韋慶峰，郭 振，劉 波

2020年7月，中國籃球協(xié)會（簡稱中國籃協(xié)）召開第九屆第二次會員大會暨第三次理事會，對《中國籃球協(xié)會章程》再次進行重大修訂，并確定新章程將從2021年1月起生效[1]。2021年2月，中國籃協(xié)相應調(diào)整了秘書處部門結構，持續(xù)優(yōu)化治理結構。這是繼2017年姚明擔任主席實現(xiàn)首次突破后，中國籃協(xié)第二次在治理結構上引領國家單項體育協(xié)會（簡稱單項協(xié)會）改革的走向。

新時期，單項協(xié)會“脫鉤改革”深入推進。中國籃協(xié)是28家改革試點協(xié)會之一，肩負著從“功能優(yōu)化”向脫鉤改革飛躍的探索重任。如何推進脫鉤改革，在脫鉤后如何管理、監(jiān)督體育協(xié)會，確保奧運備戰(zhàn)與脫鉤改革目標同步實現(xiàn)，是橫亙在國家體育總局面前的一項挑戰(zhàn)。如何在根本上保障并實現(xiàn)“黨委領導、政府負責、社會協(xié)同、公眾參與、法治保障、科技支撐”的多元主體協(xié)同治理格局，特別是回應政府和會員的權利訴求，同樣需要國家體育總局和單項協(xié)會在推進脫鉤改革的進程中做出回答。國家單項協(xié)會的治理結構提供了審視和解答這些問題的視角。改革試點協(xié)會作為單項協(xié)會從“同構”模式向脫鉤改革過渡的中間形態(tài)，在從“同構”到試點，從初步分離到“五分離、五規(guī)范”脫鉤改革過程中，取得的經(jīng)驗教訓對于單項協(xié)會的脫鉤改革及運行具有重要參考價值。

為此，本研究采用參與觀察法、深度訪談法，基于結構—功能主義現(xiàn)代化理論及國家治理現(xiàn)代化理論，分析試點協(xié)會改革的內(nèi)外環(huán)境，以中國籃協(xié)治理結構的兩次突破為切入點，對其構建現(xiàn)代化治理結構的嘗試進行實證研究。在總結分析中國籃協(xié)演變歷程的基礎上，指出其治理結構已初步邁入現(xiàn)代化，提出治理結構持續(xù)改革與完善的對策，進而為試點協(xié)會治理結構改革提供路徑借鑒。

1 治理現(xiàn)代化改革驅動內(nèi)外治理結構變遷

治理結構是非營利組織治理的首要命題，非營利組織的效率取決于其治理結構的厘清程度[2]。治理結構有廣義和狹義之分。廣義的治理結構包括外部和內(nèi)部治理結構。外部治理結構，指組織的管理機構、資源提供者、會員等外部利益相關者及其相互關系形成的組織場域[3]，即政府部門、社會主體、市場主體等利益相關者交互形成的對單項協(xié)會具有引導和制約功能的組織、制度和政策安排[4]。狹義的治理結構，指在協(xié)會所有權、控制權、經(jīng)營權分離的條件下，會員（代表）大會、理事會（執(zhí)委會）、執(zhí)行機構、監(jiān)事（會）、黨組織的結構與功能，理事長與高層管理人員的權利和義務，以及相應的聘選、激勵與監(jiān)督等的制度安排[4]，即協(xié)會內(nèi)部的組織結構與組織功能、權力分配與制衡的制度安排。

經(jīng)典現(xiàn)代化理論認為，現(xiàn)代化是從傳統(tǒng)性向現(xiàn)代性的變遷過程[5]，現(xiàn)代與傳統(tǒng)的根本區(qū)別在于結構分化和功能專門化。結構—功能主義現(xiàn)代化理論認為，結構的分化程度和功能的專門化程度代表了現(xiàn)代化水平[6]。在推進國家和體育治理體系和治理能力現(xiàn)代化的宏觀背景下，國家治理體系從傳統(tǒng)向現(xiàn)代發(fā)生結構性變遷，包括結構、功能、體制機制、規(guī)則、方式方法和觀念文化等各個方面，具體表現(xiàn)為結構合理化、功能區(qū)分化、運行程序化、行為規(guī)范化、組合系統(tǒng)化和治理高效化[7]。因此，以結構—功能主義現(xiàn)代化理論和國家治理現(xiàn)代化理論審視國家單項協(xié)會治理結構現(xiàn)代化，指單項協(xié)會的治理結構與治理功能的變遷及匹配過程。自上而下的脫鉤改革改變了單項協(xié)會的組織場域，引起其組織功能與定位突破傳統(tǒng)管理體制的規(guī)制，從而引起其治理結構與治理功能各自變遷而又相互動態(tài)匹配。具體表現(xiàn)在組織治理體系層面，治理主體體系、治理制度體系、治理方法體系和治理運行體系從初步建立逐步走向完善[8]；在治理結構層面，權力機構、決策機構、執(zhí)行機構及其次級機構向分化和細化發(fā)展，即結構從缺失向完備發(fā)展，分工從混合向獨立發(fā)展，職能從模糊向清晰發(fā)展。與之相匹配，治理體系能夠合法、民主、法治、有效地支持單項協(xié)會實現(xiàn)組織使命；治理功能向專門化和專業(yè)化發(fā)展，即各級機構間定位清晰，從屬明確，實現(xiàn)分工協(xié)作、相互制衡。治理結構與治理功能實現(xiàn)最佳匹配的過程，即單項協(xié)會走向善治的過程[9]。

1.1 由外向內(nèi)：治理現(xiàn)代化驅動試點協(xié)會改革

國家單項體育協(xié)會是全國范圍內(nèi)愛好、支持和從事該項運動的團體和個人自愿結成的全國性、行業(yè)性、非營利性社會組織?！扼w育法》對單項協(xié)會進行了明確授權[10]。作為社團法人，單項協(xié)會根據(jù)法律授權和政府委托管理該項運動[11]，并具有“代表、服務和管理內(nèi)部事務的契約性權力和職能”[12]。因此，單項協(xié)會承擔著一個運動項目在全國范圍內(nèi)最高管理機構的角色，是該運動項目在全國范圍內(nèi)的制度設計者、資源整合者和治理統(tǒng)籌者，是體育事業(yè)發(fā)展的主體要素[10]。單項協(xié)會的改革，是推進體育改革的落腳點和支撐點，對于推進國家體育治理體系和治理能力現(xiàn)代化具有承上啟下的重要作用。

隨著2019年6月國家發(fā)展改革委等十部門聯(lián)合下發(fā)《關于全面推開行業(yè)協(xié)會商會與行政機關脫鉤改革的實施意見》，全面實現(xiàn)脫鉤改革已經(jīng)進入倒計時。單項協(xié)會改革由此前“試點先行、分類推進、分步實施”的系統(tǒng)內(nèi)部改革全面過渡到由中央政府推開的全面改革[13]。這意味著自2015年以來體育類社團進行的3種并行改革方式，除中國足球協(xié)會的改革是一場由中央直接牽頭進行的針對具體運動項目的特殊改革之外[14]，參照行業(yè)協(xié)會商會進行的脫鉤改革與部分奧運項目協(xié)會的功能優(yōu)化改革，將統(tǒng)一到脫鉤改革的唯一路徑上。單項協(xié)會外部治理結構場域因此邁入新階段。

民政部資料顯示，體育總局作為（原）業(yè)務主管單位的行業(yè)協(xié)會共計89家，其中21家已經(jīng)完成脫鉤改革，68家處于擬脫鉤狀態(tài)。其中，奧運項目協(xié)會41家，非奧項目協(xié)會22家，行業(yè)體協(xié)5家。28家改革試點協(xié)會（中國跳水協(xié)會于2020年1月11日成立[15]）占全部奧運項目協(xié)會的68.3%。相比已脫鉤協(xié)會，2017年啟動的28家奧運項目協(xié)會的功能優(yōu)化改革是介于原事業(yè)單位模式與全脫鉤改革之間的過渡狀態(tài)，被稱為項目協(xié)會試點改革，是體育類協(xié)會的“主力部隊”探索改革出路的集體“實驗”。

因此，改革試點協(xié)會實體化運行的經(jīng)驗和教訓，無疑是全面推開脫鉤改革的重要參照。然而，各試點協(xié)會的改革進展參差不齊，有的協(xié)會較好地實現(xiàn)了“以備戰(zhàn)促改革，以改革強備戰(zhàn)”的功能優(yōu)化改革初衷；有的協(xié)會業(yè)務發(fā)展失衡，群體、市場熱，競技、備戰(zhàn)冷；有的協(xié)會不溫不火，在競技、群體、產(chǎn)業(yè)方面均無顯著建樹，改革效應并未顯現(xiàn)；而有的協(xié)會則出現(xiàn)改革退步，協(xié)會部分職能被“收回”中心或進行中期調(diào)整[16]。

總體看來，全面脫鉤改革動力由外而內(nèi)、自上而下向試點協(xié)會傳導，脫鉤改革呈現(xiàn)明顯的“摸著石頭過河”的“試驗”狀態(tài)，改革成效主要取決于各協(xié)會新當選負責人對改革的理解與工作能力[14]，以及協(xié)會內(nèi)部治理結構與運行機制的健全程度。因此，對于試點協(xié)會的治理結構與運行機制進行實證研究，能夠在改革過程中發(fā)現(xiàn)問題，突破困境，進而糾正偏差，完善機制，降低單項協(xié)會治理改革的“試錯”成本，為推進脫鉤改革提供鏡鑒。

1.2 場域巨變：新治理結構受驅成形

外部治理結構變遷驅動單項協(xié)會的內(nèi)部治理結構變化。新治理結構在改革過程中逐步成形，政府法規(guī)要求、協(xié)會獨立運行和性質轉變引起組織場域發(fā)生巨變是直接驅動原因。

1.2.1 政府法規(guī)要求建立新治理結構 2015年以來，國家印發(fā)多份文件從不同角度對協(xié)會治理結構做出規(guī)定。2015年，中辦、國辦印發(fā)《行業(yè)協(xié)會商會與行政機關脫鉤總體方案》（簡稱《總體方案》），明確要求建立完善法人治理結構；行業(yè)協(xié)會商會要按照建立現(xiàn)代社會組織要求，建立和完善產(chǎn)權清晰、權責明確、運轉協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結構；要健全會員（代表）大會、（常務）理事會制度，建立和健全監(jiān)事（會）制度。這是國家首次對社會團體完善治理結構提出明確要求。此后，中央編辦、民政部、發(fā)改委等多個黨和國家機構對行業(yè)協(xié)會商會的治理結構制定配套政策，對于協(xié)會商會負責人任職及審核、完善法人治理機制、治理結構的基本產(chǎn)生方式和工作關系等提出指導意見[17]。單項體育協(xié)會在成立或換屆時須遵循相關文件制定或修訂章程，并相應地調(diào)整或形成新的協(xié)會治理結構。

1.2.2 協(xié)會合法性轉變要求建立新治理結構 協(xié)會權力來源在改革過程中從完全的政府賦權轉向政府和社會雙重賦權[18]，即協(xié)會的合法性從法律授權轉向法律授權和會員權利[12]。協(xié)會在治理結構上的委托—代理關系也相應轉變。因此，新治理結構要體現(xiàn)政府（國家體育總局）和利益相關者的資源依賴關系[19]以及新的委托—代理關系。

1.2.3 試點協(xié)會獨立運行需要新治理結構 改革試點協(xié)會從原事業(yè)單位獨立后，領導班子和員工隊伍從零起步，為滿足日常運行需要，新的領導層、組織機構和人員隊伍隨之建立，領導、決策、執(zhí)行等權力得以逐步分配。無論完善與否，都自覺或被動地初步建立新的內(nèi)部治理結構。

1.3 多力競合：新治理結構動態(tài)制衡

試點協(xié)會在治理結構上面臨合法性、工作任務和開放辦體育的新形勢，同時也面臨新的機遇。多重力量在話語權力、發(fā)展目的、戰(zhàn)略目標上形成合作博弈，使新治理結構在動態(tài)制衡中持續(xù)發(fā)展。

1.3.1 政治合法性與社會合法性的競合 試點改革項目協(xié)會的合法性繼承于原事業(yè)單位，源自法律授權。改革之后，試點協(xié)會的合法性轉變?yōu)榉墒跈嗪蜁T契約讓渡[12]。與西方完全由民間力量采取自下而上的自發(fā)方式創(chuàng)立的體育社團不同[20]，試點協(xié)會是由國務院體育行政主管部門采取自上而下的行政方式設立和推進改革的，這是當前其社會認同不夠廣泛的重要原因。法律授權與會員授權二者之間的競合，在治理結構上反映為對于話語權即代表性的競爭，對于協(xié)會運行重要權力的競爭，并不斷在競爭中實現(xiàn)平衡。

1.3.2 奧運爭光戰(zhàn)略與項目發(fā)展目標的競合“以備戰(zhàn)促改革，以改革強備戰(zhàn)”，是國家體育總局平衡奧運備戰(zhàn)和協(xié)會改革的總體思路，目的在于通過試點協(xié)會實體化改革，改變傳統(tǒng)的備戰(zhàn)模式，借助協(xié)會力量“實行扁平化、專業(yè)化、精細化管理，減少管理層級，提高工作效率，為奧運備戰(zhàn)注入新的活力和動力”[16]。試點協(xié)會在奧運備戰(zhàn)和項目發(fā)展間需要平衡發(fā)力，在客觀上使多元利益相關者均有機會參與協(xié)會治理，在治理結構的搭建、決策和執(zhí)行機構的設立和工作機制上展現(xiàn)更加多元的訴求，由此產(chǎn)生更多利益博弈。

1.3.3 新時代開放辦體育目的的轉換 進入新時代，人民對于體育的期待體現(xiàn)在改善公共體育空間和體育設施、獲得專業(yè)健身指導、提升青少年體質水平、激活體育消費、提供體育文化產(chǎn)品、解決辦賽難、支持體育創(chuàng)業(yè)等多個方面[21]。發(fā)展目的的轉換，推動體育由部門體育向全社會體育轉型，社會力量、市場力量進入體育領域，體制性藩籬開始消解[22]。多元力量反映在單項協(xié)會的治理結構上，是新治理主體要求話語權，治理機制因此要體現(xiàn)多元主體的利益訴求。

1.3.4 低負擔高起點設計的機遇 試點協(xié)會在新治理結構上的機遇來源于脫鉤改革，要按照《社會團體登記條例》和《總體方案》的要求建立健全治理結構。同時，由于同構長期存在，多數(shù)協(xié)會的治理結構尚無基礎，因而面對治理結構這個新生事物，只有很少甚至沒有任何歷史包袱，如中國籃協(xié)可以在高起點上進行頂層設計。

因此，單項協(xié)會所在的組織場域發(fā)生巨變，由外而內(nèi)傳導，使內(nèi)部治理結構的構建原則、組成要素、發(fā)展方向、動力來源均發(fā)生本質變化。單項協(xié)會的內(nèi)外部治理結構因而在治理現(xiàn)代化改革驅動下飛躍到新的階段和形態(tài)。中國籃協(xié)在此過程中主動作為實現(xiàn)兩次突破。

2 二次突破：中國籃球協(xié)會治理結構現(xiàn)代化構建

2.1 首次突破：治理結構脫虛向實

中國籃球協(xié)會成立于1956年，是我國最早成立的單項體育協(xié)會之一。1997年，國家體育總局籃球運動管理中心成立后，與中國籃協(xié)形成“中心+協(xié)會”的同構模式。與其他單項協(xié)會相似，中國籃協(xié)的治理結構虛化，會員大會無從發(fā)揮作用，理事會與秘書處混合，形成權力、決策與執(zhí)行均由中心代行的權力運行格局。2017年初，在多個政府機構的推動下，中國籃協(xié)第九屆全國會員大會修改章程，選舉姚明擔任主席。隨后，體育總局辦公廳正式通知從2017年4月1日起籃球運動管理中心承擔的業(yè)務職責交中國籃協(xié)[23]。體制外專業(yè)人士擔任協(xié)會最高領導人及法人，治理結構實化，權力、決策和執(zhí)行權各歸其位并有效運行，標志著中國籃協(xié)治理結構首次突破了同構管理模式，向完全脫鉤邁出重要一步。以中國籃協(xié)為代表，試點協(xié)會改革呈現(xiàn)職能、資產(chǎn)財務、人員分離，機構與黨建、外事未分離的“三分離、兩未離”特征。

2.2 改革初期治理結構新舊元素交織

根據(jù)《中國籃球協(xié)會章程》（2017年2月23日通過），中國籃協(xié)采取會員大會（全國代表大會）—理事會—主席辦公會—秘書處—專項委員會五層治理結構。這一階段，籃協(xié)治理結構呈現(xiàn)典型的過渡特征，既存在原事業(yè)單位體制的烙印，又出現(xiàn)改革的新鮮元素（見表1）。

表1 中國籃球協(xié)會治理結構演變一覽Table 1 The Evolution of Governance Structure of Chinese Basketball Association

（1）權力機構的地位從名義轉為實質。會員大會由單位會員選派代表組成，章程規(guī)定每4年舉行1次（2017版章程第23條），由秘書處召集籌備。籃協(xié)會員全部為單位會員，2017—2020年有34個單位會員。中國籃協(xié)于2017年和2020年兩次召開會員大會，會員參與籃協(xié)治理的機會增加。盡管會員大會的權力范圍和效力仍有限，但較過去已有實質性提升。

（2）理事會組成與功能新舊元素交織。理事會每年召開1次會議，相較過去頻次增加。第九屆理事會共有67名理事，包括主席1人，副主席9人，秘書長1人，副秘書長5人，專項委員會主任9人，其他成員42人。從理事來源看，地方協(xié)會代表34人，理事會任職人員及秘書處中層干部24人，企業(yè)代表3人，教育部及大體協(xié)3人，其他機構3人。可見，理事人數(shù)超過會員人數(shù)，權力機構與決策機構出現(xiàn)人數(shù)倒掛，召開理事會比召開會員大會在操作上難度更大，決策機構的運行效率低于權力機構。事實上，中國籃協(xié)在2017—2020年僅召開3次理事會，未按章程規(guī)定每年至少舉行1次會議（2017版章程第26條）。主席辦公會承擔了日常決策職能，主席辦公會由主席、黨委書記、秘書長、司庫等人組成，根據(jù)需要可邀請部分副主席和副秘書長參加（2017版章程第32條）。由于副主席均非專職，因此主席辦公會在運行中出現(xiàn)替代情形，即副主席一般不參加會議，而由執(zhí)行層占據(jù)參會席位，形成事實上的執(zhí)行層控制。

在此結構之下，作為治理結構核心的理事會，其最主要的戰(zhàn)略功能不能得到充分支撐，包括戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略過程、理事會運作、協(xié)會運行監(jiān)督與風險防控等職能弱化[24]，理事會過多參與具體業(yè)務，加之專項委員會數(shù)量眾多但與秘書處相互關系不明確，造成籃協(xié)治理結構定位不明、權責不清、制衡不足、運行低效。歸根結底，問題在于改革不徹底，治理結構與改革目標不相匹配，無法有效支撐協(xié)會戰(zhàn)略。

（3）執(zhí)行機構秘書處新舊元素交織。通過“三分離、兩未離”，籃協(xié)治理結構在脫舊向新的過程中展現(xiàn)出新氣象，最大的變化在于協(xié)會整體運行方式從同構模式轉變?yōu)椤笆律绶蛛x”，協(xié)會特別是秘書處脫離中心獨立運行。如人員來源更加多樣，除主席姚明外，原中心大部分人員進入?yún)f(xié)會秘書處，身份從事業(yè)單位編制轉為社會組織員工；新員工通過社會招聘、校園招聘、勞務派遣、人事代理等方式進入?yún)f(xié)會秘書處工作。

（4）監(jiān)督機構機制尚未到位。本次修訂章程并未對監(jiān)督機構和機制做出規(guī)定，除籠統(tǒng)表述應當對相關工作進行監(jiān)督外，僅規(guī)定司庫負有協(xié)會資產(chǎn)管理和監(jiān)管經(jīng)費收支的職能（2017版章程第54條），以及紀委或紀檢專員應當履行監(jiān)督、執(zhí)紀、問責職責（2017版章程第63條）。以善治準則衡量，協(xié)會運行在公開、透明、法治等方面尚未步入正軌。

2.3 第二次突破：治理結構初具現(xiàn)代化雛形

2017年的試點改革使中國籃協(xié)首次突破已實行21年之久的中心—協(xié)會同構模式，實現(xiàn)脫虛向實；2020年再次修訂章程以及2021年初調(diào)整秘書處組織結構則使其內(nèi)部治理結構實現(xiàn)第二次突破，從試點改革的“過渡態(tài)”飛躍至脫鉤改革的“初級態(tài)”，即邁入現(xiàn)代化初級階段。治理結構的組成更加制衡，法治性和參與性更高，為組織善治提供了實施基礎。

2.3.1 以章程修訂奠定突破基礎 為有效推進脫鉤改革，2020年7月，中國籃協(xié)在屆中再次召開會員大會暨理事會，通過修訂章程排除過渡性治理結構帶來的弊端，引領治理結構持續(xù)完善。

（1）會員基礎更加雄厚，會員代表性進一步提升，治理結構的組成在雙重賦權中更加制衡。會員結構從單一單位會員擴展為組織會員和個人會員，會員來源更為多元，治理結構的組成更能代表會員利益。會員多元化將更進一步促進中國籃協(xié)在治理模式上從“單一制”向“復合制”[25]或“協(xié)同治理”[26]方向轉變。同時，會員結構的變化將使籃協(xié)的會員大會變?yōu)闀T代表大會，盡管個人會員如何參與協(xié)會治理尚無明確規(guī)則，但個人會員將參與協(xié)會的權力機構運行進而將對協(xié)會治理產(chǎn)生影響是必然趨勢。

（2）治理結構精簡，執(zhí)委會效率大大提升。協(xié)會的治理結構從五層減少為“會員代表大會—執(zhí)行委員會—秘書處”三層結構，實行“立法審議權、日常領導權和執(zhí)行權三權分立”，原理事會改稱執(zhí)行委員會（執(zhí)委會）。執(zhí)委精簡至不超過11人，且不超過會員代表的1/3。協(xié)會負責人限定為主席、副主席和秘書長，同時負責人總數(shù)不超過執(zhí)委的1/3，因此負責人人數(shù)限定為4人[27]，以提高執(zhí)委會的運行效率。

（3）執(zhí)行機構專業(yè)化水平提升。秘書長實行聘任制，秘書處組織結構調(diào)整，根據(jù)職責增設部門，重要職能單設部門如榮譽委員會、裁判員委員會、會員發(fā)展部，合并交叉業(yè)務如青少年發(fā)展部、培訓部，部門設置專業(yè)化提升，功能更加明確。

（4）監(jiān)督機構機制落到實處。章程明確設置兩名監(jiān)事，由會員代表大會選舉和罷免。監(jiān)事具有實質職權，有權列席執(zhí)委會會議，對協(xié)會負責人、執(zhí)委進行監(jiān)督，可對相關人員提出罷免建議，對協(xié)會活動情況進行調(diào)查。“設立監(jiān)事有助于執(zhí)委會更好地履行職責，并確保協(xié)會合規(guī)運行”。

（5）明確規(guī)定協(xié)會負責人任期。章程規(guī)定負責人任期與執(zhí)委會相同，連任不超過2屆（2020版章程第40條），改變了過去可“因特殊情況延長任期”（2017版章程第18條）的規(guī)定。這一修訂使協(xié)會負責人的任期更為明確，“顯示出本屆協(xié)會負責人銳意推進改革的魄力和決心，同時也將協(xié)會負責人的繼任辦法提上日程”。

2.3.2 治理結構現(xiàn)代化雛形顯現(xiàn) 章程是協(xié)會根本大法，修訂治理結構條款使中國籃協(xié)治理體系和治理能力向現(xiàn)代化邁出實質一步，治理結構與治理功能在變遷中尋求匹配，在協(xié)會治理體系和組織善治方面取得重要進展。

首先，籃協(xié)治理結構及治理體系將進一步完善。陶希東[8]認為，治理體系是一個結構化系統(tǒng)，包括治理主體體系、治理制度體系、治理方法體系和治理運行體系。以此觀之，（1）籃協(xié)擴大會員基礎，在?。▍^(qū)、市）級協(xié)會、行業(yè)協(xié)會及計劃單列市協(xié)會的基礎上，進一步將“致力于籃球事業(yè)發(fā)展的其他組織”和熱愛籃球的個人納入會員體系，使協(xié)會治理主體結構體系從過去的黨、政、社進一步擴展為黨、政、社、企、民，使得治理主體結構體系更加均衡和完善，協(xié)會社會合法性進一步增強，內(nèi)部治理結構基礎更加堅實。（2）以章程為根本，籃協(xié)治理制度體系將進一步建立和完善，其法制體系、激勵體系和協(xié)作體系將形成籃協(xié)運行的法治基礎。（3）明確協(xié)會的宗旨、愿景、使命、價值觀和口號，使之成為中國籃協(xié)和整個籃球行業(yè)的共識，在法律、行政、經(jīng)濟等治理方法的基礎上，更加強調(diào)價值觀、教育、協(xié)商等治理方法，將使中國籃協(xié)治理方法體系更加完善。（4）治理結構的完善，使中國籃協(xié)的治理運行體系突破自上而下的單向管控方式，增強籃協(xié)內(nèi)部、組織會員、個人會員之間的溝通互動，內(nèi)外運行更加順暢和高效。

其次，從組織善治的角度來看，中國籃協(xié)的善治水平將進一步提升。俞可平[9]提出6條善治要素：合法性、透明、問責、法治、回應、有效。以此觀之，（1）籃協(xié)治理合法性進一步提升。章程修訂擴大會員基礎，進而使協(xié)會的代表性更加廣泛，會員獲得參與權力，強化會員賦權，使協(xié)會雙重賦權更趨均衡。（2）法治化水平進一步提高。作為根本大法，章程將促進治理制度體系更加完備，對中國籃協(xié)的改革、發(fā)展發(fā)揮“統(tǒng)領作用”[27]。（3）會員參與度提高。多元化的會員結構，會員代表大會從每4年召開1次到按照國際慣例修改為每年至少召開1次，使會員參與協(xié)會治理的機會大大增加，參與選舉、決策、管理和監(jiān)督的程度更深。（4）治理成效更高。治理結構層級減少為三級，執(zhí)委人數(shù)限定在11人以內(nèi)，相比過去五級結構和67人的理事會人數(shù)，運行和決策效率將得到極大提升。

綜上所述，中國籃協(xié)的治理結構已初步具備現(xiàn)代化雛形。從1956年協(xié)會成立到2021年脫鉤獨立，中國籃協(xié)治理結構演變的驅動力源于國家不斷推進機構和行政體制改革。2017年之前，治理結構變革是自上而下單向度發(fā)生的，變革發(fā)生后以相對穩(wěn)定的靜態(tài)形式存在；而在2017年之后，協(xié)會內(nèi)部治理結構在組織場域的巨變中受到自上而下、自下而上、由內(nèi)而外多向度力量的競合作用，形成了動態(tài)制衡機制，協(xié)會變革的內(nèi)生動力生成并逐步壯大，推動協(xié)會治理朝向善治發(fā)展。

2.4 內(nèi)生動力驅動治理結構持續(xù)完善

章程修訂為中國籃協(xié)孕育了內(nèi)生動力，治理結構將受其驅動不斷發(fā)展完善。以治理結構現(xiàn)代化雛形為起點，使治理制度體系更加完備，結構支撐作用更加顯著，結構設置更加制衡，組織善治更加成熟是籃協(xié)治理結構持續(xù)完善的內(nèi)在要求。

（1）治理制度體系亟需完善。章程修訂為籃協(xié)治理制度體系奠定良好基礎，但體系尚未完備，制度缺口仍較大。以會員代表機制為例，會員為協(xié)會合法性賦權的同時，也在主張自身的合法權利。個人會員的權力訴求是會員體系擴展帶來的最大挑戰(zhàn)之一，如何既借助會員規(guī)模迅速擴大帶來的資源、品牌、影響力等多重優(yōu)勢，又保障和促進會員權力的合理合法表達，中國籃協(xié)需要盡早做出回應。因此，使協(xié)會治理體系更加完備的首要任務是完善會員代表機制，規(guī)范會員代表的產(chǎn)生資格、來源、人數(shù)及比例等，以使會員大會充分履行權力機構的職能。再如，監(jiān)事制度是協(xié)會合規(guī)運行的重要保障，然而章程僅規(guī)定了監(jiān)事人數(shù)，對監(jiān)事的資格、來源、履職方式、工作機制等缺乏制度支撐。

（2）執(zhí)委會結構支撐作用需更顯著。章程限定執(zhí)委人數(shù)為11人，較原理事會67名理事人數(shù)銳減，但該規(guī)模是否適當，執(zhí)委如何產(chǎn)生，其代表性、專業(yè)性和多樣性如何，原理事如何參與協(xié)會治理，專職執(zhí)委與非專職執(zhí)委權責關系如何，怎樣實現(xiàn)權力制衡等相應敏感問題均需回應。在結構上，按照章程專職執(zhí)委與非專職執(zhí)委的人數(shù)比例為4:7，在不設常務執(zhí)委會的情況下，執(zhí)委職權分配不均衡，執(zhí)委會履職受限。按照章程示范文本，中國籃協(xié)未在執(zhí)委會設置司庫一職負責協(xié)會財務安全。同時，執(zhí)委會與秘書處的職能還存在交叉錯位。因此，當前結構的支撐作用尚存不足，在戰(zhàn)略決策、資源配置、風險控制、合規(guī)運行等主要職能方面不能全面履職。中國籃協(xié)應基于此現(xiàn)實局限，以專門委員會機制完善執(zhí)委會結構，強化支撐作用。專門委員會可設置審計委員會、戰(zhàn)略委員會、提名委員會等，一方面促進執(zhí)委會權力分配均衡，實現(xiàn)制衡有效；另一方面，在結構上支撐執(zhí)委會合規(guī)運行、戰(zhàn)略決策、人事安排等核心職能。中國籃協(xié)或可借鑒我國《上市公司治理準則》（2018年修訂），引入獨立執(zhí)委和獨立非執(zhí)行委員，以發(fā)揮其在財務、法律、審計等方面的專業(yè)能力和公正性，彌補協(xié)會非獨立執(zhí)委強于籃球業(yè)務而弱于管理能力的不足并減少利益沖突。并且，中國籃協(xié)應對分支機構、代表機構進行準確定位，厘清其與執(zhí)委會專門委員會、秘書處的職能關系，避免職能重復、沖突和運行低效。

（3）治理結構設置需更制衡。三級治理結構為籃協(xié)脫鉤改革順利運行提供了結構支撐，但該三級結構僅將立法審議權、日常領導權和執(zhí)行權進行分配，對于司法權無制度性規(guī)定。章程將仲裁委員會、紀律與道德委員會列為分支機構，不但降低了兩個司法機構的權限和地位，同時與秘書處均存在職能上的沖突，打破了協(xié)會立法、司法、執(zhí)法應當?shù)匚黄降?、相對制衡的格局，而且?guī)定負責人“不能同時為本會會員、執(zhí)委和秘書處人員”（2020版章程第59條），更與協(xié)會自治的理念有所沖突。會員規(guī)模擴大后司法需求將急劇增長，中國籃協(xié)應順應實踐發(fā)展對治理結構進行調(diào)整，將司法機構與執(zhí)委會并列[28]，人員由會員代表大會選舉和罷免，以更合理、更制衡的治理結構支撐協(xié)會運行和行業(yè)發(fā)展。

（4）治理結構需以善治為導向。章程的修訂使中國籃協(xié)的合法性、法治化、參與性大大提高，但與之相應的透明、回應、問責等更深層次的善治理念并未同步得以呈現(xiàn)。治理結構變革為善治準則的施行提供了“硬件”基礎，而善治功能的發(fā)揮則需要更加完備、細致的制度“軟件”配套。組織善治需由治理制度體系予以保障，而由治理方法體系與治理運行體系予以實現(xiàn)。

3 中國籃球協(xié)會治理結構現(xiàn)代化鏡鑒

作為改革試點協(xié)會之一，中國籃協(xié)在改革過程中面臨的機遇與挑戰(zhàn)具有極強的代表性。中國籃協(xié)通過兩次突破有效回應了外部治理結構的飛躍，建立了具備現(xiàn)代化雛形的內(nèi)部治理結構，為改革試點協(xié)會從同構模式向脫鉤改革“兩步走”提供了路徑借鑒。改革試點協(xié)會應根據(jù)項目特點和本協(xié)會治理水平，吸取籃協(xié)的經(jīng)驗教訓。確立章程在協(xié)會治理中的“憲法”地位，建立協(xié)會《善治準則》并推進治理結構規(guī)范運行，突破同構慣性補充結構缺位和破解職能錯位，以及分步推進治理結構現(xiàn)代化對于試點協(xié)會具有借鑒價值和現(xiàn)實意義。

3.1 制度基礎：確立章程內(nèi)部“憲法”地位

改革試點協(xié)會應進一步完善協(xié)會章程，建立協(xié)會治理制度基礎，結合協(xié)會實情對治理結構、治理機制進行明確規(guī)定，對傳統(tǒng)管理體制下形成的阻礙治理結構向現(xiàn)代化發(fā)展的制度進行更新或廢止，確立章程的根本大法地位，按照《社會團體登記管理條例》充分發(fā)揮權力機構、決策機構與執(zhí)行機構的功能。協(xié)會登記管理機關、黨建領導和行業(yè)管理部門應按章程對協(xié)會進行合規(guī)審查。改革協(xié)會應以章程為依據(jù)，進一步健全內(nèi)部治理機制，建立內(nèi)部治理法規(guī)體系，對協(xié)會三級治理結構及行為建立規(guī)約機制。

3.2 運行規(guī)范：建立并對標《善治準則》

國家單項體育協(xié)會治理現(xiàn)代化的最終目標是實現(xiàn)善治，包括協(xié)會內(nèi)部治理和行業(yè)治理。我國可借鑒英國、澳大利亞等國家制定《國家單項體育協(xié)會善治指南》或《體育善治準則》的實踐，由國家體育總局制定《全國性單項體育協(xié)會善治準則》或由單項協(xié)會制定本協(xié)會善治準則，規(guī)范政府主管部門與單項協(xié)會的關系以及單項協(xié)會自身的運行。以規(guī)范內(nèi)外治理結構為切入點，從源頭上引領協(xié)會內(nèi)部治理和行業(yè)治理走向善治。協(xié)會應以信息公開為關鍵手段，同時發(fā)布年度社會責任公報，以協(xié)會治理結構為重點將協(xié)會行為向利益相關者公開并接受批評，推進協(xié)會的透明性、回應性，從而帶動落實其他善治準則。

3.3 突破慣性：補充缺位破解錯位

試點改革使單項協(xié)會突破同構模式建立起獨立治理結構，但很多協(xié)會在內(nèi)部治理結構上并未擺脫慣性模式，決策機構與執(zhí)行機構仍按同構模式混合運行，尚未厘清各自定位，存在職能交叉錯位。決策機構存在定位不清和職能錯位，其二級機構設置不健全是主要原因之一。單項協(xié)會應在試點改革中突破同構慣性，厘清決策機構與執(zhí)行機構的定位，通過機構分離和運行分離實現(xiàn)職能分離，促進各自履職盡責。在決策機構中設置專門委員會，如戰(zhàn)略委員會、預算委員會，或具體部門如主席辦公室、執(zhí)委會辦公室等二級機構，在結構上補充缺位，支撐戰(zhàn)略決策、制度建設、風險控制、合規(guī)運行等職能，以減少決策機構對于具體業(yè)務的干預。執(zhí)行機構則相反，應偏重于具體業(yè)務的執(zhí)行，將過去承擔的超范圍職能交回決策機構，如召開年度會員大會、協(xié)會換屆、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能。

3.4 循序漸進：分步推進治理結構現(xiàn)代化

多重力量的競合，劇烈變化的國內(nèi)外形勢，既要求協(xié)會治理保持穩(wěn)定性，使利益相關者產(chǎn)生穩(wěn)定預期，又要求協(xié)會及時跟進利益相關者的訴求變化。因此，治理結構的現(xiàn)代化不是一蹴而就的，是協(xié)會改革的基礎工程、系統(tǒng)工程，也需要馳而不息，久久為功。對治理結構現(xiàn)代化進行過程管理，分兩步完成脫鉤改革，按照治理結構層級順序分階段循序漸進地推進治理結構現(xiàn)代化目標，更符合改革試點協(xié)會的特征和需求。在實踐中既要避免固步不前，也要避免罔顧項目實際盲目追求形式上的現(xiàn)代化。

4 結語

國家單項體育協(xié)會治理結構內(nèi)涵豐富，體系復雜，發(fā)展快速。在國家機構與行政體制改革背景下，黨建、業(yè)務、登記管理等政府部門，對于自身與單項協(xié)會之間的定位、權責關系、治理方式尚在探索。治理結構對于改革試點協(xié)會是新生事物，在制度慣性的影響下，單項協(xié)會對于雙重賦權和內(nèi)生動力帶來的不確定性尚缺乏預判，未意識到會員權力、理事會定位與職能、行業(yè)治理模式等基礎性議題的潛在影響。但治理結構的基礎性和關鍵性作用毋庸置疑。單項協(xié)會應立足于自身實際，建立權責分明、制衡有效的治理結構以響應外部治理結構的變化。中國籃協(xié)的治理變革提供了經(jīng)驗和借鑒。基于治理水平和項目發(fā)展的差異，單項協(xié)會在治理結構上面臨的重點問題與關鍵挑戰(zhàn)不盡相同，須以適當節(jié)奏逐步優(yōu)化治理結構。

單項協(xié)會內(nèi)外治理結構所關涉的大量議題需要業(yè)界和學界共同探索，以建立富有中國特色的國家單項體育協(xié)會治理結構?？梢韵胍姡撱^改革帶來的生動實踐將為學界開拓新的研究領域，單項協(xié)會治理結構現(xiàn)代化發(fā)展進程中的諸多問題，如組織善治、理事會核心職能、監(jiān)督機制、黨的領導和高級管理人員任用等尚有待學界破解。