用動因等方面缺乏分析和預警，也未對結果的動因進行深度分析，缺乏同業(yè)橫向比較作為參考，不能認清自身在同行業(yè)中所處的地位，屬于事后分析，缺乏前瞻性和全局性。

（二）財務分析工作得不到重視，缺乏對業(yè)務部門的有效引導

很多零售企業(yè)財務部工作量大，且業(yè)務處理非常繁瑣，導致財務人員大量精力投入在了基礎核算工作和日常事務處理中，對財務分析工作重視程度較差，而且大多數(shù)商貿(mào)零售企業(yè)重視業(yè)務部門輕視職能部門，認為財務部門工作多以后臺輔助為主，不了解財務部門通過財務分析可以進行科學的賬務處理，為企業(yè)開源節(jié)流，未進行行業(yè)成本價值鏈分析和設計，無法真正幫助企業(yè)做到成本的事前、事中控制，以配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不能間接地為企業(yè)創(chuàng)造效益。

目前，已有越來越多的企業(yè)開始重視以財務為主導的成本價值鏈管理理念，但傳統(tǒng)零售行業(yè)還是只注重銷售業(yè)績，而忽略對財務職能建設的投入，部分零售企業(yè)的財務經(jīng)理甚至都未參與到企業(yè)的重要決策會議中，企業(yè)管理層對財務管理重視程度不夠，制約了財務分析工作的開展，使財務分析沒有在決策中得到有效應用。

（三）財務分析缺少信息系統(tǒng)支持，相對滯后

大多數(shù)零售企業(yè)財務部門工作相對孤立，缺乏與銷售、人力等系統(tǒng)的互聯(lián)互通以及對智能分析模塊的有效運用。從前臺系統(tǒng)取得的數(shù)據(jù)往往需要經(jīng)過一系列整理和調(diào)整，才能使指標統(tǒng)計和財務分析口徑達成一致，這使得財務分析相對滯后，無法提供即時的數(shù)據(jù)作為企業(yè)決策的參考。

四、深化零售企業(yè)財務分析的對策建議

（一）加大財務分析的覆蓋面并關注同業(yè)對比

零售企業(yè)需要根據(jù)行業(yè)特點進行有針對性的同業(yè)分析比對，比如超市業(yè)態(tài)在銷售毛利率相差不大的情況下，經(jīng)銷商品的周轉率是其凈利潤的重要影響因素，也決定了資金的使用效率，因此，在財務分析過程中需要加強對經(jīng)銷品類庫存結構的分析，幫助業(yè)務部門改變實施庫存管理策略。再如，團購客戶是零售企業(yè)銷售的重要補充，一方面合理的團購客戶應收賬款掛賬對于零售業(yè)來說能減少庫存積壓，提高企業(yè)的業(yè)績和利潤水平；但另一方面，若應收賬款數(shù)目過大或拖欠時間越長，也為企業(yè)帶來了資金鏈的風險，因此財務部門需要按期對應收賬款進行賬齡分析，對應收賬款科目在財務軟件中進行精細化升級，比如加設客戶核算和經(jīng)辦人員核算，便于明確責任人和業(yè)財對賬。此外，財務分析要提升前瞻性和全局性，與企業(yè)擴張計劃、階段性發(fā)展預算等相結合，實現(xiàn)財務分析對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效支持。具體來說，財務分析過程還應當加入部門銷售貢獻、門店盈利情況、商品市場份額等要素，全方位展示財務、運營情況以及企業(yè)當前及未來發(fā)展的可能性。

（二）充分發(fā)揮財務職能，通過財務分析形成對業(yè)務部門的有效引導

傳統(tǒng)零售行業(yè)要改變理念，意識到先進的財務管理工作能為企業(yè)帶來價值，從業(yè)財融合做起，讓財務分析發(fā)揮其應有的作用。財務分析結果可以實現(xiàn)對業(yè)務部門的有效引導，財務部門不能再局限于對往來數(shù)據(jù)進行收集分析，要積極與其他部門交流溝通，善于發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后潛在的問題，做出相應的職業(yè)判斷，提出建設性意見，充分發(fā)揮財務分析在綜合評估和企業(yè)發(fā)展決策、預測上的重要職能作用。此外，還要保證業(yè)務活動的數(shù)據(jù)信息真實性以及對賬務處理的原則性，數(shù)據(jù)如果不真實，分析工作就失去了意義，所以零售企業(yè)要從根本上重視起來，避免因此而產(chǎn)生的一系列內(nèi)控漏洞。財務部門應主動對前臺系統(tǒng)數(shù)據(jù)進行梳理，要善于從賬套中發(fā)現(xiàn)問題，比如整理應收賬款和審核供應商貨款時，應從賬面余額中排查出團購款未及時錄入銷售系統(tǒng)的問題，阻止業(yè)務部門人為調(diào)控銷售額的行為。要對業(yè)務活動的收入成本費用進行準確的會計核算和反映，并由內(nèi)審部門對數(shù)據(jù)定期進行嚴格審查，核實報表數(shù)據(jù)真實性，只有報表反映數(shù)據(jù)是基于真實經(jīng)濟業(yè)務，財務分析才能有效為管理層決策提供可靠依據(jù)，業(yè)績考核也才能真正起到激勵效果，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造效益。

財務部門通過財務分析做好財務指導服務還可以表現(xiàn)在促使業(yè)務部門提升成本管理理念等方面。例如，雖然新零售模式下促銷方式日益增多，但仍有部分業(yè)務部門負責人不明確活動中的抵扣券、贈禮等費用分攤的處理方法。財務部門要加強對業(yè)務活動的分析，對各個供應商銷售和活動費用分攤進行專項分析，通過財務分析為業(yè)務部門計算商業(yè)促銷活動的毛利、費用、盈利情況以及各個供應商應當分攤的促銷費用提供參考，使業(yè)務部門能對業(yè)務活動進行利弊總結，分析出適合自身的促銷方式，學會合理收取供應商費用，以降低營銷支出。

為方便財務分析數(shù)據(jù)的采集，應將零售企業(yè)供應商合同管理這類內(nèi)控流程固化在信息系統(tǒng)之中，應設置全面的客戶、供應商信息管理系統(tǒng)，從供應商進場資質、合作模式、商品毛利、新品陳列費、條碼費、年度返利、配送費用、促銷協(xié)議、節(jié)日活動費用攤派比例等方面，制定出合同全流程的自動化管控系統(tǒng)。一方面便于業(yè)財對賬，另一方面，在大數(shù)據(jù)時代，爭取數(shù)據(jù)化處理信息，也可以優(yōu)化財務管理工作效率。財務人員也應該與時俱進更新知識儲備，主動指導業(yè)務部門處理專業(yè)財務問題。

（三）提升財務分析工作的信息化系統(tǒng)支持

零售企業(yè)業(yè)態(tài)有超級市場和便利店等形式，其中每個門店都是一個小型的利潤核算中心，都需要對其經(jīng)營業(yè)績進行財務分析評價。

首先，零售企業(yè)要重視財務分析數(shù)據(jù)庫建設，同時加強財務部和其他部門之間的工作銜接和溝通，避免形成信息孤島，及時收集匯總歷史數(shù)據(jù)，并通過對標管理，強化公司的財務分析工作質量，找到缺點與不足。

其次，提升工作信息化水平，讓財務分析工作與人力、前臺業(yè)務等部門的實際工作銜接更緊密，確保數(shù)據(jù)收集的精確性和及時性，從實際出發(fā)避免財務數(shù)據(jù)分析的主觀臆斷，提升其科學性。信息化水平的提升，也能加強財務部門對突發(fā)事件的應變和反應能力，提供風險預警分析，確保財務分析職能切實得到履行。建議零售企業(yè)充分運用和打通業(yè)務、財務及人力信息系統(tǒng)，實現(xiàn)收入、成本、庫存商品的進銷存數(shù)據(jù)互通，人工費用與人力系統(tǒng)互聯(lián)。使以上數(shù)據(jù)通過技術設置，自動生成財務憑證記賬，并實現(xiàn)在部門間的自動攤銷。一方面，這可以改變部門間信息脫節(jié)和重復勞動的現(xiàn)象，避免人工差錯率，節(jié)省人工成本，另一方面，可以為財務核算和分析打好基礎，提升工作效率，滿足零售企業(yè)成本管控需求，并可以對門店實行可持續(xù)性分析，為決策層提供高效即時的數(shù)據(jù)資料。

五、結束語

總之，對于連鎖零售企業(yè)而言，其財務分析工作更具復雜性與困難性。因此，財務部門必須立足企業(yè)自身管理需求，從財務分析的職能轉變?nèi)胧郑瑑?yōu)化管理制度、轉變工作意識，讓財務分析更具針對性與規(guī)范化，從財務角度對企業(yè)存在的各種問題進行歸納總結，并會同其他職能部門一起改進不足，以積極助力企業(yè)發(fā)展決策，提升零售企業(yè)核心競爭力。