曹兵

（中國航發(fā)集團(tuán)財務(wù)有限公司，北京 100000）

近年來全球經(jīng)濟(jì)增長乏力，去年兩會提出，穩(wěn)健的貨幣政策要更加靈活適度，綜合運(yùn)用降準(zhǔn)降息、再貸款等手段，推動利率持續(xù)下行。導(dǎo)致對于現(xiàn)階段，同業(yè)利率下降，以及對上下游企業(yè)的萎靡，對于主體貸款業(yè)務(wù)有了很大影響。信貸部門通過降貸款利息的優(yōu)惠政策來增加貸款規(guī)模，減免委托貸款手續(xù)費、銀行承兌匯票手續(xù)等一系列優(yōu)惠政策幫扶企業(yè)，解決成員單位貸款的實際困難。同業(yè)資金出現(xiàn)了斷崖式的下跌，與預(yù)算的利率出現(xiàn)了很大的偏差。同業(yè)存款利率的下降，導(dǎo)致同業(yè)利息收入大幅下降，與預(yù)算相比有了很大的缺口。國有金融企業(yè)積極開展投資業(yè)務(wù)，彌補(bǔ)同業(yè)業(yè)務(wù)出現(xiàn)的預(yù)算缺口。

一、預(yù)算管理概述

預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對未來的經(jīng)營活動和相應(yīng)財務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對照和分析，從而及時指導(dǎo)經(jīng)營活動的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大限度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理分為兩類，投資預(yù)算管理與生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算管理。

經(jīng)營預(yù)算，是指與企業(yè)日常業(yè)務(wù)直接相關(guān)的一系列預(yù)算，包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、人力資源預(yù)算等；專門決策預(yù)算，是指企業(yè)重大的或不經(jīng)常發(fā)生的，需要根據(jù)特定決策編制的決算，包括投融資決算預(yù)算等；財務(wù)預(yù)算，是指與企業(yè)資金收支、財務(wù)狀況或經(jīng)營成果等有關(guān)的預(yù)算，包括資金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計利潤表等，工作的全面預(yù)算要涵蓋單位的業(yè)務(wù)部門的預(yù)算、信息化預(yù)算，以及投融資的預(yù)算。

預(yù)算是推進(jìn)國家治理體系和治理能力現(xiàn)代化的重要支撐，是宏觀調(diào)控的重要手段，是國家深化預(yù)算管理制度改革做出部署。編制預(yù)算的依據(jù)是根據(jù)我國宏觀經(jīng)濟(jì)的形式和整個金融單位的整體資金、信貸、投資業(yè)務(wù)的整個管控來安排，需要結(jié)合金融單位的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算管理，打造出向報表數(shù)字化，更好地與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，讓預(yù)算管理為企業(yè)更好服務(wù)。讓預(yù)算不再是只是計劃財務(wù)部負(fù)責(zé)的簡單編制的報表、數(shù)字的堆砌，與企業(yè)發(fā)展毫無聯(lián)系。

二、國有金融企業(yè)預(yù)算管理現(xiàn)狀及存在的問題

（一）預(yù)算與戰(zhàn)略相脫節(jié)

公司前臺部門將某個目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算申報時，主要依據(jù)的因素是過去幾年或這一段時間內(nèi)的金融市場的變化行情，而對于目標(biāo)實現(xiàn)總體戰(zhàn)略發(fā)展缺少考慮，只是考慮當(dāng)年業(yè)績是否能考核完成。

（二）預(yù)算編制方法落后、不精準(zhǔn)

預(yù)算管理不僅是計劃財務(wù)部的工作，全面預(yù)算需要貫穿整個單位，年底根據(jù)預(yù)算完成情況分析預(yù)算管理存在的問題和原因，年中隨時跟蹤預(yù)算完成情況，并及時制定新的調(diào)整方案。企業(yè)需要時刻注意預(yù)算的完成情況，并根據(jù)預(yù)算執(zhí)行率，及時調(diào)整經(jīng)營方針和策略，及時和企業(yè)的運(yùn)行目標(biāo)貼近，及時根據(jù)預(yù)算執(zhí)行率上預(yù)算管理委員會。但是大部分的企業(yè)，還是認(rèn)為預(yù)算就是計劃財務(wù)部的工作，和各個部門沒有關(guān)系，預(yù)算就是拍腦袋的事情，至于填列數(shù)字和完成的情況都是無法掌控和業(yè)務(wù)部門絲毫沒有關(guān)系。在執(zhí)行過程中，由于監(jiān)管政策的限制，金融行業(yè)的競爭更加激烈的情況，完全按照預(yù)算執(zhí)行，確實有一定的困難。以及在全球經(jīng)濟(jì)充滿不確定的情況下，如果定制合理的預(yù)算，需要有嚴(yán)格的編制方法和程序。在業(yè)務(wù)管理費這方面預(yù)算執(zhí)行情況有了很大的偏差，根據(jù)時間情況及時調(diào)整預(yù)算。

（三）預(yù)算執(zhí)行存在偏差

計劃財務(wù)部門在對上報的項目目標(biāo)進(jìn)行審核期間，大多比較謹(jǐn)慎，由于計劃財務(wù)部在單位并不是管理者部門，對預(yù)算的執(zhí)行沒有監(jiān)管的能力，導(dǎo)致即使知道執(zhí)行率不高，也沒有任何發(fā)言權(quán)。對于超過預(yù)算的部門嚴(yán)格執(zhí)行，但是對于沒有執(zhí)行到位的預(yù)算部門，沒有監(jiān)督和督辦的措施。

（四）預(yù)算執(zhí)行過程缺乏監(jiān)督反饋

在預(yù)算執(zhí)行過程中，由計劃財務(wù)部每季度匯報預(yù)算執(zhí)行率，計劃財務(wù)部的話語權(quán)很弱，只能匯報預(yù)算執(zhí)行率，但是對于預(yù)算執(zhí)行率的部門沒有任何管控能力和措施，任由各個部門之間推諉扯皮，沒有確切對于預(yù)算執(zhí)行率的情況做出任何改進(jìn)和調(diào)整。企業(yè)管理者更關(guān)注前臺部門的利潤完成情況，對于預(yù)算執(zhí)行情況關(guān)注不高，更不用說管控和監(jiān)督了。

（五）預(yù)算考核不健全

最后，也是主要原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子只對主管部門的預(yù)算額度進(jìn)行控制，整個企業(yè)預(yù)算沒有更好地建立組織和分配。領(lǐng)導(dǎo)班子之間也對于預(yù)算的指標(biāo)進(jìn)行推諉扯皮，不能與企業(yè)的長久戰(zhàn)略發(fā)展融合在一起，只為當(dāng)年的指標(biāo)是否能完成做決定。預(yù)算委員會也只是形式主義，沒有任何的意義，在預(yù)算初期，下達(dá)任務(wù)開始，到預(yù)算指標(biāo)的上報，都是數(shù)字的堆積，并沒有聯(lián)系全球經(jīng)濟(jì)對于實體經(jīng)濟(jì)的影響，預(yù)算管理要與績效管理業(yè)務(wù)相勾稽。

三、完善國有金融企業(yè)預(yù)算管理的對策建議

隨著國有金融企業(yè)“立足集團(tuán)發(fā)展，高效服務(wù)集團(tuán)實體，創(chuàng)新金融手段，追求更大卓越”的經(jīng)營理念的形成，也為了更好地滿足集團(tuán)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和升級，為多元化的金融服務(wù)理念服務(wù)，編制全面預(yù)算勢在必行。根據(jù)自身的戰(zhàn)略發(fā)展，也要不斷地采取長治有效的改善。近年來，按照國家決策部署和預(yù)算法規(guī)定，財政部會痛有關(guān)部門和地方積極改進(jìn)預(yù)算管理制度、大力推進(jìn)中期財政規(guī)劃、預(yù)算公開、地方政府債務(wù)管理、預(yù)算績效管理等一系列的重大改革舉措落地實施，為建立現(xiàn)代預(yù)算制度提供了基礎(chǔ)條件。當(dāng)前和今后一個時期，財政處于緊平衡狀態(tài)，收支矛盾較為突出，加之隨著改革的逐步深入，預(yù)算管理中一些深層次的問題逐步暴露出來，如預(yù)算統(tǒng)籌力度不足，政府過緊日子意識尚未牢固樹立、預(yù)算約束力度不夠，資源配置使用效率有待提高等，影響了財政資源統(tǒng)籌和可持續(xù)性，迫切需要通過進(jìn)一步深化預(yù)算管理制度改革、規(guī)范管理、提高效率、發(fā)掘潛力、釋放活力。

（一）預(yù)算應(yīng)與戰(zhàn)略保持一致

預(yù)算管理成立預(yù)算管理委員會，需要各個部門參與進(jìn)來，共同監(jiān)督和執(zhí)行預(yù)算情況。預(yù)算的最后結(jié)果也需要通過董事會的批準(zhǔn)。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制方法

在單位建立預(yù)算模塊，嚴(yán)格執(zhí)行。在OA系統(tǒng)當(dāng)中建立預(yù)算模塊。可以根據(jù)項目分類，這樣每個月可以清晰地看到哪個部門、哪個項目預(yù)算的執(zhí)行情況。可以及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行不到位或者超過預(yù)算的主要原因，及時分析問題、及時解決，可以根據(jù)企業(yè)的十四五規(guī)劃部署整體結(jié)合在一起。通過信息化的方法來解決固有的預(yù)算執(zhí)行情況都有計劃財務(wù)部門掌握，這樣各個部門都可以通過預(yù)算模塊來了解本部門的預(yù)算執(zhí)行情況，來及時跟進(jìn)進(jìn)度的完成，這樣可以避免到年底預(yù)算執(zhí)行率低，再調(diào)整就來不及的尷尬處境。國有金融企業(yè)要實現(xiàn)全面預(yù)算管理需要全體員工的共同參與。實時跟蹤預(yù)算完成率評估，根據(jù)預(yù)算完成率進(jìn)行督辦，分析執(zhí)行率低的原因，如果需要修改預(yù)算，需要上預(yù)算委員會。對于重點項目進(jìn)行，對其發(fā)展趨勢做出科學(xué)合理的預(yù)測，提高事中的控制能力，預(yù)算完成率與年底績效考核掛鉤。

（三）嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過程

在金融機(jī)構(gòu)中，預(yù)算管理工作要有多個部門參加，不應(yīng)將考核和計劃都放在計劃財務(wù)部，整個企業(yè)各個部門都應(yīng)該參與進(jìn)行預(yù)算工作，資金部門、信貸部門、投資部門完成的各項指標(biāo)，風(fēng)險管理部也應(yīng)參與進(jìn)來，通過風(fēng)險管控審核，得出結(jié)論各項指標(biāo)是否在符合監(jiān)管指標(biāo)的情況下，效益最大化。信息的預(yù)算完成也要與當(dāng)年的監(jiān)管部門進(jìn)行溝通，最大程度將工作信息化，年底要對預(yù)算完成率進(jìn)行考核。根據(jù)完成率再對次年的預(yù)算工作進(jìn)行完善。

（四）加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督反饋

做好預(yù)算管理，不僅要和數(shù)字打好交道，還要將數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，根據(jù)什么來制定合理的預(yù)算，并能良好的執(zhí)行呢。一定是對業(yè)務(wù)深入了解，再通過財務(wù)指標(biāo)，聚焦業(yè)務(wù)本質(zhì)，才能更好地指導(dǎo)業(yè)務(wù)、規(guī)范業(yè)務(wù)、監(jiān)督業(yè)務(wù)。沒有監(jiān)督，就不會找到差距，分析不出具體經(jīng)營活動的目標(biāo)和行為，分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，才能更好地著眼價值的創(chuàng)造。通過數(shù)據(jù)揭示企業(yè)的最終經(jīng)營結(jié)果的，從而讓各個部門懂得財務(wù)記賬，而不僅僅關(guān)注部門的預(yù)算任務(wù)完成與否。

（五）完善預(yù)算考核體系和指標(biāo)

很多企業(yè)為什么預(yù)算能力弱，是因為沒有分層、分類、形成深刻而系統(tǒng)的目標(biāo)拆解，導(dǎo)致盈利能力的下降和盈利能力的不清楚，經(jīng)營方向沒有重點，很多預(yù)算的制定就是形式主義。我們要建立盈利模式，提煉出盈利的重點，根據(jù)營業(yè)收入、營業(yè)成本，現(xiàn)金流等方面，把企業(yè)的盈利目標(biāo)進(jìn)行量化分解，編制出總體方案。

首先，以主要營業(yè)為起點，編制出預(yù)計的利潤表，以現(xiàn)金流量為平衡的條件，編制出預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計現(xiàn)金流量表，投資情況表、固定資產(chǎn)投資情況表、成本費用預(yù)算表、人工成本預(yù)算表、股權(quán)投資預(yù)算表。全面預(yù)算企業(yè)的經(jīng)營成果和財務(wù)狀況，好比進(jìn)行了一次模擬的經(jīng)營過程，企業(yè)全面預(yù)算的一系列報表及數(shù)據(jù)環(huán)環(huán)相扣，相互關(guān)聯(lián)、互為補(bǔ)充，形成了一個完成的企業(yè)盈利過程。全面預(yù)算的報表是一個集團(tuán)未來戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)字化的表現(xiàn)，一個集團(tuán)編制財務(wù)報表也是未來將預(yù)算管理和戰(zhàn)略相結(jié)合。

其次，嚴(yán)格執(zhí)行，每個月對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，與該部門的當(dāng)月績效掛鉤，要找出超出預(yù)算或者執(zhí)行不到位的原因，并分析，及時調(diào)整經(jīng)營策略，并與監(jiān)管的政策和宏觀市場經(jīng)濟(jì)相匹配。

再次，制定好預(yù)算后，對企業(yè)管理者的考核細(xì)則也要制定出來，根據(jù)分管部門的執(zhí)行情況，和領(lǐng)導(dǎo)的績效掛鉤，從而保證責(zé)任、權(quán)利、利益的匹配的劃分。也就是這樣說，按照不同責(zé)任主體、不同的部門、層層劃分、層層分解、化大為小，不管細(xì)化企業(yè)經(jīng)營的顆粒度，把預(yù)算目標(biāo)拆解到具體部門、具體指標(biāo)、具體崗位、具體項目，提煉出有層次的績效考核點，確定預(yù)算執(zhí)行的優(yōu)先級次，需要管理層根據(jù)戰(zhàn)略情況，層層抓起，確保預(yù)算的執(zhí)行情況穩(wěn)步增長。預(yù)算的指標(biāo)考核并不是限制大家，而是為了鼓勵和培養(yǎng)大家做事的能力，通過導(dǎo)入全面預(yù)算與績效管理系統(tǒng)的建立以人人都是經(jīng)營者為目標(biāo)的自主運(yùn)行管理模式，全面預(yù)算與績效管理系統(tǒng)是為了培養(yǎng)各個部門的執(zhí)行力、經(jīng)營力、管理力、盈利力的科學(xué)系統(tǒng)。

最后，更大的發(fā)揮預(yù)算委員會的職能，而不是僅僅開完會下達(dá)完任務(wù)就結(jié)束，而是讓部門負(fù)責(zé)人意識到，現(xiàn)實的執(zhí)行情況，會受到各種因素的影響，預(yù)算完成情況也不能是單獨部門的考核，有些預(yù)算項目的完成，需要多個部門的配合，所有預(yù)算委員會需要有督辦的環(huán)節(jié)，通過各個部門的整體執(zhí)行情況，進(jìn)行多方面的考核。沒有績效方案的設(shè)計，預(yù)算就是不完整?？冃У目己耍举|(zhì)是員工的一種激勵，良好的薪酬體系能直接與戰(zhàn)略規(guī)劃相掛鉤，從而使員能夠把他們的努力和行為聚焦到企業(yè)的未來的發(fā)展上，讓員工有歸屬感。

四、結(jié)束語

預(yù)算工作在一個單位承載重要的角色，預(yù)算的本質(zhì)是基于企業(yè)戰(zhàn)略的整體分析，運(yùn)用經(jīng)營者思維謀劃未來的盈利藍(lán)圖，做好資源布局，對工作、對計劃進(jìn)行更嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)化拆解。近幾年，監(jiān)管的政策不斷緊縮，如何在夾縫中求得生存呢，是一個值得深思的事情。

做事要想得到預(yù)期的效果，必須做好過程和結(jié)果管控，效果不佳或效果欠佳的時候，必須做到及時調(diào)整工作部署或者完善改進(jìn)，可以根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況，與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相掛鉤，做好過程控制，做好能預(yù)測效果，能發(fā)現(xiàn)問題并及時解決問題，關(guān)鍵是能拿出做事的方法和思路。經(jīng)營不是管理的絆腳石，經(jīng)營活動的過程時刻伴著管理，預(yù)算管理就尤其重要了。企業(yè)的信息化的完善也可以做到時刻提醒預(yù)算執(zhí)行完成情況的基礎(chǔ)，再好的軟件使用了，也不一定能發(fā)揮最大的能效，過程管控和結(jié)果管控就尤其重要了。

通過對于預(yù)算報表的分析，從而通過財務(wù)工具和數(shù)據(jù)做出生產(chǎn)運(yùn)營的決策，全面提高管理水平，使得企業(yè)全面提高管理水平，使得企業(yè)編制的預(yù)算報表有水準(zhǔn)，也有力推動全面預(yù)算的徹底貫徹和執(zhí)行。