魯昊

（中國電信學院，北京 102209）

在數(shù)字化經(jīng)濟的背景下， C集團公司2020年7月提出數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；2020年8月，C集團公司財務部門開展財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型研討，積極接應企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，探索開展財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，擬通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升財務工作資源配置能力、結(jié)算能力、投入產(chǎn)出評價能力、多維核算能力、財稅基礎能力等五大能力；2020年9-12月C公司財務部門聚焦提質(zhì)增效、政企改革等重點工作，通過場景化方式實施開展財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作。

一、C集團公司基本情況

C集團公司（以下簡稱C公司）是一家大型國有電信集團公司，近年來C公司財務工作圍繞價值管理與風險防控，持續(xù)加大改革創(chuàng)新力度。公司加快推進財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型，推進業(yè)財融合，深入開展投入產(chǎn)出評價分析，積極推動市場化資源配置，優(yōu)化預算業(yè)績考核體系，支撐經(jīng)營和改革工作。在公司全員的共同努力下，2020年C公司較好地完成了主要經(jīng)營發(fā)展任務，公司經(jīng)營健康平穩(wěn)，未發(fā)生重大系統(tǒng)性風險，發(fā)展空間很大，面臨難得的發(fā)展機遇，但同時在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，加快高質(zhì)量發(fā)展，構建新發(fā)展格局方面還有很多困難和問題，其中財務數(shù)字化的程度和公司戰(zhàn)略的要求還有較大的差距。

二、當前環(huán)境下C公司財務工作面臨的機遇及存在的主要問題

新一輪科技革命和產(chǎn)業(yè)變革深入發(fā)展，我國大中型集團企業(yè)面臨高質(zhì)量發(fā)展階段。與此同時企業(yè)業(yè)務模式的多樣化、業(yè)務規(guī)模的擴大化、組織層級的復雜化使財務管控的難度越來越大。在此背景下，C公司開始實施數(shù)字化轉(zhuǎn)型，新機遇與新挑戰(zhàn)必然相伴相生。

（一）C公司財務工作面臨的機遇

1.信息技術快速發(fā)展，為財務工作打開了廣闊的藍海

當前新信息技術的發(fā)展已經(jīng)得到了越來越大范圍的認同，得到越來越多的企業(yè)和財務人員的支持。信息技術成為當前經(jīng)濟社會發(fā)展的重要驅(qū)動力，信息技術驅(qū)動思考、驅(qū)動決策、驅(qū)動社會發(fā)展，創(chuàng)造出了巨大的社會價值。信息技術的爆裂式發(fā)展為會計行業(yè)帶來了日新月異的變化，滲透到了會計從業(yè)人員的方方面面。C公司應充分認識到這些技術變化，進一步開拓財務工作，為財務隊伍打開廣闊的藍海。

2.數(shù)字化平臺的構建為財務價值管理創(chuàng)造了有利條件

在C公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，數(shù)字化平臺的構建夯實了數(shù)字化的基礎，實現(xiàn)底層數(shù)據(jù)統(tǒng)一融合，有力推動數(shù)字化資源資產(chǎn)的識別和使用，拓展了公司的資源空間。財務信息隨同業(yè)務同步產(chǎn)生，形成完整的數(shù)據(jù)孿生，業(yè)財信息深度關聯(lián)匹配，將進一步推動業(yè)財深度融合。價值管理理念融入生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)大財務和大效益觀念日益成為企業(yè)共識。業(yè)財流程、業(yè)業(yè)流程的融通，將進一步拓展財務模型的應用場景，促進財務自身的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

3.戰(zhàn)略布局轉(zhuǎn)變，大大拓展財務工作的邊界

C公司根據(jù)國家十四五規(guī)劃要要求，提出了十大戰(zhàn)略布局，每項布局都賦予財務工作新的內(nèi)涵。其中改革布局前調(diào)市場化改革，財務就需要更多的對標市場，更多的采用市場化的方式加強資源管理；在組織布局上要加強混改及企業(yè)上市相關改革，要加強參與資本運作、拓展產(chǎn)融結(jié)合方面的工作；區(qū)域布局方面，財務要加大協(xié)同管理力度；生態(tài)布局方面需要拓展表外資源管理和價值鏈管理等等。C公司財務部門需要進一步深入學習戰(zhàn)略變化要求，把各項布局跟財務工作更好地結(jié)合起來。

（二）C公司財務工作中存在的問題

1.企業(yè)高質(zhì)量的發(fā)展和財務管理機制不匹配

C公司在財務數(shù)據(jù)方面，原來主要以會計核算為主，且以區(qū)域?qū)俚睾怂銥橹?，再逐步匯總到集團，對于業(yè)務的縱向多維核算和管理不足。在運營管理方面，C公司主要以文件管理為主，對子公司的管理針對性精細度不夠，往往管理采取一刀切，在授權放權和補齊短板等方面還有待提升管理的精確度。資源配置方面C公司以切蛋糕分配的方式，造成各區(qū)域公司之間搶資源，應通過高質(zhì)量市場化的資源配置，加強分類管理，促進各方面資源配置的協(xié)同。在業(yè)績考核方面C公司原有的職能式全方位業(yè)績考核管理模式，無法聚焦戰(zhàn)略重點，也無法突出效益牽引。在服務支撐方面，C公司按專業(yè)條線劃分管理職責的管理模式，不利于跨職能團隊的靈活高效響應和上下級之間的聯(lián)動。

2.財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型與一流企業(yè)比較差距明顯

C公司目前線下流程仍然較多，部分業(yè)務流程割裂，距離標桿公司“永遠在線，線上線下相協(xié)同”仍有較大差距；數(shù)據(jù)管理方面依然存在各部門口徑不一致，各說各話的現(xiàn)象，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的價值未得到有效的發(fā)揮，無法生成高水平前瞻性的分析報告；在預算管理方面，受限于數(shù)據(jù)的可獲取性、及時性、準確性等因素，C公司無法支持高效、精準、動態(tài)、集成的資源配置和全流程預算管理；業(yè)財合作方面，業(yè)財系統(tǒng)的關聯(lián)性不足，仍存在業(yè)財差異，數(shù)據(jù)無法有效關聯(lián)、穿透、鉆取等，影響財務對業(yè)務的深層次判斷和支撐；現(xiàn)有ERP系統(tǒng)尚未實現(xiàn)云上工作，集約需求管理能力，仍需加強。

三、C公司開展財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作的具體情況

C公司通過開展財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作全面落實戰(zhàn)略、支撐企業(yè)深化改革，優(yōu)化財務機制，推動財務隊伍和財務工作，由核算型向?qū)W習型、管理型和價值型的轉(zhuǎn)變。

（一）持續(xù)優(yōu)化財務機制

1.完善市場化的資源配置

C公司的資源配置以市場化為方向逐步轉(zhuǎn)型。通過針對省公司和專業(yè)公司的分類管理，實施差異化經(jīng)營資源配置。對于盈利型省級公司繼續(xù)維持一定的盈利優(yōu)勢，適當放緩利潤壓力，鼓勵其加快發(fā)展；對于潛力型省級公司進一步提升規(guī)模效益匹配度，提升利潤貢獻占比；對于減虧、扭虧型省公司，繼續(xù)對標差距，不斷提升其盈利能力，按照扭虧規(guī)則加速減虧，以扭虧增利，促進集團利潤水平進一步提升。專業(yè)公司方面，對于規(guī)模效益類企業(yè)加大效益的回報要求；對能力中心類企業(yè)要求資源配置與全網(wǎng)能力的輸出、規(guī)?？焖偬嵘嘟Y(jié)合；對支撐服務類的公司要加強成本管控，努力提升支撐服務的水平。

同時C公司建立了市場化的資源配置標桿體系，進一步強化外部對標，設置挑戰(zhàn)目標。對達不到標桿的各省公司，力爭在3至5年能趕上行業(yè)平均水平。進一步加大人工成本和資本開支同業(yè)績指標的關聯(lián)，實施資源動態(tài)調(diào)整，主營收入和專項收入均執(zhí)行增收增配，使投入能夠形成合力。

2.推進效能提升

C公司效能提升工作，力爭各項資源效能實現(xiàn)和保持業(yè)內(nèi)最優(yōu)。主要舉措為：第一夯實責任鞏固機制，落實各項目的責任部門和責任人，將效能提升常態(tài)化；第二加強管理創(chuàng)新，結(jié)合企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，積極利用AI等新興技術，探索提質(zhì)增效的新方法新舉措；第三將效率提升與資源配置相結(jié)合，將預算基礎上增加效能提升挑戰(zhàn)目標，使效能提升的成果能夠通過資源配置鞏固下來，形成管理合力；第四統(tǒng)籌推進精細化管理，對內(nèi)分場景、分要素、分環(huán)節(jié)精細管控，對外爭取相關政策支持。

3.優(yōu)化考核體系

C公司將考核體系分為專業(yè)公司考核和區(qū)域公司考核。專業(yè)公司考核突出服務全網(wǎng)的特點，強調(diào)規(guī)模效益，進一步加強了市場化對標，鼓勵專業(yè)公司試點開展OKR的考核模式，同時資源配置充分授權，以適應專業(yè)公司考核的變化。在區(qū)域公司考核方面，進一步簡化指標突出考核重點，將考核指標由95個減少到25個，使公司目標更加清晰，重點突出戰(zhàn)略導向和效益導向。

4.共享服務中心改革

C公司深入貫徹新發(fā)展理念，抓住數(shù)字化轉(zhuǎn)型的契機，探索推進共享中心的改革。力爭構建高效、現(xiàn)代化集團管控體系，發(fā)揮共享優(yōu)勢，實現(xiàn)規(guī)模效應。主要有以下幾個特點：第一，統(tǒng)一核算標準、統(tǒng)一稽核規(guī)則、統(tǒng)一附件要求、統(tǒng)一系統(tǒng)配置為標準化規(guī)范化夯實基礎；第二，優(yōu)化頂層架構設計，厘清各方面工作界面，實現(xiàn)系統(tǒng)支撐、流程梳理、人員結(jié)構優(yōu)化。第三，在部分地區(qū)試點SSC集中工作取得成果的基礎上，繼續(xù)擴大試點面積，為實現(xiàn)全集團區(qū)域集中做好鋪墊。

（二）推進實施財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型

1.強化業(yè)財系統(tǒng)融合

C公司從數(shù)據(jù)聚合一致、系統(tǒng)對接關聯(lián)、集約統(tǒng)一管理三方面強化業(yè)財系統(tǒng)的融合。數(shù)據(jù)整合方面，內(nèi)部數(shù)據(jù)上使業(yè)務流、信息流、資金流三流同步一致，對重點業(yè)財數(shù)據(jù)實現(xiàn)口徑統(tǒng)一、源頭統(tǒng)一，同時加強外部數(shù)據(jù)的收集整合對標，主要包括友商數(shù)據(jù)、行業(yè)標桿數(shù)據(jù)、國際競爭對手數(shù)據(jù)等；系統(tǒng)對接關聯(lián)方面，主要打通跨域系統(tǒng)關鍵數(shù)據(jù)，同時MBO三域數(shù)據(jù)實現(xiàn)關聯(lián)，能夠鉆取穿透，業(yè)務流程和財務流程進一步貫通；集約統(tǒng)一管理方面，加快ERP系統(tǒng)的云化，堅持集約需求管理和快速迭代開發(fā)，持續(xù)開發(fā)各類財務機器人和AI應用，提升基礎核算效率，搭建管理會計應用平臺，實現(xiàn)快速建模，加強系統(tǒng)底層保障。通過數(shù)據(jù)整合形成數(shù)據(jù)資產(chǎn)，通過系統(tǒng)對接實現(xiàn)業(yè)財關聯(lián)，通過集約管理保障底層系統(tǒng)，使C公司實現(xiàn)了以數(shù)據(jù)支撐資源精準配置，通過數(shù)據(jù)和AI應用促進效能提升，數(shù)據(jù)成果通過分析報告形式服務企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策，從而進一步提升了企業(yè)價值。

2.多維核算與評價支撐業(yè)務發(fā)展

C公司建立了面向重點客戶、重點業(yè)務、重點行業(yè)的多維核算與效益評價體系。其中總部負責制定整體業(yè)務方案，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相關部門推進數(shù)據(jù)的歸集匹配和流程優(yōu)化，負責模型系統(tǒng)實現(xiàn)和搭建展現(xiàn)應用平臺；各區(qū)域公司積極探索相關模型和具體實施方案，優(yōu)化生產(chǎn)流程，負責具體推廣實施。在重點業(yè)務方面，打通IDC機房與客戶數(shù)據(jù)流，構建IDC資源價值與客戶模型，貫通電路M/B/O域數(shù)據(jù)，構建電路價值視圖；在重點客戶方面，構建以直管客戶為基礎的清單級客戶卡片，形成業(yè)務、收入、收款、資源、價格等多維數(shù)據(jù)魔方，同時構建重點客戶全視圖評價體系，綜合評定客戶價值，支撐業(yè)務發(fā)展；對重點行業(yè)開展項目清單制管理，實現(xiàn)分行業(yè)準利潤中心核算，按行業(yè)開展資源配置和考核評價，構建內(nèi)部原子能力市場化結(jié)算機制，確定原子能力內(nèi)部結(jié)算流程和結(jié)算機制，開展原子能力結(jié)算。

3.提升資產(chǎn)智慧管理能力

C公司持續(xù)推進資產(chǎn)資源標簽合一，資產(chǎn)資源匹配率達到95%。更新了盤點系統(tǒng)，制訂了APP功能規(guī)范，拓展無感知盤點場景，實現(xiàn)了巡檢、查障等主要場景的無感知盤點；盤點系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)對接，推進主要設備的生命周期管理；智能轉(zhuǎn)固系統(tǒng)上線運營，較大程度地提高了轉(zhuǎn)固的及時性和準確性；同時資產(chǎn)報廢處置系統(tǒng)運營，實現(xiàn)了資產(chǎn)管理閉環(huán)；通過系統(tǒng)直觀展現(xiàn)資產(chǎn)分布信息，加強了對重點資產(chǎn)的標牌化管理。

4.提升后端效能

一是開展投資后評價，完善市場驅(qū)動的投資-能力-市場（收入、利潤）關聯(lián)配置的后評價模型，提高投資效益，深化光網(wǎng)、移動網(wǎng)、云資源的專項后評價，加強對重大投資的定期追蹤評價，開展低效、無效投資的資源清算和責任追究；二是建立集團級能耗管理平臺，完善電費集成報賬功能，構建基站、IDC電費管理模塊，加強基礎數(shù)據(jù)清理，夯實電費基礎管理；加大對鐵塔租費的電子對賬管理，以TCO最優(yōu)為原則，加強全流程精細化管理；修理費分場景、分專業(yè)、分類型建立集團級維修費全景視圖，同時各區(qū)域公司制定個性化修理費效能管理體系，打通M/B/O域，建立修理費用戶側(cè)的效益評價體系，持續(xù)做好修理費自維、代維的基礎管理，加強修理費立項審核校驗。

5.提高涉稅智慧運營能力

推動發(fā)票數(shù)字化應用，解決發(fā)票異常報賬、進項稅會稅差異等問題，提升稅務數(shù)據(jù)質(zhì)量；推動稅務檔案管理由電子化向數(shù)字化轉(zhuǎn)變，完善檔案目錄索引，提高資料之間的關聯(lián)性；跟進專票電子化試點，借力電子專票上線平穩(wěn)升級系統(tǒng)，理順開票關聯(lián)關系，降低運維成本，以電子發(fā)票推動公司結(jié)算、報銷、稽核等業(yè)務自動化；推廣稅企直連平臺，全稅種全集團覆蓋，釋放人力、管控過程、集約數(shù)據(jù)；以效益和效率為導向，提升稅務相關系統(tǒng)功能的易用性和準確性，優(yōu)化系統(tǒng)平臺，在發(fā)票開具、發(fā)票報賬、數(shù)據(jù)分析等方面提高數(shù)字化水平。

6.推進會計工作智能化、自動化

C公司進一步結(jié)合公司轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略和“云辦公”能力提升的要求，拓展會計檔案電子化的應用場景，根據(jù)各區(qū)域公司不同情況，分別推廣電子簽章、電子審批和智慧報賬等功能，實現(xiàn)自原始憑證的全流程無紙化報賬和歸檔；持續(xù)深化財務機器人多領域的應用拓展，優(yōu)化智慧核算的功能，進一步拓展RPA在審核制證領域的應用，持續(xù)提升SSC數(shù)字化集約共享能力；加大數(shù)字化技術賦能，進一步探索財務機器人和AI等前瞻性技術的融合，以及在業(yè)財融合的跨域功能的實現(xiàn)；依托云平臺加強財務機器人統(tǒng)籌管理，推動云化規(guī)則庫模塊落地，運用大屏實現(xiàn)實時監(jiān)控和可視化管理；結(jié)合合同分析、結(jié)構化表單應用，持續(xù)優(yōu)化拓展智慧核算功能。

四、結(jié)束語

本文結(jié)合集團公司數(shù)字化改革的背景，以C公司為研究對象，從持續(xù)優(yōu)化財務機制及推進實施財務數(shù)字化轉(zhuǎn)型兩方面，分析總結(jié)了開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要方法、舉措和效果，為相關企業(yè)深化體制改革，強化科技創(chuàng)新，打造高水平開放生態(tài)，全力推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展提供參考。