劉運國 郭瑞營 張周儀

【摘 要】 創(chuàng)新是企業(yè)落實新發(fā)展理念，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵。目前影響廣泛的錦標(biāo)賽理論側(cè)重于激勵高管和核心技術(shù)人員，忽視了普通員工，甚至將普通員工視為阻礙因素，造成了人力資源的浪費。如何激發(fā)普通員工的創(chuàng)新活力？通過研究海爾“人單合一”激勵機制的案例后，發(fā)現(xiàn)“人單合一”激勵機制能通過內(nèi)部市場激發(fā)每一位普通員工的創(chuàng)新活力?！叭藛魏弦弧睂嵤┖?，海爾的創(chuàng)新能力、全要素生產(chǎn)率、全員勞動生產(chǎn)率均大幅提升。不同于現(xiàn)有文獻(xiàn)僅僅著眼于核心員工的激勵，文章從普通員工的視角分析了海爾“人單合一”激勵機制對海爾創(chuàng)新，進(jìn)而對海爾實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的影響，以期對同類企業(yè)完善內(nèi)部激勵機制，落實新發(fā)展理念，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展具有一定借鑒價值。

【關(guān)鍵詞】 人單合一; 海爾; 開放式創(chuàng)新; 高質(zhì)量發(fā)展

【中圖分類號】 F233? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A? 【文章編號】 1004-5937（2022）12-0157-05

一、引言

落實新發(fā)展理念，構(gòu)建新發(fā)展格局，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展已經(jīng)形成全社會的共識。創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享是新發(fā)展理念的核心內(nèi)容，其中創(chuàng)新是高質(zhì)量發(fā)展的第一動力。習(xí)近平總書記強調(diào)人才是創(chuàng)新的第一資源，是創(chuàng)新活動中“最活躍、最積極的因素”。王一鳴[1]認(rèn)為我國人力資本不足影響了創(chuàng)新;李舟等[2]分析了1998—2020年的數(shù)據(jù)同樣發(fā)現(xiàn)人力資本是創(chuàng)新最重要的影響因素。但是現(xiàn)行的錦標(biāo)賽激勵機制下，忽視了普通員工的創(chuàng)新潛力[3]。這無疑造成了人力資本的浪費，不利于高質(zhì)量發(fā)展。實際上，創(chuàng)新需求、創(chuàng)新靈感通常來自普通員工。那么如何才能激發(fā)每一個員工的創(chuàng)新活力呢？

本文經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，人單合一機制能夠激勵每一位員工創(chuàng)新。人單合一既能夠激勵員工控制風(fēng)險，提高研發(fā)成功的概率，也能對員工進(jìn)行及時獎勵，縮短研發(fā)周期，改善激勵效果。人單合一激活了員工的創(chuàng)新活力，釋放了人力資本的潛力。通過人單合一機制，海爾提升了創(chuàng)新能力，提高了全要素生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

本文的創(chuàng)新點在于：本文從普通員工的視角分析了激勵對創(chuàng)新的影響，而不是采用精英主義視角。目前學(xué)者研究較多的錦標(biāo)賽理論關(guān)注少數(shù)核心研發(fā)人員，僅對少數(shù)精英實施高強度激勵。而人單合一則關(guān)注每一位員工，適應(yīng)開放式的研發(fā)模式，能激勵萬眾創(chuàng)新。本文為開放式研發(fā)提供了激勵理論，也為微觀企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展提供了路徑參照。

二、文獻(xiàn)綜述與理論分析

（一）文獻(xiàn)綜述

1.高質(zhì)量發(fā)展

“十四五”規(guī)劃提出，要深入實施制造強國戰(zhàn)略，增強制造業(yè)競爭優(yōu)勢，推動制造業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。高培勇等[4]分析了二戰(zhàn)后美國及歐洲發(fā)達(dá)國家的高質(zhì)量發(fā)展路徑，認(rèn)為發(fā)展人力資本是重要支撐。低質(zhì)量發(fā)展階段積累的資本用于培養(yǎng)人力資本，而后人力資本通過創(chuàng)新建立競爭優(yōu)勢，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);新增的利潤又成為公共財政的來源，用于進(jìn)一步培育人力資本。人力資本是形成良性循環(huán)的關(guān)鍵。拉丁美洲國家徘徊在低質(zhì)量發(fā)展階段的原因是沒有將資本積累轉(zhuǎn)化成人力資本。李舟等[2]利用重要報刊年鑒中的數(shù)據(jù)，使用主成分分析法和熵值法計算了高質(zhì)量發(fā)展的權(quán)重，同樣發(fā)現(xiàn)影響創(chuàng)新最重要的因素是人力資本。王一鳴[1]持有相同觀點，認(rèn)為我國面臨的問題之一是人力資本不足;提高全要素生產(chǎn)率，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需要增強人力資本的投入。

王一鳴[1]和李舟等[2]認(rèn)為高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵是增強創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)動力。構(gòu)建創(chuàng)新激勵制度是高質(zhì)量發(fā)展演進(jìn)的重要層面[4]。但是我國激勵創(chuàng)新的體制并不健全[5]。張軍擴(kuò)等[6]同樣認(rèn)為我國研究人員的激勵不足，因而創(chuàng)新的積極性不高。張來明等[7]認(rèn)為激勵機制應(yīng)該兼顧公平與效率才能實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。金碚[8]認(rèn)為企業(yè)能將創(chuàng)新進(jìn)行產(chǎn)業(yè)化并創(chuàng)造效益，是創(chuàng)新的重要主體。但是目前關(guān)于高質(zhì)量發(fā)展的文獻(xiàn)并未研究微觀企業(yè)應(yīng)該如何激發(fā)人力資本的創(chuàng)新能力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

2.錦標(biāo)賽理論

目前學(xué)者研究企業(yè)研發(fā)激勵時多采用錦標(biāo)賽理論。錦標(biāo)賽理論采取精英主義視角，認(rèn)為員工之間的薪酬差距能夠激勵員工更好地工作，給少數(shù)員工高額報酬，能激勵其他員工努力成為冠軍。這與傳統(tǒng)的精英壟斷的封閉式研發(fā)一致。封閉式研發(fā)模式下，僅有少數(shù)的知識精英能夠從事創(chuàng)新活動;而其余的員工則被排除在外[9]。近年，開放式研發(fā)蔚然成風(fēng)，打破了少數(shù)精英對研發(fā)的壟斷。研發(fā)活動不僅由研發(fā)人員進(jìn)行，內(nèi)部的其他員工也可以提供研發(fā)創(chuàng)意，消費者是研發(fā)需求的重要來源，企業(yè)外部的其他創(chuàng)新主體能夠為企業(yè)提供研發(fā)資源[10]。海爾、美的、寶潔等企業(yè)已經(jīng)開始采用開放式研發(fā)的模式。在開放式研發(fā)的模式下，僅僅激勵少數(shù)研發(fā)人員顯然不能起到激勵作用，其他研發(fā)人員也需要激勵來鏈接其他創(chuàng)新主體，有效利用資源，提高創(chuàng)新效率。

在精英主義視角下，錦標(biāo)賽理論忽視了普通員工，甚至將普通員工視為阻礙創(chuàng)新的因素。當(dāng)員工之間的薪酬差距過大時，會影響普通員工的公平感，抑制創(chuàng)新[11]。在錦標(biāo)賽的激勵機制下，普通員工獲得高薪酬反而抑制了創(chuàng)新，因為員工工資擠壓了創(chuàng)新資源[3]。但是普通員工是創(chuàng)新需求和靈感的重要來源，將其視為阻礙既無法充分利用人力資本，造成效率損失[7];也無法幫助普通員工發(fā)揮才能，獲得回報，造成不公平。高質(zhì)量發(fā)展要求效率和公平相互促進(jìn)。

目前尚未有學(xué)者研究開放式創(chuàng)新的激勵機制，開放式創(chuàng)新向每位員工提供了創(chuàng)新的機會。本文接下來圍繞對每一位員工的激勵展開分析。海爾的人單合一激勵機制能夠激勵每一位員工[12]，克服錦標(biāo)賽理論將普通研發(fā)員工視為阻礙的缺陷，適應(yīng)開放式創(chuàng)新的研發(fā)模式，并發(fā)揮人力資本的作用，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

（二）人單合一

海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏于2005年首次提出了“人單合一”這一概念，并于2006年在海爾內(nèi)部進(jìn)行了小范圍的試點，直到2009年，人單合一這一模式才在海爾大規(guī)模地推行。2015年海爾將人單合一1.0升級為人單合一2.0，授予員工更大的自主權(quán)、改變了考核方式，并延續(xù)至今。

1.人單合一簡介

“人”指的是員工;“單”是指用戶需求。人單合一這一模式則要求員工將用戶需求放在首位，在這一過程中實現(xiàn)自身的價值，從而增加企業(yè)價值與股東價值。“單”由海爾自己的用戶在平臺上發(fā)布，員工以“單”里的用戶需求與痛點為目標(biāo)開展工作，通過與客戶的交流互動不斷明晰客戶需求并完善解決方案。

人單合一以內(nèi)部市場為依托。海爾在2015年進(jìn)行了組織變革，建立內(nèi)部市場。員工自由組成團(tuán)隊開展業(yè)務(wù)。海爾將這些團(tuán)隊稱之為自主經(jīng)營體。研發(fā)部門同樣改成自主經(jīng)營體，需要依靠自己的努力“搶單”。例如，生產(chǎn)類的自主經(jīng)營體有研發(fā)需求時既可以向研發(fā)部門下單，如冰箱的研發(fā)，也可以從外部市場委托研發(fā)，如空氣洗衣機。研發(fā)部門需要提供有價值的研發(fā)方向、研發(fā)方案才能搶到“單”。

2.人單酬

員工的薪酬依據(jù)創(chuàng)造的價值計算，實行“人單酬”。員工創(chuàng)造的價值指的是收益，收益=收入-成本。例如，研發(fā)部門為生產(chǎn)類自主經(jīng)營體研發(fā)一款冰箱能夠獲得收入。但是同時也需要控制成本。合理利用市場上已經(jīng)存在的專利技術(shù)能避免重復(fù)研發(fā)，節(jié)約成本。海爾將收益從高到低分為五個層次：分享區(qū)、提成區(qū)、達(dá)標(biāo)區(qū)、保本區(qū)、虧損區(qū)。對于虧損區(qū)的項目，研發(fā)人員能從海爾預(yù)支酬勞獲得現(xiàn)金流。團(tuán)隊員工僅能獲取基本工資。對于保本區(qū)或達(dá)標(biāo)區(qū)項目，研發(fā)人員能夠自主造血支持研發(fā)。提成區(qū)、分享區(qū)的團(tuán)隊員工不僅會有較高的薪酬基數(shù)，也可以按比例分享價值。如果項目已經(jīng)達(dá)到了行業(yè)的領(lǐng)先水平，該團(tuán)隊也可以獨立地獲取外部資本市場的投資，甚至最終成功上市。研發(fā)人員會成為股東，有望實現(xiàn)財務(wù)自由。海爾建立了“海創(chuàng)匯”基金用于投資有前景的創(chuàng)新項目。人單酬既給了員工最低保障，也給了員工足夠強的激勵。

3.互選的晉升機制

在晉升方面，海爾也充分利用了內(nèi)部市場，讓員工用手投票選出團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，用腳投票加入更有希望的自主經(jīng)營體。通過這種制度，有上進(jìn)心、有能力的員工能夠成為自主經(jīng)營體的領(lǐng)導(dǎo)，獲取較高的職位。這樣能夠?qū)崿F(xiàn)海爾人力資源的最優(yōu)配置?；ミx考慮了員工的意愿，可以幫助自主經(jīng)營體吸納更合適的成員，提高員工與崗位的適配度，優(yōu)化人力資源的配置，激發(fā)員工的工作動力。

4.HOPE開放式創(chuàng)新平臺

HOPE（Haier Open Partnership Ecosystem）是海爾研發(fā)創(chuàng)新平臺，是人單合一激勵機制的載體，理念是“世界就是我的研發(fā)部”。該平臺于2009年建立，2014年6月改革后支持高校教師、消費者、其他企業(yè)等所有領(lǐng)域?qū)＜易约尤耄軌蛑С钟脩艉唾Y源的零距離交互，實現(xiàn)開放式創(chuàng)新。HOPE的功能是匹配研發(fā)需求與研發(fā)資源。

研發(fā)人員在HOPE平臺上能夠擴(kuò)大收入、降低成本。在收入端，研發(fā)人員能夠與消費者直接溝通，了解目前產(chǎn)品的缺點，明確研發(fā)需求。在成本端，HOPE平臺能夠為研發(fā)人員提供豐富的解決方案，降低研發(fā)成本。HOPE平臺能夠通過全球10大研發(fā)中心對接當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)資源，也能對接平臺上的25萬名專家。以卡薩帝消毒柜為例，研發(fā)人員在HOPE平臺上看到用戶抱怨消毒柜存在消毒時間太長、影響食材、二次污染等缺陷，明確了研發(fā)需求，找到了增加收入的機會。在成本端，研發(fā)人員在HOPE上找到光等離子技術(shù)，經(jīng)過適當(dāng)轉(zhuǎn)化后能夠解決上述問題，避免了重復(fù)研發(fā)，降低了成本。正是人單合一的激勵機制使得海爾的研發(fā)人員需要同時關(guān)注消費者的需求和既有研發(fā)資源，提高研發(fā)效率。

（三）人單合一對研發(fā)激勵的影響

研發(fā)是高風(fēng)險、長周期的活動[13]，而員工能夠承擔(dān)的風(fēng)險低、獲得報酬的周期短。因此兩者之間存在矛盾。對于企業(yè)的研發(fā)活動而言，研發(fā)流程分為市場調(diào)研—研發(fā)—測試及產(chǎn)品試運營—投入市場4個階段，其中每個階段都存在失敗的風(fēng)險。在市場調(diào)研階段，可能對市場存在錯誤的評估，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確滿足消費者的需求。在研發(fā)階段，可能無法有效利用現(xiàn)有的研發(fā)成果，造成重復(fù)開發(fā);或者無法利用其他專家的專業(yè)知識，阻礙研發(fā)進(jìn)程。此外，即便有效利用資源，研發(fā)也存在失敗的風(fēng)險。在測試和產(chǎn)品試運營階段，可能用戶的需求發(fā)生變化，造成研發(fā)無法進(jìn)入下一階段，已經(jīng)投入的研發(fā)資源成為沉沒成本。在投入市場階段，研發(fā)人員無法及時了解市場反應(yīng)，不能對產(chǎn)品進(jìn)行進(jìn)一步升級。完成以上流程需要較長的周期。但是對于員工而言，能夠承擔(dān)的風(fēng)險較低。員工需要從企業(yè)獲取相對固定的薪酬來維持生活開支;員工獲得勞動報酬的周期也較短，通常每月領(lǐng)薪、每年得到年終獎。因此，研發(fā)員工與研發(fā)活動之間存在風(fēng)險和周期上的錯配，阻礙創(chuàng)新?，F(xiàn)有研究發(fā)現(xiàn)厭惡風(fēng)險的員工組成工會，會阻礙企業(yè)開展高風(fēng)險的研發(fā)項目[14]。

錦標(biāo)賽式的激勵機制并未解決風(fēng)險與周期的錯配問題。錦標(biāo)賽理論認(rèn)為員工之間的薪酬差距能夠激勵員工更好地工作。普通員工的薪資較低，一旦成為冠軍則能夠獲得豐厚的回報，因此員工愿意努力工作獲得晉升。成為冠軍是高風(fēng)險、長周期的項目，與研發(fā)的特點相符。但是錦標(biāo)賽理論存在缺陷：對于多數(shù)沒有希望成為冠軍的員工而言，更愿意從事低風(fēng)險、短周期的日常的科研輔助工作，與其能夠接受的風(fēng)險和周期相符。錦標(biāo)賽理論無法激發(fā)奪冠無望的員工的創(chuàng)新活力。這既造成了人力資本的浪費，也限制了這些員工的才能施展。錦標(biāo)賽理論在激勵對象上不精確，同時損失了效率和公平。

人單合一能夠緩解風(fēng)險與周期之間的錯配。人單合一模式下，研發(fā)人員在內(nèi)部市場生存。研發(fā)人員需要自己接“單”增加收入，并自主決定完成“單”的方式來控制成本。員工每一單的報酬根據(jù)收入成本的差額決定。因此研發(fā)人員有動力控制研發(fā)風(fēng)險，提高研發(fā)效率。（1）在接“單”時，研發(fā)人員需要結(jié)合市場前景、自身優(yōu)勢、自身興趣來決定。市場前景最佳的研發(fā)項目能夠?qū)崿F(xiàn)融資上市，研發(fā)人員有望實現(xiàn)財務(wù)自由。研發(fā)人員樂意與發(fā)布訂單的一方或者最終消費者交流，避免出現(xiàn)研發(fā)方向的失誤。（2）在滿足“單”的需求時，研發(fā)人員既可以選擇自主研發(fā)，也可以從企業(yè)外部尋找既有研發(fā)成果加以轉(zhuǎn)化，還能公開征求研發(fā)方案，尋找最佳解決方案，降低風(fēng)險和成本。由于研發(fā)的全過程由員工自主決定，并直接影響自己的薪酬，因此，研發(fā)人員能夠更好地控制風(fēng)險，進(jìn)而提高研發(fā)成功的概率，減少風(fēng)險錯配帶來的問題。

員工生活開支的現(xiàn)金流周期較短，而研發(fā)的周期較長。在傳統(tǒng)的研發(fā)模式下，研發(fā)活動經(jīng)歷市場調(diào)研—研發(fā)—測試及產(chǎn)品試運營—投入市場4個階段。長遠(yuǎn)未來的回報可能無法激勵員工當(dāng)下的努力，人單合一能夠緩解這一問題。（1）人單合一模式下研發(fā)的周期更短。研發(fā)人員為了“搶單”增加收入，有動力與用戶溝通，明確研發(fā)需求，縮短調(diào)研周期。研發(fā)人員為了減少成本，有動力充分利用市場上的研發(fā)資源，避免重復(fù)投入時間研發(fā)。例如，海爾在研發(fā)某油煙機時，研發(fā)人員在HOPE平臺上選擇了7家組織共同合作，研發(fā)周期僅有4個月。此外，對于已經(jīng)上市的產(chǎn)品，能夠及時與用戶交流，決定下一次研發(fā)的方向，減少了兩個研發(fā)項目之間的等待周期。更重要的是，研發(fā)人員能夠掌控研發(fā)的全流程，提高了溝通效率，節(jié)約了時間成本。研發(fā)周期縮短后，能減少與研發(fā)人員生活開支的現(xiàn)金流錯配。（2）人單合一的激勵周期也更精準(zhǔn)。研發(fā)人員在研發(fā)成功后，滿足了“單”的需求就能計算出報酬。員工在從事研發(fā)項目時能夠受到當(dāng)下報酬的激勵。激勵周期與研發(fā)周期匹配能激發(fā)員工的創(chuàng)新活力。

綜上所述，人單合一機制既能夠激勵員工控制風(fēng)險，提高研發(fā)成功的概率，也能對員工進(jìn)行及時獎勵，縮短研發(fā)周期，改善激勵效果。人單合一通過內(nèi)部市場激活了員工的創(chuàng)新活力，釋放了人力資本的潛力。

三、經(jīng)濟(jì)后果

高質(zhì)量發(fā)展的第一動力是創(chuàng)新，創(chuàng)新的第一資源是人力資本。人單合一激勵機制能夠通過內(nèi)部市場激發(fā)員工的創(chuàng)新活力，發(fā)揮人力資本的優(yōu)勢，助力高質(zhì)量發(fā)展。人力資本的創(chuàng)新活動是實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的路徑，可以表現(xiàn)為全要素生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率的提高。

（一）對創(chuàng)新的影響

本文使用2014—2019年的數(shù)據(jù)進(jìn)行了分析①。海爾從2015年進(jìn)入成熟的人單合一2.0階段。

1.員工研發(fā)效率

錦標(biāo)賽理論僅僅關(guān)注核心研發(fā)人員的產(chǎn)出，無法激勵普通員工，造成研發(fā)人員之間存在馬太效應(yīng)。多數(shù)專利由少數(shù)員工獲得，多數(shù)員工并不能取得專利。人單合一能夠激發(fā)每一位研發(fā)人員的創(chuàng)新活力，有效利用人力資本，減少馬太效應(yīng)。本文分析了海爾申請專利最多的前十大和前三大員工。

圖1展示了海爾2014—2019年申請專利最多的研發(fā)人員與普通研發(fā)人員申請專利的占比。在2014年人單合一2.0之前，幾乎所有的專利均由十位研發(fā)人員申請;申請專利最多的三位研發(fā)人員申請了海爾50%的專利;其余七位員工申請了剩余的50%，這表現(xiàn)出了明顯的馬太效應(yīng)。而這一趨勢在執(zhí)行人單合一2.0后發(fā)生好轉(zhuǎn)。2015—2019年，前十大和前三大員工申請專利的數(shù)量均不斷下降，表明普通員工申請專利的數(shù)量增多，圖中虛線上方的面積代表了普通員工申請專利的比例。而且前十大和前三大之間的差距也在不斷縮小。這表明在執(zhí)行人單合一2.0后，普通研發(fā)員工的創(chuàng)新活力得以激發(fā)，申請了更多的專利。從人均申請的專利數(shù)量來看，每百人申請專利的數(shù)量從2015年執(zhí)行人單合一2.0后也在不斷增加。這表明人單合一對所有員工都起到了激勵效果，釋放了人力資本的活力。

2.企業(yè)整體研發(fā)效率

圖2展示了海爾2014—2019年的發(fā)明專利、實用新型專利、外觀專利和專利的總數(shù)。可以看出，海爾的專利總數(shù)在不斷上升，而且創(chuàng)新性最強的發(fā)明專利的數(shù)量在2015年后不斷增加。這表明人單合一的激勵機制提高了海爾整體研發(fā)效率。

（二）對全要素生產(chǎn)率的影響

全要素生產(chǎn)率是高質(zhì)量發(fā)展的表現(xiàn)之一[5]。全要素生產(chǎn)率是總產(chǎn)出中不能由要素解釋的部分，是經(jīng)濟(jì)剩余的概念。這部分是管理、技術(shù)或制度貢獻(xiàn)的。由于人單合一是海爾整體的運行機制，因此本文認(rèn)為2009年海爾執(zhí)行人單合一1.0開始影響全要素生產(chǎn)率。

圖3展示了海爾2008—2019年海爾和我國A股上市的制造業(yè)公司平均全要素生產(chǎn)率（TFP），以及海爾與制造業(yè)平均值的比值。全要素生產(chǎn)率的計算方法參照現(xiàn)有文獻(xiàn)[15]，將企業(yè)總資產(chǎn)、當(dāng)期采購和員工人數(shù)對收入進(jìn)行回歸，殘差是資本及勞動無法解釋的部分，即全要素生產(chǎn)率。本文使用了2000—2020年A股上市公司的數(shù)據(jù)回歸計算得到全要素生產(chǎn)率。圖中的數(shù)據(jù)經(jīng)過了兩期平滑以便于展示趨勢。海爾與制造業(yè)平均值的比值能夠明顯看出海爾人單合一的效果：2009年海爾執(zhí)行人單合一1.0后，全要素生產(chǎn)率開始增加，并在2014年達(dá)到最高水平，此后持續(xù)維持較高的水平。在2016年和2019年海爾經(jīng)歷了并購，比值有所下降。從圖中可以看出，海爾在人單合一的激勵下，勞動和資本這兩個要素創(chuàng)造了更多的收入，提高了全要素增長率，實現(xiàn)了高質(zhì)量發(fā)展。

（三）對全員勞動生產(chǎn)率的影響

海爾的人單合一能否激活所有員工的生產(chǎn)能力呢？本文分析了海爾2014—2009年全員勞動生產(chǎn)率。

圖4展示了海爾全員勞動生產(chǎn)率和發(fā)明專利的變化趨勢。全員勞動生產(chǎn)率借鑒了現(xiàn)有文獻(xiàn)的計算方法[16]，以每位員工創(chuàng)造的平均收入表示。從圖中可以看出，海爾2015年執(zhí)行人單合一2.0后，全員勞動生產(chǎn)率不斷上升，在2017年達(dá)到最高并繼續(xù)維持。全員勞動生產(chǎn)率的增長趨勢與發(fā)明專利的增長數(shù)量一致，可以看出海爾的創(chuàng)新提高了全員勞動生產(chǎn)率。

（四）對中小企業(yè)的影響

現(xiàn)階段，我國創(chuàng)新資源無法在企業(yè)之間流通，造成了創(chuàng)新體系效能不足，阻礙了創(chuàng)新[6]。海爾的HOPE共享平臺能夠?qū)崿F(xiàn)資源共享，構(gòu)建創(chuàng)新生態(tài)，增強創(chuàng)新效能。海爾生物正是借助HOPE平臺突破了技術(shù)瓶頸，提高了研發(fā)效率。海爾生物是海爾旗下的小微企業(yè)，2005年創(chuàng)立以來專注于生物醫(yī)療低溫存儲設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，是工信部認(rèn)定的“專精特新”企業(yè)，于2019年在科創(chuàng)板上市。

2014年以前，海爾生物使用的制冷劑是氫氟烴（HFC），會產(chǎn)生溫室氣體。彼時減少溫室氣體排放已經(jīng)成為國際趨勢，歐盟早在2006年已經(jīng)限制使用HFC。因此在2014年，海爾生物計劃使用更環(huán)保的碳?xì)渲评鋭℉C）。但是HC容易爆炸，每臺設(shè)備的使用量不能超過傳統(tǒng)HFC的30%。更重要的是，部分低溫保存箱需要穩(wěn)定運行數(shù)十年，如保存胚胎、細(xì)胞。長期穩(wěn)定運行的HC制冷方法成為海爾生物研發(fā)人員面臨的難題。研發(fā)人員在HOPE平臺上發(fā)布技術(shù)需求，在全球范圍內(nèi)尋找解決方案，最終在2017年實現(xiàn)了技術(shù)突破，并申請了專利。應(yīng)用該技術(shù)的超低溫保存箱在每年為海爾生物貢獻(xiàn)30%的毛利。HOPE平臺有助于幫助海爾的子公司提高創(chuàng)新效率，做強做大，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

四、結(jié)論

創(chuàng)新是高質(zhì)量發(fā)展的第一動力;人才是創(chuàng)新的第一資源?，F(xiàn)階段阻礙我國創(chuàng)新的首要因素是人力資本供給不足[2]。目前應(yīng)用廣泛的錦標(biāo)賽理論與企業(yè)傳統(tǒng)的封閉式研發(fā)都采用精英主義視角，忽視了普通員工，浪費了人力資本。而近年來企業(yè)開始采用開放式的研發(fā)模式，本文研究了人單合一的激勵機制對開放式創(chuàng)新的影響。

本文發(fā)現(xiàn)海爾的人單合一能夠激勵每一位員工，而不僅是核心研發(fā)人員?！叭恕敝傅氖菃T工，“單”是指用戶需求?！皢巍庇珊栕约旱挠脩粼谄脚_上發(fā)布，員工會以“單”里的用戶需求與痛點為目標(biāo)開展工作。前者產(chǎn)生收入，后者產(chǎn)生成本。收入與成本決定著員工的收益。海爾以人單酬考核員工。這既能夠激勵員工控制風(fēng)險，提高研發(fā)成功的概率，也能對員工進(jìn)行及時獎勵，縮短研發(fā)周期，改善激勵效果。海爾的人單合一通過內(nèi)部市場激活了海爾的人力資本，增強了整體創(chuàng)新能力，提高了全要素生產(chǎn)率和全員勞動生產(chǎn)率;也能幫助中小企業(yè)提高研發(fā)能力和盈利能力，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

本文可能的貢獻(xiàn)在于：（1）發(fā)現(xiàn)了適應(yīng)開放式創(chuàng)新的激勵理論。目前學(xué)者研究較多的錦標(biāo)賽理論較為支持傳統(tǒng)的封閉式研發(fā)模式，兩者都認(rèn)同精英主義。而在開放式研發(fā)的模式下，人人都能創(chuàng)新，人單合一能夠支持開放式研發(fā)模式。開放式研發(fā)模式近年來蔚然成風(fēng)。（2）豐富了高質(zhì)量發(fā)展的微觀路徑。人力資本是創(chuàng)新的第一資源，創(chuàng)新是高質(zhì)量發(fā)展的第一動力。目前學(xué)者尚未研究企業(yè)應(yīng)該如何激勵人力資本創(chuàng)新。人單合一能夠激勵每一位員工，激發(fā)人力資本的創(chuàng)新活力，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。（3）實踐方面，便于其他大企業(yè)借鑒海爾的人單合一理念，提高創(chuàng)新質(zhì)量。

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