孫曉云

（河南科技大學(xué) 應(yīng)用工程學(xué)院，河南 三門峽 472000）

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各個單位為了提升人力資源管理效果，積極引進(jìn)多種先進(jìn)的人力資源管理制度，平衡記分卡就是其中之一。在應(yīng)用先進(jìn)的管理理念的基礎(chǔ)上，需要應(yīng)用高效的人力資源績效評估方式，才能更好地提升單位的競爭力，促使其實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

一、平衡計分卡的特點

平衡計分卡是人力資源管理中常見的績效考核方式之一，由哈佛商學(xué)院羅伯特·卡普蘭及戴維·諾頓共同創(chuàng)建。平衡記分卡主要包括四個層面的內(nèi)容，分別從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成長等角度來進(jìn)行。在具體實踐中，可以將平衡記分卡應(yīng)用于衡量指標(biāo)和目標(biāo)值等工作中，使其成為一種新型的績效管理體系。其原理是通過衡量過去的努力成果，以驅(qū)動未來績效。平衡記分卡的運用，可以指導(dǎo)單位的績效管理工作，推動單位提升整體績效并促進(jìn)單位的迅速發(fā)展。

隨著我國社會經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展與全球化水平的不斷提升，各個組織之間的競爭越來越激烈，因此實施何種發(fā)展戰(zhàn)略就顯得尤為重要。平衡計分卡內(nèi)的各項指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)之間是互相聯(lián)系的，如果能夠在單位內(nèi)采取有效的管理措施來管理平衡計分卡，就能夠使人力資源績效評估中的平衡計分卡主體地位得以鞏固，并促使單位實現(xiàn)全面、多維發(fā)展，也能促使單位的工作效率、工作質(zhì)量得到有效提升。換言之，單位所使用的平衡計分卡中的內(nèi)容能夠從根本上促使單位的競爭力獲得有效提升。單位領(lǐng)導(dǎo)層可以通過對平衡計分卡相關(guān)數(shù)據(jù)報告進(jìn)行分析，將其中的各個要素關(guān)聯(lián)起來，對促進(jìn)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展具有積極作用。在此基礎(chǔ)上，還必須進(jìn)一步加強(qiáng)單位內(nèi)部各個部門、崗位之間的合作模式優(yōu)化，這樣就可以在一定程度上促使單位內(nèi)部的結(jié)構(gòu)與管理工作更加合理。在單位組織發(fā)展的過程中，組織是否具備較好的團(tuán)隊精神與合作意識對單位是否具備較強(qiáng)的競爭力會產(chǎn)生重要的影響。在單位人力資源績效考核中使用平衡計分卡，最顯著的優(yōu)勢就是能夠?qū)挝粌?nèi)的各個要素結(jié)合起來，使單位的管理層更好地了解各個部門之間的職責(zé)差異及在單位經(jīng)營管理中的作用等多種不同的要素，從而在單位的發(fā)展中采取有效的人力資源績效考核方法，這樣提出的整改方法也會更加專業(yè)［1］。

各個單位在實際應(yīng)用平衡計分卡的時候，還需要根據(jù)自身的實際情況進(jìn)行戰(zhàn)略決策，選擇最適合本單位的人力資源績效考核評價方式。因為平衡計分卡還具有顯著的激勵作用，通過應(yīng)用該方式能夠有效提高員工的工作積極性，讓其更好地參與到工作中，使工作質(zhì)量與工作效率都得到有效提升。與傳統(tǒng)的業(yè)績考核評價體系相比，平衡計分卡更強(qiáng)調(diào)對目標(biāo)的有效管理，通過鼓勵的方式使員工一方面能夠按照領(lǐng)導(dǎo)的正確決策而行動，另一方面也能夠發(fā)揮自主性來完成工作任務(wù)。

二、單位人力資源考核管理中實施平衡計分卡制度的必要性

單位在激烈的市場競爭中要想獲得一席之地，就需要不斷強(qiáng)化其管理系統(tǒng)與管理制度，采取有效的人力資源考核管理措施，從而形成良好的單位文化氛圍，提升單位的核心凝聚力與核心競爭力。

首先，平衡記分卡對單位的財務(wù)工作具有一定的幫助。平衡記分卡中相關(guān)的財務(wù)指標(biāo)，是對單位一個階段內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)果的呈現(xiàn)衡量，對于單位具有一定的參考價值。當(dāng)財務(wù)業(yè)績指標(biāo)足夠科學(xué)、有效時，就能夠準(zhǔn)確呈現(xiàn)出單位即將執(zhí)行和實施的戰(zhàn)略對于提升單位的盈利水平是否具有幫助和貢獻(xiàn)。財務(wù)目標(biāo)的設(shè)置和單位的盈利能力有一定的關(guān)聯(lián)。財務(wù)目標(biāo)也有可能是要進(jìn)一步提高銷售額或是要求單位達(dá)到一定的現(xiàn)金流量等［2］。

其次，平衡計分卡可以用來反映客戶層面的內(nèi)容。對于業(yè)務(wù)單位而言，管理者會根據(jù)單位的實際情況來確認(rèn)公司主要面對的客戶和市場，同時也會為目標(biāo)客戶設(shè)計一定的衡量指標(biāo)。從客戶層面來看，包括客戶獲得率、滿意率、保持率、盈利率以及單位在目標(biāo)市場中所占的客戶份額等指標(biāo)，都會成為影響核心結(jié)果的指標(biāo)，這些概括性的指標(biāo)，實際上是單位管理者在結(jié)合戰(zhàn)略執(zhí)行情況后，所獲得的一些涉及核心內(nèi)容的信息。與此同時，還應(yīng)該包括從客戶角度提供的指標(biāo)，用以衡量單位給目標(biāo)客戶呈現(xiàn)的價值主張。對于單位而言，能夠真正影響或驅(qū)動核心客戶成果的因素，一定和單位所對應(yīng)的市場有著密切聯(lián)系，這也可以反映出客戶對單位的信任程度，反映出二者之間的誠信關(guān)系。

再次，從內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面來看，單位的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人要組織一些比較熟悉與擅長內(nèi)部流程的員工參與其中。這樣單位的內(nèi)部業(yè)務(wù)可以通過相應(yīng)的流程，讓每個業(yè)務(wù)單位都呈現(xiàn)出單位所倡導(dǎo)的價值主張，讓單位上下形成一致的行為規(guī)范，對客戶提供更有吸引力、競爭力的理由，同時也可以讓單位股東、所有者的期望值得以滿足。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面的相關(guān)內(nèi)容能夠較好地對傳統(tǒng)業(yè)績衡量方法與平衡計分卡業(yè)績衡量方法之間進(jìn)行比較。應(yīng)用平衡計分卡能夠進(jìn)一步更新單位內(nèi)部運營的流程，同時也可以滿足客戶需求和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)［3］。

最后，綜合考慮單位員工長遠(yuǎn)的學(xué)習(xí)和成長因素，根據(jù)應(yīng)用平衡計分卡的情況，從其學(xué)習(xí)和成長層面來看，要想實現(xiàn)單位的長遠(yuǎn)發(fā)展與創(chuàng)新改造，還必須構(gòu)建最基本的框架。因為平衡計分卡中包含財務(wù)、客戶以及內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面的基本要素，能夠直接反映單位發(fā)展過程中的人力、工作程序以及實際操作系統(tǒng)等多方面的實際效能，并反映出單位為了突破現(xiàn)有的業(yè)績，縮小目前的差距，需要耗費更大的精力和能力。

三、平衡計分卡的建構(gòu)流程

不同的單位在建構(gòu)平衡計分卡的過程中，會因?qū)嶋H情況的不同而存在一定差異，但結(jié)合多個單位建立平衡計分卡的經(jīng)驗來看，其建構(gòu)流程存在一定的規(guī)律。

（一）理清單位的衡量結(jié)構(gòu)

單位要想建立起科學(xué)的平衡計分卡，首先需要挑選出能夠勝任此工作的業(yè)務(wù)部門，理清單位內(nèi)部的衡量結(jié)構(gòu)。選擇的業(yè)務(wù)部門需要了解單位價值鏈的各個環(huán)節(jié)，清楚產(chǎn)品的經(jīng)營、營銷、服務(wù)等不同方面的內(nèi)容。只有已經(jīng)擁有屬于自己部門的產(chǎn)品、客戶、市場、生產(chǎn)設(shè)施等內(nèi)容的單位，才能夠從總括的角度建構(gòu)起有關(guān)單位財務(wù)的業(yè)績指標(biāo)，而且不會因為過多涉及其他部門的業(yè)務(wù)而陷入需要分?jǐn)偖a(chǎn)品與服務(wù)成本、價格轉(zhuǎn)移等復(fù)雜的關(guān)系中，盡可能以簡潔的方式來進(jìn)行衡量。因此，需要首先明確業(yè)務(wù)部門的具體分工，才能夠更合理地構(gòu)建平衡計分卡。

其次要理清不同部門和單位之間的關(guān)系。對于有上下級管理關(guān)系的不同部門而言，單位的不同部門可能會存在為了自己利益最大化而設(shè)計和開發(fā)一些不利于其他部門或者單位總體利益的目標(biāo)、指標(biāo)等。只有明確不同部門和單位之間的連接關(guān)系，才能夠形成一個相互連接的整體，從全局的角度剖析存在的局限和不足，設(shè)計出符合單位整體發(fā)展戰(zhàn)略部署和主體的財務(wù)目標(biāo)、內(nèi)部聯(lián)系方式以及客戶群體等，以此來確定衡量的不同架構(gòu)與標(biāo)準(zhǔn)。

（二）凝聚對于戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識

在了解單位發(fā)展的歷史資料、行業(yè)背景以及未來戰(zhàn)略愿景等內(nèi)容的基礎(chǔ)上，還要獲取與單位有競爭關(guān)系的其他業(yè)務(wù)單位的相關(guān)資料，包括競爭對手單位的競爭實力、所擁有的客戶群體、市場發(fā)展的規(guī)模以及所掌握的技術(shù)等多方面的內(nèi)容。在單位范圍內(nèi)以座談、問卷調(diào)查等方式，最大限度地了解不同職位的員工對于單位戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，尤其是要對高層管理者進(jìn)行詳細(xì)了解，明確高層管理者初步想要達(dá)成的戰(zhàn)略構(gòu)想，并逐步將他們的構(gòu)想變?yōu)槠胶庥嫹挚ㄖ星袑嵖尚械闹笜?biāo)、目標(biāo)等內(nèi)容。在對平衡計分卡達(dá)成共識后，還要就下一步究竟如何實施和執(zhí)行進(jìn)行具體研討與論證。

（三）科學(xué)明確指標(biāo)內(nèi)容

平衡計分卡中需要設(shè)計明確的指標(biāo)等內(nèi)容。指標(biāo)本身是能夠傳達(dá)單位長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略意圖的最直觀的因素。常見的指標(biāo)體系中，包括核心財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)以及學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)等。目前大部分單位在設(shè)計平衡計分卡時，都側(cè)重從結(jié)果指標(biāo)的角度來進(jìn)行。這一工作的主要難點在于，如何才能夠明確具體驅(qū)動業(yè)績的因素。這些能夠真正觸發(fā)行動，幫助單位通過核心手段來實現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)的因素，才最為關(guān)鍵。因此，中高層管理者應(yīng)盡可能結(jié)合單位未來的發(fā)展愿景和戰(zhàn)略部署，以試驗性的方式構(gòu)建出相應(yīng)指標(biāo)，即便是一些具有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的內(nèi)容，也可以進(jìn)行嘗試，并在試驗過程中確立最終的指標(biāo)。

（四）分步制訂時間表

建構(gòu)平衡計分卡并不是一個一勞永逸的工作，而是在一定時間范圍內(nèi)才具有最佳效果的。目前的經(jīng)驗表明，較為可行的時間為16周。在這16周的時間里，需要完成制定平衡計分卡和具體實施等環(huán)節(jié)的工作。在這一時間周期里，既可以給予中高層管理者以研討、適應(yīng)的醞釀時間，又可以在較為充足的時間內(nèi)，不斷反思和調(diào)整平衡計分卡的具體結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略部署、信息系統(tǒng)等，形成科學(xué)的管理流程。在完成平衡計分卡的方案后，中高層管理者要將具體的目標(biāo)和實施與實際的計劃相匹配，全程動態(tài)了解不同管理流程的變化，以確立單位管理系統(tǒng)的核心。

四、平衡計分卡制度的實施策略

為了進(jìn)一步實現(xiàn)平衡計分卡在人力資源管理中的作用，在具體實施過程中還要采取有效的實施策略。

（一）制定合理的發(fā)展戰(zhàn)略

使用平衡計分卡的單位首先必須要明確自身在社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展建設(shè)中的崗位職責(zé)、作用，明確該單位在未來發(fā)展中主要的發(fā)展方向與發(fā)展趨勢，根據(jù)國家、社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展等要求，靈活調(diào)整單位內(nèi)部的框架結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，促使該單位更富有競爭力。其次，在此基礎(chǔ)上，還要結(jié)合單位的實際發(fā)展情況設(shè)置合理的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，激發(fā)員工的工作積極性，并根據(jù)實際發(fā)展情況進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。各個單位處于不同的發(fā)展時期，其發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)也會發(fā)生相應(yīng)的變化［4］。各個單位不能盲目借鑒優(yōu)秀經(jīng)驗，而應(yīng)該根據(jù)本單位的實際情況采取針對性的措施，從而促使發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。平衡計分卡能夠使管理層次的工作人員從整體上審視發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并對其進(jìn)行靈活調(diào)整與修改，從而使單位管理階層的交流更加順暢。

（二）設(shè)置合理的學(xué)習(xí)與成長標(biāo)準(zhǔn)

單位應(yīng)用平衡計分卡首要的任務(wù)是促使每位員工認(rèn)真開展相關(guān)的學(xué)習(xí)活動，將員工對于工作秉持的積極性完全地發(fā)揮出來，從根本上促進(jìn)各項工作的全面進(jìn)一步創(chuàng)新。為了讓員工能夠得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可及贊揚，便需要充分重視工作效率的有效提高，注重社會影響力的不斷提升。事業(yè)單位對員工的全面評價分為多種方式，最有效最直接的方式是年度調(diào)查。年度調(diào)查方式主要分為決策具備的參與性、工作具備的認(rèn)可性以及員工所展現(xiàn)出的滿意程度等。

單位是否具備發(fā)展?jié)摿σ约扒熬?，重點在于員工的自主創(chuàng)新能力。具備非常強(qiáng)的自主創(chuàng)新能力的員工，在申請各項專利的時候，憑借自身智慧獲得的經(jīng)濟(jì)方面以及其他方面的價值均要超出員工的日常工資。以上的措施能夠提升員工日常工作的熱情，提升職業(yè)素養(yǎng)，使其于更高的舞臺上充分發(fā)揮自身優(yōu)勢以及作用。在事業(yè)單位當(dāng)中設(shè)立的信息管理系統(tǒng)主要負(fù)責(zé)精準(zhǔn)地掌握各種有效信息，將有效信息完整地傳達(dá)到員工當(dāng)中［5］。

（三）構(gòu)建完善、全面的考核體制

由于許多單位的考核制度還不夠完善與全面，因此人力資源管理的活力不足。單位員工的工資、獎金、津貼、個人發(fā)展、教育培訓(xùn)等人力資源考核內(nèi)容與平衡計分卡之間有密切關(guān)系［6］，尤其是與員工切身利益相關(guān)的工資和平衡計分卡之間關(guān)系密切。單位通過發(fā)揮全面考核制度的作用，使員工的獎金水平高低、能否參與單位組織的培訓(xùn)教育都與平衡計分卡掛鉤，這樣能夠更好地激發(fā)員工工作的積極性［7］。通過構(gòu)建完善的考核制度，在發(fā)揮激勵作用的同時還能起到較好的監(jiān)督作用。針對單位一些完成工作任務(wù)不積極、工作任務(wù)完成情況不好的員工就可以根據(jù)考核制度采取一定的懲罰措施。在考核的過程中，無論是考核的前期、中期還是后期，都應(yīng)當(dāng)遵循“三步走”的基本原則，不斷在上下級、各部門之間進(jìn)行溝通，征求各部門對于考核體制的認(rèn)識和意見，及時調(diào)整。通過群體決策的方式，對單位內(nèi)部的流程進(jìn)行更新和變革，最終形成能夠細(xì)分考核指標(biāo)、客觀公正進(jìn)行考核與管理的績效考核體制［8］。

（四）健全人才激勵機(jī)制

需要注意的是，單位要將教育培訓(xùn)作為績效考核的重要內(nèi)容，要保證教育培訓(xùn)只有一些表現(xiàn)比較優(yōu)秀的員工才能夠參與其中，讓他們繼續(xù)學(xué)習(xí)與深造。依據(jù)考核結(jié)果，通過分類的方式建立晉升晉級機(jī)制，讓員工可以通過多通道來實現(xiàn)個人的發(fā)展［9］。結(jié)合績效考核呈現(xiàn)出的導(dǎo)向性，對員工進(jìn)行動態(tài)的崗位調(diào)整。要搭建更多崗位激勵平臺，讓員工在提高自身素質(zhì)、獲得更多發(fā)展機(jī)會的同時，能夠融入單位整體發(fā)展中，以團(tuán)隊合作的精神來打造單位的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢［10］。

針對一些專業(yè)技能較差的員工，則需要通過單位的強(qiáng)制學(xué)習(xí)培訓(xùn)使其專業(yè)技能水平得以提升?？梢愿鶕?jù)單位的實際需要以及員工訴求，有針對性、有重點地對不同類別的人才展開培訓(xùn)，不僅要提高員工的工作能力與工作質(zhì)量，而且要讓員工有自己擅長的專業(yè)技能，提升學(xué)習(xí)能力，以定期培訓(xùn)等方式來實現(xiàn)學(xué)習(xí)型員工的打造。因為各個單位的實際情況存在差異，在構(gòu)建考核制度的時候需要根據(jù)行業(yè)、單位的實際情況對考核機(jī)制方案進(jìn)行靈活調(diào)整，不斷完善平衡計分卡的內(nèi)容，并根據(jù)平衡計分卡的實施步驟有序展開人力資源管理工作，從而促進(jìn)單位的可持續(xù)發(fā)展［11］。

（五）提升平衡計分卡的管理水平

平衡計分卡在實際使用和管理中，會受到單位內(nèi)信息精細(xì)度與質(zhì)量的影響。在建立計分卡的過程中，最基礎(chǔ)的工作就是對信息和數(shù)據(jù)的收集和使用。這些數(shù)據(jù)需要涵蓋多個部門的工作，并能夠確保所獲得和反饋的數(shù)據(jù)信息的真實有效性［12］。與此同時也要看到，平衡計分卡在實施過程中還面臨很多技術(shù)層面的不足和障礙，尤其是對于單位價值鏈的確認(rèn)，對不同指標(biāo)價值、人力資源傳輸機(jī)制的確定，不同指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置等等，都需要在專家助力的情況下，由大量人力資源工作人員投入更多精力才能夠完成。這使得我國在將平衡計分卡應(yīng)用于戰(zhàn)略關(guān)注管理系統(tǒng)過程中，還面臨很多難題，仍然處于理論探討的階段［13］。

實施平衡計分卡的過程，也是一個提升單位管理理念和水平的過程。要想實現(xiàn)變革，先要確保投入。這就導(dǎo)致在平衡計分卡中，存在效益和成本之間的滯后關(guān)系。由于時間差的存在，且這種時間差并不是固定不變的，就導(dǎo)致成本投入和產(chǎn)出之間總會存在一定差距。即便是財務(wù)指標(biāo)出現(xiàn)了一些下降的情況，也仍然要重視對于非財務(wù)指標(biāo)的改善工作，在前期投入一定的成本，以幫助單位在可預(yù)見的時間范圍內(nèi)收回更多的效益。

總之，在各個單位的人力資源管理中應(yīng)用平衡計分卡要想獲得比較理想的管理效果，就要結(jié)合單位的實際情況，以更加靈活的方式來及時進(jìn)行調(diào)整，合理設(shè)計出更適合單位發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置合理的學(xué)習(xí)與成長標(biāo)準(zhǔn)，逐漸構(gòu)建完善、全面的考核體制，從而促使單位的人力資源管理工作更加全面、多維、立體，激發(fā)單位員工的積極性與創(chuàng)造性，提升單位的核心競爭力。