曹霆

（無錫市九泰合商貿(mào)有限公司，江蘇 無錫 214000）

在目前市場競爭日趨激烈的背景下，企業(yè)為能夠生存并發(fā)展，會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格和交期等方面，打造具有競爭力的優(yōu)勢，而這些都離不開存貨的支持。存貨，是一把鋒利的雙刃劍。運(yùn)用得當(dāng)，即滿足交期，又做到資金占用最小、批量成本最優(yōu)；運(yùn)用失控，不僅造成延遲交貨、庫存居高和存貨貶值風(fēng)險(xiǎn)，而且企業(yè)只有賬面利潤、但無實(shí)際現(xiàn)金流，嚴(yán)重的將會(huì)導(dǎo)致資金鏈的斷裂和經(jīng)營的失敗。所以要想提升企業(yè)競爭力，就需解決存貨過高的問題。

一、制造業(yè)企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀和存在問題

（一）粗放型存貨管理

為滿足銷售的需要，部分企業(yè)在庫存管理上，簡單地以數(shù)量進(jìn)行滿足，忽視庫存的合理結(jié)構(gòu)，依靠生產(chǎn)要素的大量投入和擴(kuò)張，來滿足市場需求。

粗放型管理，主要體現(xiàn)為公司沒有將庫存管理作為一項(xiàng)重要工作內(nèi)容，僅由庫存管理部門來負(fù)責(zé)，其他部門難于全面參與進(jìn)來。同時(shí)，不經(jīng)過可量化的市場前景調(diào)研、產(chǎn)品生命周期分析等市場工作，只是根據(jù)自身經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，或是根據(jù)熱門產(chǎn)品來制定銷售和采購計(jì)劃，市場因素一旦出現(xiàn)變化，來不及進(jìn)行調(diào)整而出現(xiàn)庫存大量積壓。

另外，粗放型存貨管理還有個(gè)特征，就是體制和流程的缺乏，例如生產(chǎn)計(jì)劃的采購到貨時(shí)間點(diǎn)的安排，如何做到又可以確保正常交貨，又可以減低庫存在庫時(shí)間，例如采購余量僅憑個(gè)人主觀確定，沒有考慮如何做到既能滿足生產(chǎn)要求，又可以最大程度降低采購量。這樣不僅會(huì)增加庫存壓力，影響市場銷售，而且還會(huì)造成跨部門之間缺乏銜接，增加內(nèi)部溝通成本。

（二）多部門未協(xié)同

在庫存問題上，很多制造業(yè)企業(yè)會(huì)把責(zé)任都由計(jì)劃部門或者存貨管理部門來負(fù)責(zé)。限于專業(yè)程度不夠，他們無法全局洞察各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中庫存控制的薄弱點(diǎn)。另外，各個(gè)業(yè)務(wù)部門在庫存問題上的訴求往往存在反向，例如生產(chǎn)、采購部門希望庫存越高越好，能降低生產(chǎn)待料時(shí)間、降低批量采購成本，而庫存管理部門和財(cái)務(wù)部，則希望庫存越低越好，可以降低現(xiàn)場管理成本和資金占用成本。這樣就會(huì)導(dǎo)致各個(gè)部門在庫存的工作方向出現(xiàn)根本性差異。在處理某一個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的庫存問題時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題解決了，但是導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)問題的爆發(fā)，形成“水瓢效應(yīng)”：一頭按下去、另一頭就浮起來。

（三）未納入全面預(yù)算管理和績效考核

企業(yè)沒有將庫存管理目標(biāo)納入全面預(yù)算控制中，或者有納入和分解，但各個(gè)業(yè)務(wù)部門的子目標(biāo)，無法支撐公司總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，數(shù)據(jù)層面未建立起正確的邏輯關(guān)系，導(dǎo)致各部門目標(biāo)已完成，但公司整體目標(biāo)卻未能達(dá)成。

全面預(yù)算中庫存管理的缺失，會(huì)導(dǎo)致各部門績效目標(biāo)中忽視庫存管理的重要性，未形成全員參與，只是依靠某一個(gè)部門或者崗位進(jìn)行控制，其他部門主觀能動(dòng)性不高，最終百川朝海，每個(gè)崗位的小問題，最終變成庫存的大問題。

（四）財(cái)務(wù)部門職能弱化

企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，最終會(huì)歸集到財(cái)務(wù)部門，若財(cái)務(wù)部門仍舊維持傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)核算，僅通過科目余額、周轉(zhuǎn)率等簡單的數(shù)據(jù)揭示庫存金額和變化情況，不能很好地深入到各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，并且根據(jù)各部門的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，開展針對(duì)性的數(shù)據(jù)核算、異常揭示，那就無法很好地抓住問題的根本，并提出具有針對(duì)性的解決方案。

二、完善制造企業(yè)庫存管理的可行性建議及對(duì)策

（一）完善存貨管理體制

迎合現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的要求，企業(yè)可以借助信息化方式，解決內(nèi)部控制和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的問題，利用ERP、PLM、WMS等系統(tǒng)軟件和RFID技術(shù)，從研究開發(fā)到市場銷售形成作業(yè)閉環(huán)，明確各個(gè)節(jié)點(diǎn)的庫存作業(yè)要求和標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而全面降低公司采購和存貨管理壓力。另外，可以導(dǎo)入經(jīng)濟(jì)訂貨量EOQ，指導(dǎo)企業(yè)整體采購目標(biāo)。在一些供應(yīng)體系成熟的企業(yè)中，借助信息化手段，啟用供應(yīng)商管理模式VMI。

同時(shí)，企業(yè)應(yīng)在內(nèi)部制度和流程層面，對(duì)各項(xiàng)作業(yè)要求予以明確和固化。各個(gè)部門在流程上環(huán)環(huán)相扣，做到凡事有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)有量化，同時(shí)注意不相容崗位的分離。

在財(cái)務(wù)部門，依據(jù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，制定合理的存貨核算方法，特別是制造成本，合理選擇數(shù)據(jù)歸集、分配的方法。另外，協(xié)助存貨管理部門，制定存貨盤點(diǎn)辦法，實(shí)施存貨盤點(diǎn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)盤點(diǎn)過程中暴露的隱性呆滯料和管理隱患。

（二）各部門在職責(zé)范圍內(nèi)協(xié)同開展

做目標(biāo)分解時(shí)，需要充分考慮各部門在庫存管理工作中扮演的角色。若是簡單粗暴的直接將庫存目標(biāo)予以掛鉤，不僅不能反映各環(huán)節(jié)的直接責(zé)任，還容易引起“吃大鍋飯”，各個(gè)部門做好做壞一個(gè)樣。

在制造業(yè)企業(yè)，除了物控部門之外，研發(fā)、銷售、采購、生產(chǎn)等供應(yīng)鏈有關(guān)的部門都需要實(shí)施，形成多部門協(xié)同效應(yīng)。只有全部門、全體員工共同參與，并在思想上認(rèn)識(shí)清楚、定位明確，存貨管理工作才容易開展。

物控部門，一般是庫存管理的主導(dǎo)部門，除了庫存目標(biāo)的整體考核之外，還可以通過呆滯料考核、計(jì)劃達(dá)成率等子目標(biāo)，促使期其加快物料流轉(zhuǎn)、提高物料進(jìn)出的準(zhǔn)點(diǎn)率。

研發(fā)部門，因?yàn)樗械奈锪弦蠛头N類，都會(huì)首先出自研發(fā)端，可以對(duì)于增減的物料數(shù)量、BOM單耗準(zhǔn)確率予以考核，推進(jìn)同類項(xiàng)的合并，提高存貨通用性，降低公司存貨品種，減少后端采購部門的壓力。

銷售部門，以銷定產(chǎn)的制造業(yè)中，一方面在獲取銷售訂單的過程中，盡量降低新物料的數(shù)量，另一方面需要加快已完工產(chǎn)品的出貨速度，降低在庫滯留時(shí)間。以產(chǎn)定銷的制造業(yè)中，主要是前期做好市場可行性分析報(bào)告，確保制造部門所產(chǎn)產(chǎn)品，不會(huì)形成滯銷，同時(shí)制定可行的營銷政策，對(duì)于企業(yè)已形成的呆滯產(chǎn)品進(jìn)行促銷，降低呆滯料對(duì)于庫存的影響。

采購部門，由于采購指令，大部分來自計(jì)劃部門，因此采購部門的庫存工作中，主要可以從訂單余量上著手。訂單余量，指的是采購數(shù)量超過企業(yè)需求數(shù)量的部分，即供應(yīng)商“起訂量”超過企業(yè)需求。除非有新的需求，否則只能留待該客戶下次訂單時(shí)才能使用，形成滯留。這種情況，就需要企業(yè)采購部門一方面是通過商務(wù)談判，另一方面通過供應(yīng)商準(zhǔn)入、評(píng)審等考核手段，達(dá)成雙贏。

生產(chǎn)部門，主要是從降低生產(chǎn)損耗方面入手。不同的工藝、設(shè)備，損耗率就會(huì)不同。而計(jì)劃部門下達(dá)采購需求指令時(shí)，就會(huì)考慮企業(yè)的生產(chǎn)損耗的情況，從而增加采購需求量。因此作為生產(chǎn)部門，可以從工藝改善、設(shè)備迭代更新、員工熟練程度等方面入手，來降低生產(chǎn)部門的物料損耗，減少采購需求。

在企業(yè)庫存控制上，各個(gè)部門的工作重點(diǎn)會(huì)因部門職責(zé)而存在差異，不能簡單地以總目標(biāo)或者同一目標(biāo)進(jìn)行績效控制，而是需要分門別類對(duì)癥下藥，各個(gè)部門在自身擅長的領(lǐng)域和職責(zé)范圍內(nèi)，開展與庫存控制有關(guān)的工作。多個(gè)支點(diǎn)同時(shí)開展，庫存控制工作才能既平穩(wěn)又快速的推進(jìn)。

（三）通過預(yù)算和績效的方式進(jìn)行控制和激勵(lì)

在經(jīng)營過程中，企業(yè)可以通過預(yù)算和績效的方式，以目標(biāo)為導(dǎo)向，根據(jù)年度各項(xiàng)預(yù)算目標(biāo)，對(duì)庫存進(jìn)行合理的事前預(yù)測，并通過績效手段，納入各部門的考核體系中，并落實(shí)到具體工作中去。

編制年度預(yù)算時(shí)，計(jì)劃部門和財(cái)務(wù)部門分別編制存貨數(shù)量和金額的預(yù)算控制目標(biāo)。以此目標(biāo)為基礎(chǔ)，按照各部門在庫存管控工作中的重要性情況，參照上述第2點(diǎn)各部門的工作差異，制定績效指標(biāo)，并且視存貨問題嚴(yán)重性來確定該指標(biāo)的權(quán)重。

在做目標(biāo)分解時(shí)，從最源頭的庫存總目標(biāo)或者周轉(zhuǎn)次數(shù)開始，按照控制要求和部門職責(zé)進(jìn)行二級(jí)、三級(jí)甚至多級(jí)分解，各個(gè)層級(jí)之間的目標(biāo)需要有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬯P(guān)系，這樣才不會(huì)出現(xiàn)部門層級(jí)已完成而公司層級(jí)未完成的情況。

（四）財(cái)務(wù)部門在庫存控制工作中的定位

財(cái)務(wù)部門，雖然不是直接的庫存控制工作部門，但是作為關(guān)鍵的業(yè)務(wù)支撐部門，需要做好定位轉(zhuǎn)換。從簡單地會(huì)計(jì)核算、事后反映，向事前預(yù)算、事中反饋、業(yè)務(wù)融合轉(zhuǎn)換。同時(shí)，積極下沉，全面融入業(yè)務(wù)條線。

財(cái)務(wù)部門在庫存控制工作中，應(yīng)提前介入，從預(yù)算編制和指標(biāo)制定時(shí)就開始參與。實(shí)施時(shí)，除了按績效要求，予以計(jì)算指標(biāo)數(shù)據(jù)外，還可以根據(jù)各個(gè)部門的職責(zé)，分別予以更好的數(shù)據(jù)支持。根據(jù)業(yè)務(wù)端不同的工作特性，制定相應(yīng)的數(shù)據(jù)搜集、計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)不同的具有針對(duì)性的計(jì)算模型。

針對(duì)生產(chǎn)部門，可以實(shí)施品種法和批次法相結(jié)合的成本核算模式，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本差異分析，將結(jié)果進(jìn)行細(xì)化和反推，以每個(gè)產(chǎn)線、每個(gè)機(jī)臺(tái)、每個(gè)工單為單位開展，工作的細(xì)化和問題的準(zhǔn)確性成正比。針對(duì)采購部門，結(jié)合各供應(yīng)商單價(jià)、交期等評(píng)價(jià)指標(biāo)，考量不同供應(yīng)商之間訂單余量的配比性。針對(duì)銷售部門，除考量成品的出貨速度之外，還可以從接單的客戶層面來揭示哪些是問題客戶，從而督促業(yè)務(wù)人員開展工作。針對(duì)研發(fā)部門，可以跟進(jìn)新增物料的使用頻率、庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)等，反映新增的合理性。

在這個(gè)過程中，財(cái)務(wù)部門不僅要能夠反映各部門工作開展的情況，同時(shí)，在公司層面對(duì)整體庫存控制工作開展情況給予評(píng)估，過程中動(dòng)態(tài)的推動(dòng)和保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

三、結(jié)束語

在國家最近的多個(gè)五年計(jì)劃中，對(duì)于制造業(yè)的發(fā)展都提出了新的要求，特別是供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的提出，更是需要制造業(yè)轉(zhuǎn)變模式，從粗放型發(fā)展向集約型發(fā)展轉(zhuǎn)變。存貨作為制造業(yè)的主要流動(dòng)資產(chǎn)，管理好壞將直接影響企業(yè)發(fā)展的優(yōu)劣。因此，通過本文的分析和描述，首先，企業(yè)可以從制度和流程層面，明確存貨管理職責(zé)和要求。其次，在管理工具上，積極引入預(yù)算和績效管理，跨部門協(xié)同，以結(jié)果為導(dǎo)向，調(diào)動(dòng)各部門工作積極性。最后，作為財(cái)務(wù)人員，應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思維，從會(huì)計(jì)核算向業(yè)財(cái)融合轉(zhuǎn)換，更好地為企業(yè)經(jīng)營服務(wù)，更精準(zhǔn)有效的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。