鄭文丹

（科立視材料科技有限公司，福建 福州 350013）

一、全面預(yù)算管理在制造業(yè)中的作用

全面預(yù)算管理的起點是戰(zhàn)略管理，以戰(zhàn)略目標為標桿，并結(jié)合了實際公司運營狀況及對未來的預(yù)測的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的執(zhí)行方案。而預(yù)算的監(jiān)督和控制有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理的調(diào)整和優(yōu)化。

（一）全面預(yù)算是戰(zhàn)略執(zhí)行重要的一環(huán)

企業(yè)管理層在制定公司戰(zhàn)略時，確定了公司層戰(zhàn)略，明確了企業(yè)未來要發(fā)展的方向。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，聚焦企業(yè)或部門將來在行業(yè)中所處的競爭地位或合作地位，是采用成本競爭戰(zhàn)略還是差異化競爭戰(zhàn)略；職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)各個職能部門能采取的一系列方法來將資源最大程度化作生產(chǎn)力。但這一系列戰(zhàn)略的制定，需要一套通過提出問題、分析問題并采取行動的方式來實現(xiàn)，將戰(zhàn)略目標細分至可度量、可執(zhí)行化的運營計劃。而全面預(yù)算就是這樣一個系統(tǒng)工程，聯(lián)結(jié)了企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)執(zhí)行，通過很多具體環(huán)節(jié)才能夠建成執(zhí)行力。企業(yè)年度預(yù)算管理的目標首先來自企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要有明確的戰(zhàn)略導向，預(yù)算管理要和計劃管理相結(jié)合，以規(guī)范的內(nèi)部控制和會計核算為基礎(chǔ)。許多中國企業(yè)失敗不是戰(zhàn)略的問題，而是戰(zhàn)略執(zhí)行的問題。

（二）只有與預(yù)算結(jié)合在一起，績效才可以發(fā)揮其應(yīng)有的價值

全面預(yù)算管理是指上至管理層，下至生產(chǎn)車間各崗位員工，全員參與的一個全過程、全方位的系統(tǒng)管理。它將企業(yè)運營目標分解至各部門及部門員工每個人的肩上，讓大家都有企業(yè)效益的意識，團隊目標即個人目標，把企業(yè)所有人員的績效都放在全面預(yù)算這同一個操作平臺上來作業(yè)。通過平衡積分卡等方式與預(yù)算結(jié)果進行對接，既強調(diào)過程的實現(xiàn)，也強調(diào)結(jié)果的實現(xiàn)；既強調(diào)短期目標的實現(xiàn)，也強調(diào)長期目標的實現(xiàn)。將企業(yè)一切的生產(chǎn)經(jīng)營活動全部納入預(yù)算管理，并進行事前預(yù)測，事中控制及事后管理，將企業(yè)的資源合理分配給各部門作業(yè)，達到資源的最大化利用。組織想要什么，就量化什么，就考核什么，全面預(yù)算管理就是制定標準，按照目標倒逼到每一個人、每一個流程。作為激勵機制，成功的預(yù)算能有效地激勵每一個員工都去挑戰(zhàn)自我、完成目標，而期初編制的預(yù)算也可以為當期期末的績效評估提供必要的依據(jù)。

（三）全面預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)

傳統(tǒng)的財務(wù)預(yù)警方式是通過財務(wù)報表數(shù)據(jù)獲悉，但財務(wù)報表具有滯后性，等企業(yè)意識到財務(wù)風險時也許已經(jīng)是三個月之后的事了，預(yù)警時效性較差。而全面預(yù)算管理是從業(yè)務(wù)出發(fā)，規(guī)劃了企業(yè)生產(chǎn)管理及采購預(yù)算，不僅對期間費用進行管控，最重要的是對資金需求進行預(yù)測，最終編制企業(yè)的三大財務(wù)報表——資產(chǎn)負債表、利潤表以及現(xiàn)金流量表。由上所述，全面預(yù)算管理涉及企業(yè)全部經(jīng)營活動，包括日常的營運資金管理、對生產(chǎn)成本（即料工費）的監(jiān)控，銷售費用、管理費用及研發(fā)費用的監(jiān)控，投資預(yù)算和投資資金的監(jiān)控，以及中長期的資金籌資與資本結(jié)構(gòu)的管理，對企業(yè)預(yù)算年度的盈利水平和資金需求狀況進行有效監(jiān)控。

企業(yè)在全面預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)的預(yù)警指標可以從財務(wù)維度、顧客維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學習成長（或人力資源）維度，這四個方面構(gòu)建層次分析結(jié)構(gòu)模型，并給四個維度分配權(quán)重，構(gòu)造判斷矩陣的標度。預(yù)警值的設(shè)置可選用多數(shù)原則、半數(shù)原則或平均數(shù)原則。如果企業(yè)在實際運營過程中，各項運營情況與期初編制的全面預(yù)算發(fā)生偏差，此時預(yù)算就發(fā)出預(yù)警，企業(yè)可不斷調(diào)整預(yù)算，將偏差范圍控制在可接受的區(qū)間范圍內(nèi)。明確對經(jīng)營風險的預(yù)警和防控與排除預(yù)警對策，對投資風險及籌資風險的防警與排警對策。企業(yè)的經(jīng)營活動是一個動態(tài)的發(fā)展過程，不僅要分析過去，還要把握將來，對企業(yè)資源進行最優(yōu)化配置以提高經(jīng)濟效益。

二、全面預(yù)算管理在制造企業(yè)中存在的問題

（一）預(yù)算與實際偏離太多

企業(yè)的高層在制定預(yù)算目標時，都希望較上一年運營狀況有個質(zhì)的飛躍，因此在編制業(yè)務(wù)預(yù)算時，要求業(yè)務(wù)部門要開發(fā)新客戶，推廣新產(chǎn)品，營業(yè)收入預(yù)測呈倍數(shù)增長。提高業(yè)務(wù)量的要求是好的，但在以客制化產(chǎn)品為主的制造企業(yè)里，這個要求反倒顯得不切實際，而業(yè)務(wù)人員為了做預(yù)算而預(yù)算，實際卻完全達不到業(yè)務(wù)預(yù)算的目標，而以業(yè)務(wù)預(yù)算為起點的生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、部門費用預(yù)算、資金預(yù)算等的編制成了一紙空話。甚至于實際業(yè)績與原編制的預(yù)算內(nèi)容進行了顛覆性的變化，如產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品工藝流程都與原預(yù)算內(nèi)容大相徑庭，導致期初編制的預(yù)算目標對實際業(yè)績起不到指導作用。目標偏離管理的現(xiàn)象，使得預(yù)算管理僅僅是一個數(shù)字游戲，完全流于形式。

（二）預(yù)算管理與績效考核脫節(jié)

企業(yè)運營的績效考核與人員的績效考核沒有與預(yù)算掛鉤。業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績沒有達到預(yù)算目標，工資照發(fā)，員工對于脫離實際的目標也沒有動力去完成。各部門編制的部門費用預(yù)算在實際使用時，忽視了業(yè)務(wù)為導向的銷售業(yè)績是否有達成目標，導致銷售收入減少，而費用卻沒有隨著銷售業(yè)績進行管控，最終企業(yè)無效益產(chǎn)生，甚至企業(yè)利潤額轉(zhuǎn)為虧損狀態(tài)。而脫離實際情況編制的預(yù)算目標，也缺乏績效考核的指導意義，無法對企業(yè)經(jīng)營活動在過程中就進行及時糾偏與調(diào)整，來降低企業(yè)經(jīng)營風險。

（三）預(yù)算松弛

預(yù)算執(zhí)行者低估收入、高估成本、低估利潤、夸大完成預(yù)算的困難等，都會造成預(yù)算的松弛。而帶來預(yù)算松弛的主要原因是：一是目標不一致和利益沖突；二是信息不對稱；三是規(guī)避不確定性帶來的風險；四是防備上級鞭打快牛；五是緩解業(yè)績評價的壓力。

三、完善制造企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）確定企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)通過戰(zhàn)略指標進行管理預(yù)算，將預(yù)算目標逐級分解，并對執(zhí)行情況進行考核與管理，力使實際執(zhí)行情況與預(yù)期目標不偏離。要如何促使企業(yè)戰(zhàn)略的成功，則需要導入全面預(yù)算，其重要因素就在于：一是導入集團戰(zhàn)略計劃，鏈接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略；二是制定經(jīng)營計劃，定義正確的預(yù)算目標；三是優(yōu)先確定流程設(shè)計原則，整合優(yōu)化增值作業(yè)流程，消除非增值作業(yè)流程；四是進行財務(wù)預(yù)算，并運用模型預(yù)測公司運營結(jié)果；五是整合報告職能，進行績效評估。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

1.成立預(yù)算管理委員會

預(yù)算管理委員會是由公司董事會授權(quán)，作為預(yù)算管理的日常代理組織，下達高層戰(zhàn)略，對全面預(yù)算起到主導作用，不僅要編制預(yù)算、審核預(yù)算、調(diào)整預(yù)算、對預(yù)算的實際執(zhí)行情況與計劃進行比較分析，還要制定考評與獎懲等一系列預(yù)算管理活動。由公司總經(jīng)理擔任預(yù)算管理委員會負責人，對各類目標、策略、方案、項目組織討論并進行決策，對爭議事項進行最終決策。預(yù)算管理委員會還包括戰(zhàn)略管理部、人力資源部、財務(wù)部、采購部、業(yè)務(wù)部、制造部、研發(fā)部等公司一級部門主管。

2.預(yù)算目標的確定與編制

為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標，根據(jù)經(jīng)營決策事項，在制定企業(yè)年度經(jīng)營計劃時，應(yīng)全面地統(tǒng)籌安排企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各項資源。在制定經(jīng)營計劃前，要預(yù)先確定：目標：未來要做什么；責任：未來由誰去做；時間：未來何時去做；措施：未來如何去做？企業(yè)在編制預(yù)算指標，并分解到各業(yè)務(wù)預(yù)算中心時，要一并考慮一系列的內(nèi)部因素，如可使用的機器或設(shè)備的變化，以及重要的外部因素，如競爭對手的行動。第一步，編制銷售預(yù)算，確認客戶的需求是什么，我們能提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶，從而實現(xiàn)利潤表上的營業(yè)收入預(yù)算；第二步，編制生產(chǎn)預(yù)算，其中包括直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；并由此引申出存貨預(yù)算及材料采購預(yù)算，形成產(chǎn)品成本預(yù)算，進而完成利潤表上的銷售成本預(yù)算；第三步，編制期間費用預(yù)算，包括了銷售費用、管理費用、研發(fā)費用及財務(wù)費用；第四步，編制資本預(yù)算，根據(jù)企業(yè)的資源分配，若要實現(xiàn)上述的銷售預(yù)算與生產(chǎn)預(yù)算，企業(yè)還需投入的資源是多少（或者說是企業(yè)要投入多少的設(shè)備建制，才能達到銷售生產(chǎn)的運營目標）；第五步，編制資金預(yù)算，包括企業(yè)的籌資預(yù)算，預(yù)計企業(yè)的現(xiàn)金流量表，損益表以及資產(chǎn)負債表。

3.全面預(yù)算推進流程

一是由預(yù)算管理委員會牽頭召開預(yù)算動員啟動會議，明確各部門的職責，預(yù)算編制的完成時間以及預(yù)算編制的要求；二是制定預(yù)算管理制度，確定預(yù)算原則，編制的標準、細則、機制等形成統(tǒng)一的預(yù)算語言，擬定預(yù)算模版，預(yù)算手冊等來規(guī)范預(yù)算管理職責、程序和方法；三是培訓預(yù)算工作相關(guān)人員，組織領(lǐng)導和各部門負責人進行預(yù)算培訓；四是確定考核評價機制，階段性地進行考核與調(diào)整，及時跟進與督促。沒有績效評價就沒有預(yù)算效果；五是定期召開協(xié)調(diào)會議，進行圓桌會議進行溝通協(xié)調(diào)；六是簽訂目標業(yè)績合同，預(yù)算方案確定下發(fā)執(zhí)行。綜合匯總各方面因素，進行科學合理調(diào)整，并保證預(yù)算分階段的完成。

而要解決預(yù)算松弛的問題，應(yīng)當慎重確定下級參與預(yù)算編制的程度和方式。信息不對稱為預(yù)算松弛提供了基礎(chǔ)環(huán)境，因此上級要積極參與，將預(yù)算指標細化并明確算法，完善業(yè)績評價標準，來緩解預(yù)算執(zhí)行者的壓力?；咀龇ň褪牵荷隙ㄖ笜?，下報預(yù)算，加權(quán)平均定考核，少報懲罰，多報不獎，超額獎勵，不足吃虧。

全面預(yù)算的編制大體分為兩種，一種是從上到下，權(quán)威式預(yù)算，由管理高層統(tǒng)一編制企業(yè)的整體預(yù)算。優(yōu)點是：一是有利于與公司整體目標一致；二是能更好地控制預(yù)算的過程；三是提高決策過程的效率。缺點是：一是降低預(yù)算執(zhí)行者的認同度；二是會降低預(yù)算目標完成實現(xiàn)的程度；三是與部門目標不一致。而另一種則是從下到上的參與式預(yù)算，要求各個層級的管理者和員工一起參與到預(yù)算編制過程中。其優(yōu)點是：一是能較好地發(fā)揮預(yù)算的溝通作用；二是更好地激勵完成預(yù)算目標。缺點是：一是不利于公司整體的目標一致；二是會出現(xiàn)明顯的預(yù)算松弛；三是降低決策過程的效率。因此我認為采用混合式預(yù)算最為恰當，不僅能使管理層更好地控制決策，信息對等，全面溝通，控制得當，能實現(xiàn)目標一致性，避免預(yù)算松弛。

預(yù)算編制方法可采用零基預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算、作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算、改善預(yù)算、靜態(tài)預(yù)算及彈性預(yù)算。一般企業(yè)采用較多的預(yù)算方法是零基預(yù)算、滾動預(yù)算及彈性預(yù)算。零基預(yù)算可以鼓勵管理者去發(fā)掘那些沒有價值或浪費資源的活動或職能，深入評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營活動，當然一個企業(yè)經(jīng)營開展全面的零基預(yù)算將會非常地費時費力，因此這個方法也主要適用于新管理層上任時或當企業(yè)進入利潤增長瓶頸期。滾動預(yù)算是對一個特定的未來期間總是可用的預(yù)算，此種方法就是不斷在剛剛結(jié)束的一個期間加上一個月、季度或年。而彈性預(yù)算對評估短期財務(wù)績效十分有用，是一種根據(jù)實際產(chǎn)出而對收入和費用進行調(diào)整的預(yù)算，產(chǎn)出的變化會改變企業(yè)預(yù)期的收入和費用。

（三）績效考核管理與預(yù)算考評

通過設(shè)立崗位說明書，讓員工了解我應(yīng)該做什么；通過設(shè)定每月工作計劃或績效考核表，讓員工明確知道每個月的工作重點是什么，我應(yīng)該做到什么程度。將考核目標與職責掛鉤，客觀地評價考核內(nèi)容，設(shè)置成可量化的考核指標。預(yù)算是一種提高業(yè)績的手段，而不是壓榨員工的工具，如果預(yù)算被當作一種懲治工具時，它就無法達到預(yù)期的目的，要讓員工對企業(yè)有認同感，企業(yè)的成功就是個人的成功，那么預(yù)算作為實現(xiàn)企業(yè)目標的一種手段，就能激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標，努力達成預(yù)算的設(shè)定而奮斗。

預(yù)算考核流程及標準應(yīng)在全公司宣導并達成共識，并將公司預(yù)算與業(yè)務(wù)部門預(yù)算掛鉤，業(yè)務(wù)部門預(yù)算與個人績效掛鉤。各業(yè)務(wù)預(yù)算部門對其編制的部門年度預(yù)算的使用情況負責，尤其是應(yīng)對其可控制范圍內(nèi)的預(yù)算事項負責。部門的預(yù)算目標要明確與公司集體的經(jīng)營目標之間的聯(lián)系，通過對比預(yù)算目標的實際執(zhí)行情況，來分析對象及分解標準，進而收集差異信息，并對差異信息進行計算與分解，判斷差異的重要程度，對重要差異進行解釋，最后對差異分析結(jié)果進行確認，并適時調(diào)整行動方案或預(yù)算，以使預(yù)算目標與實際行動有著強而有力的聯(lián)動性。在編制成本中心費用時，根據(jù)成本性態(tài)可分為變動成本與固定成本，依據(jù)可控性原則，可分為可控成本與不可控成本，對預(yù)算差異的分析采用定量分析與定性分析相結(jié)合，通過各業(yè)務(wù)部門編制預(yù)算差異分析報告并匯總至全公司的預(yù)算達成指標，分析企業(yè)的運營結(jié)果，管理層針對企業(yè)的經(jīng)營管理中存在的問題和風險。不僅要從內(nèi)部環(huán)境分析（如企業(yè)資源-核心競爭力的分析、價值鏈分析等）與外部環(huán)境（包括社會環(huán)境與行業(yè)環(huán)境）進行分析，還要進行SWOT分析，對企業(yè)的公司戰(zhàn)略制定及中長期規(guī)劃提出有針對性的全過程控制及預(yù)算調(diào)整，但是調(diào)整需要經(jīng)過嚴格的審批流程，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略的有效達成，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

四、結(jié)論

現(xiàn)代化企業(yè)要樹立全面預(yù)算的觀念。一是全面預(yù)算的目的是要實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標，預(yù)算必須與公司戰(zhàn)略保持一致，預(yù)算是戰(zhàn)略落地的系統(tǒng)工具；二是花錢必問效，無效必問責。承擔目標的主體、預(yù)算責任主體、過程控制主體一致最有效，誰花錢，誰辦事，誰承擔控制責任。進行適度的授權(quán)與分權(quán)，進行業(yè)績評價，驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；三是預(yù)算不是花錢的依據(jù)，不合理的支出，就算有預(yù)算也不能花。基于業(yè)務(wù)活動價值創(chuàng)造的預(yù)算而不是資源使用為目的預(yù)算，預(yù)算上不主張量入為出，以合理配置企業(yè)的資源并真實地反映企業(yè)經(jīng)營過程中的實際需要；四是牽引預(yù)算的是機會，沒有預(yù)算放棄機會是錯誤的。編制和執(zhí)行的剛性和資源使用彈性結(jié)合，并整合企業(yè)的資金資源、人才資源，有效地利用信息，提高業(yè)務(wù)量；五是進行事前論證審批，事中控制，事后評估檢查。預(yù)算管理全過程必須保持以事實為準則，不偏不倚評估預(yù)算結(jié)果。無論在貫徹戰(zhàn)略的執(zhí)行上，還是對作業(yè)協(xié)同、企業(yè)價值增長等方面，現(xiàn)代化企業(yè)都需要全面預(yù)算管理為最終的決策提供支持。