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國有投資運(yùn)營公司財(cái)務(wù)管控模式研究分析

2022-03-14 10:52丁萍萍
中小企業(yè)管理與科技 2022年22期
關(guān)鍵詞:管控財(cái)務(wù)管理

丁萍萍

(晉江市國有資本投資運(yùn)營有限責(zé)任公司,福建 泉州 362200)

1 引言

隨著時(shí)代的進(jìn)步,經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展,如今國有企業(yè)的數(shù)量和公司規(guī)模也在不斷增長,國有企業(yè)與民營企業(yè)的聯(lián)合發(fā)展下,不但對(duì)經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響,也使我國的整體實(shí)力得到了極大程度的提升。國企是國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐力量,對(duì)國有投資運(yùn)營公司而言,要做好公司的財(cái)務(wù)管控,才能最大限度地為國有投資運(yùn)營公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利益。當(dāng)前,我國國有投資經(jīng)營企業(yè)的投資和經(jīng)營管理仍存在許多比較凸顯的問題,所以在國有企業(yè)進(jìn)行投資經(jīng)營的同時(shí),應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)的管控,做好前期準(zhǔn)備工作,以最快的速度、最優(yōu)的方案處理國有投資運(yùn)營公司存在的問題。在進(jìn)行投資經(jīng)營前,國有投資經(jīng)營企業(yè)應(yīng)做好充分的調(diào)研和分析,時(shí)刻監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn),減少對(duì)國有投資運(yùn)營公司的財(cái)務(wù)沖擊,避免對(duì)國民經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生不利影響。

2 國有投資運(yùn)營公司財(cái)務(wù)管控基本原則

國有投資運(yùn)營公司是以市場(chǎng)化方式進(jìn)行投資運(yùn)營的專業(yè)平臺(tái),對(duì)所投資的公司履行股東責(zé)任,國有投資運(yùn)營公司的基本理念是法治化以及市場(chǎng)化。在依法、市場(chǎng)化的投資運(yùn)營理念指導(dǎo)下,國有企業(yè)在行使其所投資企業(yè)的財(cái)務(wù)控制權(quán)時(shí),應(yīng)遵循“不越位、不缺位、不錯(cuò)位”等基本原則。

首先是要理清權(quán)利的來源和界限。國有投資運(yùn)營公司的權(quán)利來源于以國有資產(chǎn)為基礎(chǔ)的股份關(guān)系,而不是管理上的從屬?!豆痉ā贰豆菊鲁獭返扔嘘P(guān)法律法規(guī)對(duì)其行使職權(quán)的范圍,并以其所持有的出資數(shù)額為限。也就是說,投資公司在行使職權(quán)時(shí),要以股份為紐帶,有上限和下限,制定“權(quán)利清單”。國有投資運(yùn)營公司不能承擔(dān)全部責(zé)任,必須保證其合法權(quán)益,同時(shí)要充分考慮到其他股東和被投資單位的債權(quán)人的利益。特別是在實(shí)施了股權(quán)分置改革之后,要特別關(guān)注對(duì)其他股份股東的合法權(quán)益的保護(hù)。

其次,國有投資運(yùn)營公司需要清晰的界定職責(zé)邊界,尤其對(duì)出資人和管理人之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行明確,清晰的界定出資人和管理人職能范圍,以科學(xué)合理的方式對(duì)股東與經(jīng)營者的財(cái)務(wù)關(guān)系等到正確的劃分,建立良性的管理體系。國有投資運(yùn)營公司對(duì)涉及股東權(quán)益的重大財(cái)務(wù)問題,包括預(yù)決算、利潤分配、績效考核、審計(jì)等工作,均具有投票權(quán)。而在國資企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、會(huì)計(jì)核算、人員配備、稅務(wù)管理、預(yù)算管理、營運(yùn)資金管理以及成本費(fèi)用控制等方面,單純采用投資運(yùn)營公司的集權(quán)管理方式,不見得是合情合理的,也不一定適合,“全面上收”“一統(tǒng)到底”的做法要認(rèn)真處理,力求與“國有資本管理體制”“從管理公司到管理資金”的改革初衷相一致。最后是要嚴(yán)格遵守行使職權(quán)的途徑以及路徑。國有投資運(yùn)營公司的財(cái)務(wù)管理工作的主體需要以董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)為主體。行使權(quán)利的途徑主要有:股東大會(huì);董事會(huì);監(jiān)事會(huì)會(huì)議;投票表決;出席三類會(huì)議;閉會(huì)期間發(fā)出信函等。投資運(yùn)營公司不能借著集團(tuán)的名義,以部門管理的名義,以發(fā)紅頭文件、發(fā)出行政命令等行政管控的方式,來行使公司的財(cái)政權(quán)力[1]。

3 國有投資運(yùn)營公司財(cái)務(wù)管控模式分析

3.1 分權(quán)化管理模式

分權(quán)化管理模式一般是控股公司應(yīng)用較多,母公司的投資目標(biāo)則是以金融投資為主,而非公司的生產(chǎn)和運(yùn)營。分散式的財(cái)務(wù)管控方式有:

一是子公司結(jié)構(gòu)單一,而下屬企業(yè)的運(yùn)營費(fèi)用較低,充分給予下屬企業(yè)的管理權(quán),以便更好的開展業(yè)務(wù);二是母公司為其量身定做的業(yè)務(wù),子公司可以實(shí)現(xiàn),按照母公司的設(shè)定路徑開展業(yè)務(wù),分權(quán)化管理能更好的實(shí)現(xiàn)目標(biāo);三是公司非常注重對(duì)股權(quán)的控制,對(duì)子公司的全部財(cái)務(wù)狀況,公司可以充分掌控,即便在分權(quán)管理下也能充分掌握子公司的相關(guān)經(jīng)營管理情況;四是企業(yè)的運(yùn)作模式呈現(xiàn)多元化特征,母公司與子公司之間可以實(shí)現(xiàn)靈活的轉(zhuǎn)型,并不局限于某中合作模式。但是,這種模式也有其不足之處,如子公司在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),往往會(huì)以自身發(fā)展為首要考量,因而與集團(tuán)的總體運(yùn)營目標(biāo)不一致,經(jīng)常出現(xiàn)子公司對(duì)集團(tuán)的目標(biāo)理解有偏差、執(zhí)行不到位等情況[2]。

3.2 集權(quán)化管理模式

集權(quán)化管理模式在普通的控股公司應(yīng)用較常見的。母公司以營運(yùn)資本為投資目標(biāo),不僅控制公司的財(cái)務(wù),還包括人力資源、戰(zhàn)略規(guī)劃等。這種高度集中的管理模式主要有三大特征:

第一,集團(tuán)的各項(xiàng)業(yè)務(wù),都有大量的員工,這是一個(gè)很大的特征,就是要有更多的員工參與到公司的運(yùn)營、戰(zhàn)略計(jì)劃中來,需要集團(tuán)統(tǒng)一管理、統(tǒng)一布置各項(xiàng)工作,減少信息傳遞時(shí)間。

第二,母公司與子公司的關(guān)系很緊密,例如,母公司在制訂公司發(fā)展計(jì)劃、編制年度預(yù)算時(shí),都要充分了解子公司的運(yùn)營狀況,需要通過集權(quán)化的管理模式來實(shí)現(xiàn)更好的管理;

第三,母公司可以對(duì)子公司的各個(gè)方面進(jìn)行全面的控制,包括財(cái)務(wù)、運(yùn)營、管理、技術(shù)等,子公司的自有決策權(quán)很小,主要以集團(tuán)公司的管理意見為主。該模型的不足之處在于,一旦國有投資運(yùn)營公司規(guī)模擴(kuò)張,將會(huì)對(duì)其進(jìn)行更大程度的集中管理產(chǎn)生影響,作出的管理決策很難與子公司的經(jīng)營管理實(shí)際情況匹配。

3.3 混合化管理模式

混合式控制,即上述分權(quán)和集權(quán)控制方法的有機(jī)組合,目前是控股子公司會(huì)比較常采用該模式,混合型控制的特征有:首先是母公司只負(fù)責(zé)監(jiān)管和匯總的工作,而非子公司的運(yùn)營,給予子公司一定的管理權(quán)限,但是會(huì)通過完善的監(jiān)管體系來實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司的有效管理;其次是公司管理更具靈活性和調(diào)整空間,混合化管理能更為靈活的發(fā)揮戰(zhàn)略管理的價(jià)值,適度的分權(quán)和集權(quán)能激發(fā)子公司的管理積極性,母子公司間關(guān)系更為穩(wěn)固。但該種模式也存在著一些不足,子公司之間沒有歸屬,經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)決策權(quán)方面的問題,如有些工作決策權(quán)難以界定,很多事項(xiàng)把握不準(zhǔn),導(dǎo)致后期出現(xiàn)分歧,會(huì)對(duì)子公司的合作產(chǎn)生不利的影響[3]。

4 國有投資運(yùn)營公司財(cái)務(wù)模式構(gòu)建策略

4.1 明確集團(tuán)管控的重點(diǎn)和范圍,發(fā)揮引領(lǐng)作用

國有投資運(yùn)營公司在財(cái)務(wù)模式構(gòu)建過程中需要重點(diǎn)關(guān)注、穩(wěn)步推進(jìn),明確集團(tuán)公司管控的范圍,對(duì)相關(guān)工作建立清晰的管理機(jī)制:第一就是要明確職能。國有投資運(yùn)營公司經(jīng)營要從以下幾個(gè)方面著手:

從職能保障角度來看,要充分利用財(cái)務(wù)、人力、業(yè)務(wù)等各種職能,為集團(tuán)經(jīng)營提供強(qiáng)有力的保障;從運(yùn)營管理和風(fēng)險(xiǎn)管理角度來看,建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理體系,及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的風(fēng)險(xiǎn)并采取風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防措施,避免或減少風(fēng)險(xiǎn);對(duì)運(yùn)營管理中的各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析和整理,提取對(duì)管理有價(jià)值的數(shù)據(jù),為經(jīng)營管理決策提供參考。第二就是加強(qiáng)控制的重點(diǎn)。無論采用何種財(cái)務(wù)管控方式,均不能越位、缺位,必須遵循《公司法》的基本要求,確保各項(xiàng)管理工作都能在管控范圍。第三就是控制資源的分配。從材料的角度來看,目前“三去一補(bǔ)”的體制改革正在深入,推動(dòng)國有投資運(yùn)營公司主動(dòng)向資本市場(chǎng)邁進(jìn),“僵尸”企業(yè)自然退出市場(chǎng),保持有效資本;通過對(duì)非物質(zhì)因素的分析,實(shí)行人才分類運(yùn)營戰(zhàn)略,擴(kuò)大人才資本的作用,以扭轉(zhuǎn)國有資本固有的地位,實(shí)現(xiàn)國有資本的保值增值。第四個(gè)方面是調(diào)整國有資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)。首先,實(shí)行國有資本的集中分配,合理配置公共資源,并在一定程度上降低了經(jīng)濟(jì)交易成本,提高了社會(huì)需求;其次,根據(jù)我國的實(shí)際情況,將國有資本分為兩大類:競(jìng)爭(zhēng)性和公共性。對(duì)具有競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè),要推動(dòng)其市場(chǎng)化;在公共領(lǐng)域,財(cái)政經(jīng)費(fèi)的使用要著重提高公共服務(wù)的品質(zhì),進(jìn)一步提高人民的滿意度[4]。

4.2 健全財(cái)務(wù)管控模式保障機(jī)制,做好風(fēng)險(xiǎn)控制

無論采用何種財(cái)務(wù)管控模式,都要基于財(cái)務(wù)管理的共享服務(wù)中心和財(cái)務(wù)信息化來做好風(fēng)險(xiǎn)控制,建立起適合企業(yè)發(fā)展的財(cái)務(wù)管控模式:

第一,需要建立財(cái)務(wù)聯(lián)動(dòng)的監(jiān)督機(jī)制,加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理。通過對(duì)國有投資運(yùn)營公司實(shí)施的聯(lián)動(dòng)監(jiān)督,實(shí)現(xiàn)對(duì)子公司和母子公司的橫向、縱向的協(xié)同,確保合作更加系統(tǒng)化。建立一套對(duì)資金使用效果的反饋機(jī)制,使各有關(guān)單位和下屬公司都能積極參與,形成一種互惠互利的關(guān)系。

第二,利用現(xiàn)代資訊科技,尤其是國有投資運(yùn)營公司財(cái)務(wù)共享平臺(tái),必須建立一套高效、先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理體系,將信息化技術(shù)運(yùn)用于財(cái)務(wù)管理,建立一個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平臺(tái),將資本運(yùn)作與國資委管控系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)進(jìn)行互通,實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享,從而實(shí)現(xiàn)對(duì)國有投資運(yùn)營公司的管理與監(jiān)督,而不會(huì)受到時(shí)空的制約。

第三,需要以財(cái)務(wù)管控為中心,做好主業(yè),重點(diǎn)關(guān)注主業(yè)開展過程中的問題,對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析,充分結(jié)合國有投資運(yùn)營公司的實(shí)際情況制定科學(xué)有效的財(cái)務(wù)管控模式,發(fā)揮出財(cái)務(wù)管控模式的價(jià)值,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的降低。

4.3 完善財(cái)務(wù)管控模式制度體系,保障資本安全

首先是要從長遠(yuǎn)的角度出發(fā),從戰(zhàn)略的需要、市場(chǎng)的發(fā)展、企業(yè)的現(xiàn)實(shí)狀況等多個(gè)角度,對(duì)國有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理模式進(jìn)行長期的定位與規(guī)劃。國有投資運(yùn)營公司的財(cái)務(wù)管控模式有:集權(quán)型、分權(quán)型、混合型。由于國有投資運(yùn)營公司的投資規(guī)模較大,分支機(jī)構(gòu)較多,業(yè)務(wù)范圍也較廣,因此國有投資運(yùn)營公司在對(duì)財(cái)務(wù)規(guī)劃進(jìn)行制定時(shí)就需要考慮企業(yè)未來發(fā)展情況、主業(yè)投資等方面,以完善財(cái)務(wù)管控制度,確保國有投資資本的安全和穩(wěn)定的收益。財(cái)務(wù)管控模式制度體系可以更為靈活,如針對(duì)集團(tuán)主導(dǎo)的核心戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需以集中化的管理來開展,對(duì)非核心的管理業(yè)務(wù)可以放權(quán)以發(fā)揮子公司的靈活性。在業(yè)務(wù)開展過程中,要做好風(fēng)險(xiǎn)防范和引導(dǎo),以激發(fā)國有投資運(yùn)營公司的生機(jī)和提高運(yùn)營效益。

其次是要制定和完善財(cái)務(wù)管控的運(yùn)作規(guī)則和程序。國有投資運(yùn)營公司必須對(duì)其資金的運(yùn)用與運(yùn)作進(jìn)行全面、高效的管理,以保證其財(cái)務(wù)管控的健康、有序地進(jìn)行。明確責(zé)任,細(xì)化責(zé)任,加強(qiáng)財(cái)政管控的透明度,防止權(quán)力不清、相互推諉。這樣才能保證國有投資運(yùn)營公司的資本安全,提高國有投資運(yùn)營公司運(yùn)營的質(zhì)量。

4.4 強(qiáng)化預(yù)算和資本管理體系,形成管控合力

在“管資本”的前提下,我國國有投資運(yùn)營公司必須重視對(duì)其進(jìn)行預(yù)算管理與資金管理的重要性。預(yù)算管理要落實(shí)到位,不能簡(jiǎn)單地參考上一年的預(yù)算,要全面考慮國有投資運(yùn)營公司和項(xiàng)目的各個(gè)方面,根據(jù)國有投資運(yùn)營公司的發(fā)展戰(zhàn)略,制訂中長期的預(yù)算和年度預(yù)算,根據(jù)市場(chǎng)的變化以及項(xiàng)目的發(fā)展情況,及時(shí)的做出相應(yīng)的調(diào)整,以保證預(yù)算的科學(xué)性以及合理性,從而提高預(yù)算的實(shí)施效果。預(yù)算管理工作不能僅僅是走個(gè)過場(chǎng),在申報(bào)通過后,各單位、各部門要認(rèn)真貫徹,不能隨意更改預(yù)算的數(shù)額和計(jì)劃。最后是要對(duì)預(yù)算管理績效進(jìn)行考評(píng),并對(duì)落實(shí)不力的單位進(jìn)行責(zé)任追究。只有這樣,財(cái)務(wù)管控預(yù)算管理才能發(fā)揮出最大的作用。在投資的運(yùn)營上,可以依據(jù)項(xiàng)目的行業(yè)、類別、規(guī)模、項(xiàng)目實(shí)施的不同階段進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,而非單一的投資方式。對(duì)資金的流向、使用、回籠等情況進(jìn)行跟蹤、準(zhǔn)確的跟蹤和記錄。運(yùn)用好信息化管理平臺(tái),各部門之間及時(shí)溝通、傳遞資金信息,實(shí)現(xiàn)資金的全面使用[5]。在項(xiàng)目實(shí)施過程中,需要做到對(duì)項(xiàng)目的過程管理和跟蹤,發(fā)現(xiàn)預(yù)算管理上的問題以及偏差,做好預(yù)算管理分析,以推動(dòng)預(yù)算管理和資本管理體系間的聯(lián)動(dòng)效用和完善兩者間的管控。

5 結(jié)語

綜上所述,國有投資運(yùn)營公司財(cái)務(wù)管控模式的實(shí)施必然存在多種模式,但也存在諸多問題以及困難。為此,國有投資運(yùn)營公司要時(shí)刻防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),可以從明確集團(tuán)管控的重點(diǎn)和范圍發(fā)揮引領(lǐng)作用、健全財(cái)務(wù)管控模式保障機(jī)制做好風(fēng)險(xiǎn)控制、完善財(cái)務(wù)管控模式制度體系保障資本安全、強(qiáng)化預(yù)算和資本管理體系形成管控合力等方面著手,以提高國有投資運(yùn)營公司工作人員的積極性以及工作效率,進(jìn)而促進(jìn)國有投資運(yùn)營公司的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。國有投資運(yùn)營公司作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織,需要運(yùn)用合理有效的財(cái)務(wù)管控方式,同時(shí)也要把握好時(shí)機(jī),并能適應(yīng)自身的運(yùn)營特征和運(yùn)營狀況。結(jié)合市場(chǎng)狀況,國有投資運(yùn)營公司應(yīng)充分調(diào)動(dòng)各單位和有關(guān)工作人員,建立和健全國有投資運(yùn)營公司的管理制度,促進(jìn)國有投資運(yùn)營公司的運(yùn)營文化建設(shè),提高國有投資運(yùn)營公司的經(jīng)濟(jì)效益,將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低,以保證國有投資運(yùn)營公司的穩(wěn)定發(fā)展。

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