摘要：當前，證券公司紛紛加快數(shù)字化改造步伐，以應對日益嚴苛的競爭環(huán)境。而財務共享中心可以實現(xiàn)會計集中核算、異常交易識別、風險預警、數(shù)據(jù)整合等多重目標，有助于證券公司數(shù)字化轉型。選取A公司建立財務共享中心作為樣本，結合證券行業(yè)特點，從財務職能轉換角度解析如何運用多媒體信息識別技術、數(shù)據(jù)挖掘技術優(yōu)化財務流程，讓財務管理變得更加自動、集成和高效，加快公司財務管理數(shù)字化轉型進程，為同業(yè)企業(yè)提供一定借鑒。

關鍵詞：證券公司;財務共享中心;標準化;數(shù)字化轉型

0 引言

如何實現(xiàn)財務工作規(guī)范化、標準化運行，使財務報告更好地滿足監(jiān)管部門等報告使用者的要求，將財務人員從繁重的核算工作中解放出來，推動核算會計向管理會計、戰(zhàn)略會計轉型，是每家企業(yè)都在思考的問題。新技術的不斷涌現(xiàn)為該問題的解決提供了新思路，財務共享中心是其中一個受到較多關注的方向。財務共享中心所提供的服務讓財務生產環(huán)節(jié)更加標準化，使財務制造流程更加自動化、數(shù)字化。信息技術推動證券行業(yè)進入快速發(fā)展階段，但在其橫向發(fā)展壯大過程中也遇到不少財務管理方面的問題，基于財務共享中心模式的財務管理數(shù)字化轉型顯得尤為迫切。

1 建立財務共享中心的目的

作為一種創(chuàng)新型財務管理模式，財務共享中心是把分布在不同空間范圍內的、財務業(yè)務同質化明顯且重復性較強的作業(yè)整合，去粗取精，化繁為簡，進行統(tǒng)一記賬審核并生成財務報告，加強管控，以降低運營成本，避免財務核算質量良莠不齊，降低財務人員與下屬企業(yè)管理層之間形成利益集團并損害公司整體利益的可能性，從而增強公司對下屬企業(yè)的管控力，實現(xiàn)財務管理扁平化。

由于證券公司的分支機構眾多且業(yè)務同質化嚴重，更適合采用這種新型財務管理模式，即標準化會計核算程序，再造工作流程，集成處理公司的資金、資產、成本費用、預決算、報表分析等模塊，精簡人員編制，實現(xiàn)財務人員集中辦公、財務數(shù)據(jù)統(tǒng)一處理和財務決策及時下達，將會計核算人員從大量重復、低附加值的工作中解放出來，進而提升證券公司的投資決策水平和資金使用效率。

2 證券公司對財務共享中心的個性化需求

很多證券公司在全國各地設有營業(yè)網點，這些網點僅配置銷售團隊，通過在總部設置各事業(yè)部統(tǒng)一處理標準化業(yè)務，財務數(shù)據(jù)可以共享至總部集中處理。證券公司所處行業(yè)監(jiān)管嚴格，各項業(yè)務管理合規(guī)，人員素質較高，財務核算較為規(guī)范，這些是其建立財務共享中心的優(yōu)勢。證券公司可將客戶、供應商、員工、政府、銀行、投資者等連接成大集合，所有關聯(lián)業(yè)務的財務數(shù)據(jù)均可在線完成對接、傳遞、實時處理和辦結。

證券公司對分支機構的財務管理模式與公司傳統(tǒng)、人員素質有關。在財務共享中心建設過程中，如何在傳承和創(chuàng)新之間實現(xiàn)平衡，如何兼顧分支機構的業(yè)務模式和人員素質，如何將財務共享中心與證券公司其他模塊的數(shù)字化、自動化改造相結合，都是需要注意的問題，也是財務共享中心改造真正發(fā)揮作用的關鍵。證券公司財務共享中心既要符合證券行業(yè)的業(yè)務特色，又要從人員素質、管理效率、業(yè)務環(huán)節(jié)、信息系統(tǒng)等多方面展開自上而下的系列變革。

3 A公司財務共享中心建設實踐

A公司成立于1986年，注冊資本超百億元，是一家中等規(guī)模的全牌照證券公司。A公司注冊地為上海，在全國共設立80余家分支機構，業(yè)務范圍覆蓋全國近30個省、直轄市及自治區(qū);控股并管理4家子公司，涵蓋期貨公司、股權投資基金管理公司、證券投資公司和基金管理公司，總公司與子公司優(yōu)勢互補，實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

3.1 財務共享中心建設的可行性

A公司堅持以人為本，著力建設一支以事業(yè)經理人、職業(yè)經理人為主體，以普通經理人為基礎的隊伍，努力成為國內一流、具有特色的多元化、集團化、國際化的現(xiàn)代投資銀行，而部分機構重復建設、財務人員冗余、人力成本居高不下、財務管理成本增加等問題有悖于公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為整合現(xiàn)有資源，借力多方合作伙伴降本增效，提升財務信息質量，財務信息系統(tǒng)改造從可選項變?yōu)楸剡x項，而財務共享中心的建設從條件成熟以后才啟動，變?yōu)楣靖母锏拈_路先鋒。財務數(shù)字化轉型應運而生，財務共享中心作為轉型的第一步，可基于規(guī)模效應降成本、增效率，提高財務管理水平，增強企業(yè)內核力。

A公司無論是在發(fā)展戰(zhàn)略層面、信息管理系統(tǒng)支持財務轉型層面，還是在IT（互聯(lián)網技術）團隊實力層面，都為財務共享中心建設提供了強有力的保障。財務共享中心除能迅速為各級部門提供個性化服務外，還有助于財務人員實現(xiàn)知識更新，成為既懂財務又懂業(yè)務的多面手，在項目決策、風險管控、預算管理、費用控制等方面為公司提供更多支持[1]。

3.2 財務共享中心建設的原則

3.2.1 由點到面，試點先行

A公司網點數(shù)量較多且分散，實施財務共享中心模式會涉及內部組織結構變化、人員崗位職責變動、網點領導層考核指標調整，以及考核數(shù)據(jù)來源變化，是財務管理模式由分權到集權的一次變革?；诜€(wěn)健性原則，A公司選擇在業(yè)務量較大、管理難度大、管理相對規(guī)范的H區(qū)域首先開展財務共享中心建設，由點到面、循序漸進推廣。

3.2.2 高重復性環(huán)節(jié)標準化和流程化

A公司在建設初期選擇了單據(jù)電子化程度高、會計核算可操作空間較小、財務核算數(shù)據(jù)來源清晰的經紀業(yè)務條線基礎核算業(yè)務，將相關核算工作從由網點財務部負責調整為由財務共享中心負責，財務共享中心的1名會計人員負責多個網點的核算工作，大大提升了核算效率。實踐經驗成熟之后可以推廣至戰(zhàn)略性和管控性較強的財務分析和預決算業(yè)務。

3.2.3 優(yōu)選利益最大化方案

在設計財務共享中心構建方案時，A公司財務管理中心會同信息技術中心一起討論，充分考慮顯性收益和隱性收益，選擇了利益最大化的最優(yōu)方案。

3.3 財務共享中心建設體系

A公司財務共享中心建設目標和原則確定后，詳細研討了是將其設立在總部還是分支機構;一家網點的所有核算工作是交由同一名會計人員完成，還是按模塊分配給不同的會計人員;可不可以將一家網點的不同模塊分配給多個共享中心;公司自建共享中心還是租用數(shù)據(jù)存儲中心等。

各種交易數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)都需要以暢通、便捷的網絡系統(tǒng)為支撐，各項業(yè)務對系統(tǒng)運行的穩(wěn)定性和數(shù)據(jù)的安全性提出了更高的要求。此外，選址還考慮了各地支持力度、經濟發(fā)達程度、稅收優(yōu)惠政策等因素。A公司通過全盤考慮，最終選擇在總部和H區(qū)域重點建設財務共享中心。

3.4 財務共享中心建設路徑

A公司涉及經紀、自營、固定收益、基金、期貨等全牌照業(yè)務，種類齊全。在頂層設計階段，A公司對不同業(yè)務條線的個性化特征進行對比分析后，決定先從證券經紀業(yè)務開始梳理。

3.4.1 梳理業(yè)務流程

在實施財務共享中心服務前，A公司梳理和分析了會計核算流程和會計人員的崗位設置情況，從中找出需要優(yōu)化的流程和需要合并或重設的會計崗位。業(yè)務上先從傳統(tǒng)的經紀業(yè)務核算開始梳理，針對其業(yè)務量大、標準化程度較高、核算工作復雜和重復發(fā)生的特點，對分支機構采用集中作業(yè)流程，廢除各家分支機構每日單獨重復作業(yè);分支機構每個交易日的財務數(shù)據(jù)集中在財務共享中心，便于跨地域、跨部門整合數(shù)據(jù)并做出匯總分析報告。財務共享后，人員大大縮減，人力培訓成本也隨之降低，亦可吸引資深專業(yè)人士加盟;財務共享中心模式也加強了IT系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接，使IT團隊更加專業(yè)[2]。

3.4.2 優(yōu)化財務流程

A公司通過梳理傳統(tǒng)經紀業(yè)務核算流程，從財務共享中心預期目標的實現(xiàn)角度確定了新的財務流程、管理制度，編制完整的會計核算手冊和標準化單據(jù)模板，制定統(tǒng)一的標準流程制度，設置統(tǒng)一的會計科目名稱和編碼，確保財務數(shù)據(jù)口徑一致，滿足公司財務核算精細化管理的要求。

3.4.3 全面執(zhí)行優(yōu)化流程

優(yōu)化后的標準財務流程是分步驟執(zhí)行的，分為測試、測試與準生產并行、產品上線3個階段。通過財務共享中心數(shù)字化員工與各分支機構對接人反復溝通，以及與信息技術人員開展“頭腦風暴”，提出改進措施，修復系統(tǒng)漏洞，最終形成各部門員工共同認可且操作簡單、順暢的流程。發(fā)現(xiàn)問題及時調整，也能完善協(xié)調工作機制，確保核算優(yōu)化工作的順利推進。

3.5 財務共享中心應用的技術

在財務共享中心建設過程中，針對發(fā)生頻率最高的費用報銷業(yè)務，A公司通過OCR（光學字符識別）技術進行影像管理，加上銀企直連支付功能，大大提速了費用報銷工作流程，提升了業(yè)務部門的滿意度。另外，A公司還用到了RPA（機器人流程自動化）技術和網簽功能等。

3.5.1 OCR技術

OCR技術是人工智能在財務中的新應用，它使得報銷業(yè)務流程更加智能化，對于處理大量證件、表單、合同，以及財務發(fā)票等不同場景，以前需要人工耗費數(shù)分鐘才能錄入的票據(jù)信息，現(xiàn)在無須掃描儀和高拍儀，只要借助手機、平板電腦等移動設備掃描拍照，即可實現(xiàn)秒速精準識別;還具備票據(jù)表單查重功能，自動識別代替人工錄入，方便快捷，有效提高了業(yè)務效率。尤其是發(fā)票識別功能已打通稅務部門發(fā)票查驗平臺，可實時獲取發(fā)票信息并關聯(lián)查驗，讓“不見單”支付成為現(xiàn)實。

3.5.2 RPA技術

RPA可以自動從模塊接口獲取所需要的數(shù)據(jù)，檢測數(shù)據(jù)的邏輯錯誤并及時發(fā)出提示信息，輔助財務人員完成業(yè)務審核、記賬、基礎報表的計算及上報等，在設定的時間內實現(xiàn)觸發(fā)，效率高且精準度強。A公司應用RPA技術，結合自身一期項目的落實，使分支機構核算自動化率達80%，加速推動了財務人員由核算財務向戰(zhàn)略財務、決策支持轉變。

3.5.3 網簽功能

為打通企業(yè)消費與費用管理之間的數(shù)據(jù)流程壁壘，提高精細化管理的顆粒度，A公司利用遠程計算機和手機客戶端完成簽批并保留全部簽批、附件修改退回等流程實施信息，有效彌補線下單據(jù)審批流程電話請示無記錄、時間慢、審批積壓等問題。通過線上網絡簽批，操作流程得以精簡優(yōu)化，可以實現(xiàn)全天候審批，支付效率明顯提升，具有全記錄、防補簽、防漏簽、防篡改的特性，業(yè)務部門對報銷環(huán)節(jié)的滿意度大大提升。

3.5.4 銀企直連支付功能

銀企直連支付是根據(jù)企業(yè)自身需求定制開發(fā)的提供個性化服務、符合企業(yè)付款習慣的功能。A公司費用報銷款通過銀企直連支付，報銷系統(tǒng)同銀行系統(tǒng)直聯(lián)，資金出納崗劃款前不再重復核對賬戶，網報流程結束即可實現(xiàn)劃款，并自動推送收付款憑證入賬。

3.6 財務共享中心建設面對的困難及保障措施

3.6.1 存在的問題

A公司在引入財務共享中心的試運行期，由于財務共享中心統(tǒng)一歸總部直接管理，財務共享中心的人員工資及運營費用由總部承擔，總部對省公司及市（縣）分支公司的管控力度加強，財務共享中心有權限不通過省公司直接將網點經營數(shù)據(jù)報送給總部;加之IT和信息系統(tǒng)有力支持方案的實施，財務共享中心和網點財務人員的職責分工發(fā)生改變，以及費用報銷流程變化等，使網點之前的變相突破預算、報銷個人應承擔的費用、虛列勞務費、采購程序不規(guī)范等問題公開化，很多人員產生不適應甚至抵觸心理。如果重組策略不得當，新流程設計不契合，那么就難以在分/子公司貫徹落實，這便與財務共享中心建設的初衷相違背，存在建設失敗的風險。

另外，還存在數(shù)據(jù)安全問題。由于大量財務數(shù)據(jù)需要在不同外系統(tǒng)收集，而在使用外系統(tǒng)平臺付費收集、抓取數(shù)據(jù)并進行分析時會留下操作留痕;若使用第三方平臺存儲數(shù)據(jù)，一旦第三方平臺數(shù)據(jù)損壞或丟失，就會導致公司及時有效獲取數(shù)據(jù)的訴求無法得到保障。

3.6.2 保障措施

在財務共享中心構建過程中，A公司就財務共享中心事項召開多輪協(xié)調會，不斷征求員工和軟件開發(fā)單位的改進建議，盡可能協(xié)調好各方意見，并做到持續(xù)改進;每月都開展深入的財務培訓，激發(fā)財務人員的學習熱情，在培訓交流過程中使財務人員熟悉新業(yè)務流程和操作系統(tǒng);對工作分工進行模塊化管理，員工實行輪崗制，打破了地域限制，讓每個財務人員都能不斷增強自身能力，避免因知識單一、崗位長期不變而產生厭倦情緒;降低了離職率，增強了團隊成員的穩(wěn)定性和凝聚力，盡力使財務共享中心讓各方都有獲得感。

在流程優(yōu)化過程中，會計人員和費用報銷人員對日常工作的痛點最了解，對財務共享中心系統(tǒng)有更多的期待;審計人員和風控人員對系統(tǒng)的薄弱環(huán)節(jié)有更清晰的認識，因而鼓勵他們參與到流程優(yōu)化工作中。財務共享中心客戶端是財務共享中心與使用者之間的媒介，也是員工執(zhí)行流程的載體，因而軟件維護人員應及時更新客戶端的版本。A公司應用了多個平臺，如采購環(huán)節(jié)的第三方服務平臺和自有平臺，需要配備安全性更高的設施和防御軟件，同時加強權限管理，做好數(shù)據(jù)備份，確保系統(tǒng)安全穩(wěn)定運行。

3.7 財務共享中心建設的效果

3.7.1 財務管理風險總體可控

A公司財務數(shù)字化轉型十分重視在信息系統(tǒng)中固化各項執(zhí)行效果好的業(yè)務規(guī)范，使得財務共享中心不僅是費用報銷中心，而且是數(shù)據(jù)匯總中心和內部控制中心，便于公司不斷增強數(shù)據(jù)挖掘能力和數(shù)據(jù)整合能力，有效管理網點的資金支出，獲得內控設計與運行雙重保障，防范各類風險的發(fā)生，打破地域界限，使總部的管控力度不斷強化。

3.7.2 財務管理降本增效

A公司在建設財務共享中心時，通過自動化程序對重復性、流程化、標準化的基礎核算工作進行批量處理，大大提高了核算效率及準確率;釋放一部分財務人員編制，有效降低了人力成本，提升了財務報告披露的時效性和準確性。同時，A公司通過資金集中管理，有效提高了資金使用效率，增強了同業(yè)間市場議價能力。

3.7.3 財務信息質量不斷提高

在財務共享中心建設過程中，A公司通過設置統(tǒng)一、規(guī)范的財務核算規(guī)則并賦予財務機器人相應的指令，自動識別數(shù)據(jù)并做語法分析和邏輯判斷，減少人為操作疏忽大意導致的錯誤風險;運用圖像、語音等識別技術，保證可以準確、及時地獲取信息數(shù)據(jù)，大大提升了財務信息披露的及時性和可靠性;財務數(shù)據(jù)采集和處理更加精準、有效，為投融資決策提供了重要保障。

4 結語

A公司財務共享中心建設實踐取得了重大成果。信息技術讓財務部門可采集證券交易信息和開戶信息，對數(shù)據(jù)的變化進行網點間的對比分析，及時發(fā)現(xiàn)虛假交易、虛報費用等違法違規(guī)行為。財務共享中心建設推動財務基礎設施迭代升級，也加速了財務人員工作方式的轉型;運用大數(shù)據(jù)進行管理和決策，推動財務部門成為公司的“數(shù)字神經系統(tǒng)”。證券公司建設財務共享中心不能照搬照抄，要結合自身戰(zhàn)略發(fā)展目標，制訂有效的建設方案和詳細的落地執(zhí)行措施。只有確保數(shù)據(jù)安全，才能達到財務共享中心建設目標。

參考文獻

[1]孔曉婉.集團公司財務共享中心業(yè)務對接研究：以中國中鐵股份有限公司為例[J].財務管理研究，2021（7）：149-153.

[2]張慶龍.財務共享中心服務數(shù)字化轉型路徑探析[J].財會月刊，2020（17）：12-18.

收稿日期：2022-03-02

作者簡介：

楊新穎，女，1983年生，碩士研究生，會計師、經濟師，主要研究方向：財務會計與公司財務。