顧春艷

（上海嘉魚(yú)海通航運(yùn)有限公司，上海 200000）

一、企業(yè)全面預(yù)算內(nèi)涵解讀

全面預(yù)算是做好企業(yè)管理的一種工具，它能拓展到企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)規(guī)劃。同樣，領(lǐng)導(dǎo)者要了解管理的概念，首先要明確什么是預(yù)算。全面預(yù)算是一種全面經(jīng)營(yíng)管理，具有全面控制的能力。一切以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)單位原先所制定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為預(yù)算的基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)單位可以通過(guò)全面的預(yù)算分配用來(lái)調(diào)控和制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度，有助于控制和節(jié)省開(kāi)銷(xiāo)支出，并對(duì)企業(yè)的現(xiàn)金流量做預(yù)測(cè)提前制定現(xiàn)金規(guī)劃準(zhǔn)備，以預(yù)測(cè)利潤(rùn)來(lái)控制源頭的成本費(fèi)用，全面預(yù)算在已經(jīng)建立的戰(zhàn)略目標(biāo)下，對(duì)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)利潤(rùn)等進(jìn)行充分全面的預(yù)測(cè)及籌劃，并對(duì)后期執(zhí)行的情況進(jìn)行監(jiān)控，對(duì)未完成的情況進(jìn)行比對(duì)分析，以幫助企業(yè)發(fā)展不斷發(fā)展壯大，也是企業(yè)防范風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)對(duì)危機(jī)的有效手段。

二、企業(yè)全面預(yù)算管理的困境

（一）財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)低

從全面預(yù)算的角度，編制已經(jīng)不僅是傳統(tǒng)基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作，它的結(jié)果和公司發(fā)展戰(zhàn)略息息相關(guān)，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)在大部分的財(cái)務(wù)人員，熟練的只涉及會(huì)計(jì)電算化等日常機(jī)械化操作，缺乏具有高級(jí)管理會(huì)計(jì)知識(shí)和調(diào)控企業(yè)整體運(yùn)營(yíng)情況的綜合型人才。全面預(yù)算是一項(xiàng)復(fù)雜、繁瑣的工作，涉及企業(yè)管理的各個(gè)方面，且聯(lián)系緊密，需要各個(gè)部門(mén)的緊密配合，這同時(shí)也很考驗(yàn)財(cái)務(wù)人員的職業(yè)技能，財(cái)務(wù)人員是最后的審核歸結(jié)部門(mén)，從一開(kāi)始的設(shè)定預(yù)算編制方法，到編制任務(wù)工作上的分配，都考驗(yàn)財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)，在編制過(guò)程中，可能為了早日完成，不貼合公司實(shí)際情況直接進(jìn)行預(yù)算編制和測(cè)算，導(dǎo)致結(jié)果不準(zhǔn)確，影響公司領(lǐng)導(dǎo)決策。由于受到了能力的限制，造成了預(yù)算編制的不合理，不規(guī)范的局面，延伸到后續(xù)的執(zhí)行工作，都無(wú)法準(zhǔn)確地落實(shí)反映，全面預(yù)算最后演變成一種形同虛設(shè)的形式，無(wú)法發(fā)揮任何作用。

（二）全面預(yù)算管理制度不完善

全面預(yù)算如果沒(méi)有良好的制度支撐，每個(gè)部門(mén)就會(huì)對(duì)待態(tài)度散漫，最后全面預(yù)算流于形式，變成一種僅僅為了完成任務(wù)的一項(xiàng)工作，全員沒(méi)有意識(shí)到全面的嚴(yán)重性，因?yàn)槿骖A(yù)算是需要每個(gè)部門(mén)緊密配合，沒(méi)有制度的強(qiáng)力約束，就會(huì)變成被動(dòng)的執(zhí)行上級(jí)的指令，預(yù)算變成了一封工作報(bào)告，其他部門(mén)甚至認(rèn)為預(yù)算就是財(cái)務(wù)部門(mén)的工作，不需要認(rèn)真對(duì)待、全員參與，將工作全部交給財(cái)務(wù)部門(mén)或者將去年的數(shù)字直接上報(bào)，最后導(dǎo)致沒(méi)有發(fā)揮預(yù)算的作用，因?yàn)樨?cái)務(wù)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)和各部門(mén)責(zé)任有一定的局限性，不遵循準(zhǔn)確性都會(huì)使預(yù)算和實(shí)踐南轅北轍，嚴(yán)重影響全面預(yù)算管理的協(xié)調(diào)性。后期同樣缺乏考核機(jī)制，各部門(mén)對(duì)執(zhí)行情況視而不見(jiàn)，因前期對(duì)待預(yù)算的態(tài)度過(guò)于草率，導(dǎo)致后期預(yù)算指標(biāo)和實(shí)際指標(biāo)差異較大的情況出現(xiàn)，最后演變成部門(mén)間的互相推諉，不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)難以最后進(jìn)行考核，同時(shí)難以制定獎(jiǎng)懲措施。

（三）全面預(yù)算管理內(nèi)容形式不夠全面

1.集團(tuán)企業(yè)架構(gòu)層面

集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜，層級(jí)架構(gòu)多，集團(tuán)在合并各公司預(yù)算時(shí)，利潤(rùn)只考慮集團(tuán)層面，時(shí)常忽略分公司的特殊性，不分級(jí)展開(kāi)考核，在統(tǒng)一的計(jì)算框架內(nèi)，設(shè)計(jì)統(tǒng)一的預(yù)算模式和預(yù)算體系，降低了集團(tuán)整體預(yù)算的實(shí)用性。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施全面預(yù)算的難題就是總部管理層與子公司之間所存在各項(xiàng)溝通管理或利益分配等問(wèn)題，總部在一般情況下會(huì)根據(jù)總體的戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)子公司在營(yíng)業(yè)收入及利潤(rùn)等項(xiàng)目上設(shè)置階段性指標(biāo)。此指標(biāo)科學(xué)性與可行性與否，會(huì)最后導(dǎo)致總部與子公司目標(biāo)不統(tǒng)一，產(chǎn)生排斥結(jié)果，容易使得預(yù)算目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)。因?yàn)槎鄶?shù)集團(tuán)型企業(yè)因涉及的行業(yè)廣泛，容易出現(xiàn)協(xié)同性差的現(xiàn)象，弱化了預(yù)算目標(biāo)在全面預(yù)算管理中的剛性控制力。

2.公司領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)知沖突

公司領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)預(yù)算控制的認(rèn)知，主要精力集中于壓降費(fèi)用現(xiàn)金預(yù)算，對(duì)各部門(mén)日常費(fèi)用類(lèi)預(yù)算過(guò)于苛刻，單方面強(qiáng)調(diào)節(jié)流，而忽視了對(duì)利潤(rùn)表中針對(duì)性的決策預(yù)算，對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)持敷衍態(tài)度，認(rèn)為現(xiàn)金支出的就是損失，導(dǎo)致了資源配置的失衡，且領(lǐng)導(dǎo)對(duì)每個(gè)部門(mén)實(shí)際需求不清楚，界定不清，直接導(dǎo)致部門(mén)間的協(xié)調(diào)不夠，對(duì)經(jīng)營(yíng)效果產(chǎn)生了影響。為了在企業(yè)真正推動(dòng)全面預(yù)算管理工作，我們必須需要有強(qiáng)有力的后臺(tái)支持，這個(gè)就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)權(quán)掌握者，但是預(yù)算很容易被誤解成是萬(wàn)能工具或者就是根本不管用的形式，因?yàn)轭A(yù)算只是先有的一個(gè)企業(yè)測(cè)算，年中會(huì)發(fā)生什么意外，誰(shuí)都不能準(zhǔn)確預(yù)算，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的疑惑和無(wú)法下定論。無(wú)法意識(shí)到，預(yù)算工具的重要性。

（四）其他全面預(yù)算輔助性工具運(yùn)用不當(dāng)

全面預(yù)算貫穿公司管理的全方面運(yùn)行，全面預(yù)算以銷(xiāo)定產(chǎn)原則，銷(xiāo)售預(yù)算需要去預(yù)測(cè)在銷(xiāo)售期內(nèi)，可能實(shí)現(xiàn)的銷(xiāo)售量，依據(jù)公司戰(zhàn)略及以此設(shè)定的目標(biāo)利潤(rùn)來(lái)編制，其次是生產(chǎn)預(yù)算，在銷(xiāo)售預(yù)算的基礎(chǔ)上，制定生產(chǎn)規(guī)模，其中也包括制造費(fèi)用預(yù)算，產(chǎn)品成本預(yù)算，接著以此來(lái)預(yù)測(cè)采購(gòu)預(yù)算，決定從外面購(gòu)入原材料的成本價(jià)格，確定界定線(xiàn)，費(fèi)用預(yù)算包括管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，可控費(fèi)用及不可控費(fèi)用，全面預(yù)算涵蓋度廣泛，如果預(yù)算期內(nèi)單靠純?nèi)斯?lái)測(cè)算，工作量大并且容易出錯(cuò)，隨著財(cái)務(wù)系統(tǒng)及其他輔助性工具的上線(xiàn)，可以節(jié)省很多時(shí)間提高準(zhǔn)確性，財(cái)務(wù)系統(tǒng)也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，實(shí)施的載體，可以搭載企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，在企業(yè)全面預(yù)算中起到支撐的作用，但是根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)，所在行業(yè)的現(xiàn)狀，配合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，財(cái)務(wù)系統(tǒng)的選擇也非常重要，如果不是根據(jù)企業(yè)自身定制，不落實(shí)實(shí)際公司財(cái)務(wù)核算辦法、人力資源計(jì)算，反而會(huì)降低企業(yè)報(bào)表信息的協(xié)同力，無(wú)法幫助企業(yè)真正的構(gòu)建了一個(gè)計(jì)劃、預(yù)算、核算、控制、分析、考核等多位一體化的全面預(yù)算信息化管理平臺(tái)。信息技術(shù)的發(fā)展、電算化的應(yīng)用，大大降低了信息傳遞的成本，增強(qiáng)了對(duì)已制定的預(yù)算數(shù)據(jù)有了硬性約束。如果合理運(yùn)用，可以使預(yù)算的差異分析、預(yù)測(cè)、業(yè)績(jī)考評(píng)更加精準(zhǔn)、科學(xué)。但是運(yùn)用不合理的企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，反而會(huì)使數(shù)據(jù)偏離，形成了相悖的效果。

三、全面預(yù)算管理困境的對(duì)策

（一）提高財(cái)務(wù)分析人員的綜合素質(zhì)

預(yù)算管理的起點(diǎn)在戰(zhàn)略，但是核心仍舊是人才，“銷(xiāo)售、核心、成本、現(xiàn)金”，四大核心用的預(yù)算方式也都各不相同，所以財(cái)務(wù)人員必須清楚戰(zhàn)略核心，選擇最正確的預(yù)算方式，財(cái)務(wù)人員是企業(yè)的核心職能，企業(yè)必須先選擇具備較高的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)人員，然后公司再給予進(jìn)階性的培訓(xùn)，充分發(fā)揮進(jìn)而增加更多的專(zhuān)業(yè)性能力，協(xié)助財(cái)務(wù)人有更廣闊的視野以及有較強(qiáng)的應(yīng)變能力來(lái)處理后期預(yù)算執(zhí)行的能力，這樣可以使企業(yè)配合時(shí)代腳步，所以隨著時(shí)代進(jìn)行改革，企業(yè)可推出一些激發(fā)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員自我學(xué)習(xí)提升的獎(jiǎng)勵(lì)政策，可提高企業(yè)內(nèi)財(cái)務(wù)人員對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)獲取的積極性。積極鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員提升自身財(cái)務(wù)執(zhí)業(yè)等級(jí)，掌握和了解最新的財(cái)務(wù)法規(guī)，開(kāi)展整個(gè)財(cái)務(wù)部門(mén)內(nèi)部人員的互相溝通學(xué)習(xí)，提供財(cái)務(wù)部門(mén)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各部門(mén)實(shí)際溝通了解的機(jī)會(huì)，才能更加有利于企業(yè)全面預(yù)算管理工作的展開(kāi)，有針對(duì)性地開(kāi)展對(duì)各財(cái)務(wù)人員不足的點(diǎn)進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)。對(duì)基礎(chǔ)性財(cái)務(wù)技能要定期鞏固優(yōu)化，提升財(cái)務(wù)人員對(duì)于數(shù)字的敏感度、準(zhǔn)確度、把握度，使財(cái)務(wù)人員更加符合國(guó)家及國(guó)際制定的標(biāo)準(zhǔn)化，也有利于企業(yè)對(duì)全面預(yù)算制作的結(jié)果進(jìn)行橫向和縱向的比較，協(xié)助企業(yè)更有效地從而發(fā)現(xiàn)原先的缺陷，盡快制定修正方案及制度，降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理的成本和損失。全面預(yù)算管理的體量相當(dāng)之大，且需要海量的數(shù)據(jù)作為支撐，涉及面廣泛，構(gòu)成的要素復(fù)雜。在制作全面預(yù)算過(guò)程中往往需要投入長(zhǎng)時(shí)間的精力，并且在工作難度和工作體量上都相當(dāng)之大，所以企業(yè)內(nèi)部財(cái)會(huì)人員必須必備充分的技能之后構(gòu)建出團(tuán)結(jié)合作的意識(shí)態(tài)度，提高部門(mén)的溝通頻率，每個(gè)參與者都要做到全面且專(zhuān)業(yè)。

（二）優(yōu)化預(yù)算管理制度

1.制定預(yù)算編制制度，建立專(zhuān)業(yè)預(yù)算團(tuán)隊(duì)

預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃之間的橋梁，有完善的制度才能更順利地進(jìn)行預(yù)算管理工作，要進(jìn)行復(fù)雜的年度全面預(yù)算編制工作，首先需要掌握公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)策略和公司的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)，其次就是進(jìn)行相應(yīng)分配和全體人員的配合制定，建立良好的預(yù)算管理制度，都要有科學(xué)的職能分工，所以企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況，為優(yōu)化現(xiàn)有的預(yù)算管理也要單獨(dú)設(shè)立預(yù)算組織制度及機(jī)構(gòu)，約束職能及責(zé)任，避免互相推諉和工作的不公平。

2.建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度

預(yù)算執(zhí)行結(jié)果考核是落實(shí)各預(yù)算權(quán)責(zé)的重要手段，是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算閉環(huán)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果要發(fā)揮預(yù)算的落實(shí)，必須和企業(yè)的業(yè)績(jī)掛鉤，對(duì)各預(yù)算中包括的個(gè)人和部門(mén)進(jìn)行考核，將預(yù)算執(zhí)行度明確列入考核和獎(jiǎng)懲范圍，制定有關(guān)預(yù)算執(zhí)行考核的制度并認(rèn)真、嚴(yán)格的實(shí)施。每月、季、年根據(jù)執(zhí)行度，實(shí)施考評(píng)，結(jié)合同期比較后，離預(yù)期離散度較高的，寫(xiě)明合理原因，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。科學(xué)設(shè)計(jì)預(yù)算考核體系，預(yù)算考核指標(biāo)要具有可控性、可達(dá)到性、明晰性。

（三）認(rèn)清全面預(yù)算本質(zhì)，樹(shù)立正確的預(yù)算觀(guān)念

首先，預(yù)算管理是一種全面預(yù)算管理行為，必須由最高管理層進(jìn)行組織和指揮，管理層也需要有正確的預(yù)算觀(guān)念，在制定整體預(yù)算方案時(shí)要有全局意識(shí)，不要只追求現(xiàn)金的收入和支出，片面的制定預(yù)算編制，輕視非重要財(cái)務(wù)指標(biāo)，巧妙運(yùn)用執(zhí)行度和后期財(cái)務(wù)分析的結(jié)合，定期召開(kāi)預(yù)算工作，切實(shí)跟進(jìn)預(yù)算工作進(jìn)展，編制預(yù)算，可采取開(kāi)例會(huì)的形式，聽(tīng)取所有部門(mén)的需求，不一意孤行的實(shí)施自己的想法，宣傳正確的預(yù)算觀(guān)念，對(duì)后期出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行解決以此共同推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算涉及公司方方面面，其專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，但絕非只是財(cái)務(wù)部的工作，有上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)助，可以設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，引入頂級(jí)管理人才，搭建更多的平臺(tái)，肩負(fù)起全面預(yù)算領(lǐng)頭人的角色，選擇最適當(dāng)?shù)念A(yù)算手段，審議全面預(yù)算方案，領(lǐng)導(dǎo)的觀(guān)念滲透公司架構(gòu)，使所有員工了解自身所肩負(fù)的預(yù)算職責(zé)，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，加強(qiáng)宣傳培訓(xùn)，由領(lǐng)導(dǎo)牽頭帶領(lǐng)全員參加，提供預(yù)算培訓(xùn)課程，增強(qiáng)預(yù)算意識(shí)，讓全體員工深刻認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算的重要性，肩負(fù)全面落實(shí)預(yù)算的責(zé)任。同時(shí)根據(jù)企業(yè)的架構(gòu)情況，集團(tuán)公司為子公司分別選擇適合的預(yù)算方法和考核制度，不能一概而論，并且加強(qiáng)上下級(jí)之間的溝通，最后形成一個(gè)適用于集團(tuán)公司下所有子公司既合理又公正的預(yù)算方案。

（四）搭建適合的預(yù)算信息化公司平臺(tái)

建立預(yù)算信息系統(tǒng)平臺(tái)有利于發(fā)揮企業(yè)信息資源收集的優(yōu)勢(shì)，節(jié)省時(shí)間，提升預(yù)算的效果和準(zhǔn)確性，提出企業(yè)預(yù)算需求，將預(yù)測(cè)情況、規(guī)劃目標(biāo)、計(jì)劃實(shí)施、預(yù)算執(zhí)行、分析報(bào)告和績(jī)效考核通過(guò)目標(biāo)體系及制度緊密相連、協(xié)調(diào)一致，進(jìn)行公司層面的綜合業(yè)務(wù)規(guī)劃，指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作重點(diǎn)及方向。系統(tǒng)化的控制后期預(yù)算執(zhí)行準(zhǔn)確及時(shí)地記錄公司發(fā)生的運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)及消費(fèi)的資源。根據(jù)部門(mén)報(bào)銷(xiāo)情況同步計(jì)算預(yù)算執(zhí)行度，準(zhǔn)確對(duì)比同期數(shù)據(jù)，超過(guò)設(shè)定的離散標(biāo)準(zhǔn)，及時(shí)發(fā)出預(yù)警，盡快對(duì)預(yù)算的情況進(jìn)行審閱，對(duì)之后將支付進(jìn)行嚴(yán)把控，及時(shí)查清離散度高的原因，并找到該預(yù)算區(qū)域主要負(fù)責(zé)人，特定的預(yù)算信息平臺(tái)，將及時(shí)將預(yù)算顆粒度變得更精細(xì)，直接在系統(tǒng)中就進(jìn)行控制，嚴(yán)防紕漏，年中及年底進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，并獎(jiǎng)勵(lì)那些完成或超額完成目標(biāo)的業(yè)務(wù)單元人員和管理層。搭建平臺(tái)人員根據(jù)不同的預(yù)算目的，通過(guò)不同的組織類(lèi)型，構(gòu)建預(yù)算組織體系，能基于客戶(hù)已有的套表或全新迅速構(gòu)建預(yù)算套表，明確系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)的目的也是需要以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)，貫徹執(zhí)行統(tǒng)一的預(yù)算政策，幫助集團(tuán)企業(yè)有效落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。編制程序切勿死板，機(jī)械化，需要加強(qiáng)預(yù)算編制的靈活性和多樣性，大幅度減少財(cái)務(wù)人員篩選，合并預(yù)算的工作量，節(jié)省人力，物力資源，合理運(yùn)用物業(yè)購(gòu)銷(xiāo)存系統(tǒng)，費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)系統(tǒng)，資金收支系統(tǒng)等，增強(qiáng)財(cái)務(wù)系統(tǒng)的系統(tǒng)效應(yīng)，幫助全面預(yù)算真正落到實(shí)處，更加貼近企業(yè)實(shí)際情況。

四、結(jié)束語(yǔ)

在發(fā)展迅速的當(dāng)下，財(cái)務(wù)全面預(yù)算的工作對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的作用越來(lái)越大，財(cái)務(wù)全面預(yù)算的數(shù)據(jù)展現(xiàn)不僅是對(duì)財(cái)務(wù)人員能力的驗(yàn)證，更是協(xié)助企業(yè)發(fā)展壯大強(qiáng)有力的工具，所以財(cái)務(wù)人員必須要拓寬自己的知識(shí)面、打破固有的思維模式、不斷學(xué)習(xí)，時(shí)刻適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的改變，對(duì)市場(chǎng)的變化及時(shí)變通方法，使企業(yè)隨時(shí)保持有參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的能力。樹(shù)立正確的預(yù)算理念，對(duì)現(xiàn)存的問(wèn)題做出改進(jìn)，幫助企業(yè)穩(wěn)步向前，完成企業(yè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。