邵文鳳

（太倉交通運輸集團有限公司，江蘇 蘇州 215400）

一、業(yè)財融合概述

業(yè)財融合，是指利用信息技術(shù)將企業(yè)的財務(wù)與業(yè)務(wù)有機的整合，通過共享平臺處理業(yè)務(wù)、財務(wù)工作，將業(yè)務(wù)和財務(wù)融合起來，然后從企業(yè)的整體去思考業(yè)務(wù)的開展是否符合集團發(fā)展的目標方向。在企業(yè)資源有限的前提下，財務(wù)人員在掌握企業(yè)財務(wù)目標的同時也需要對企業(yè)的運作情況有所了解，才能幫助企業(yè)進行有效的資源配置。如今財務(wù)人員的工作不再局限于業(yè)務(wù)的事后核算和監(jiān)督，已經(jīng)發(fā)展到需要從價值角度出發(fā)對業(yè)務(wù)進行事前預(yù)測、計算績效，并把重要信息反饋給業(yè)務(wù)員，從而為業(yè)務(wù)人員提供參考的階段，扮演了“策略咨詢專家”的角色。具體來說，業(yè)財融合一般包含企業(yè)財務(wù)、資源配置、經(jīng)營決策、風(fēng)險管理四大方面。

二、交通運輸企業(yè)業(yè)財融合必要性

交通運輸企業(yè)想要繼續(xù)健康發(fā)展，就必須從自身實際出發(fā)，找到新方向，促使企業(yè)順利轉(zhuǎn)型升級。在這個過程中，企業(yè)必然向多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)也必然復(fù)雜化。而此時，業(yè)財融合的優(yōu)越性躍然紙上。

（一）加快企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型升級

業(yè)財融合是財務(wù)管理向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的縱深延伸，屬于管理會計范疇，需要將財務(wù)管理理念逐漸滲透于業(yè)務(wù)中，是幫助企業(yè)提升核心競爭力、更好地為企業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)的必經(jīng)之路。

傳統(tǒng)財務(wù)以會計核算工作為主，并不能為企業(yè)決算提供有效的幫助，對決策和業(yè)務(wù)的支撐力很弱，難以滿足集團轉(zhuǎn)型升級的要求。而業(yè)財融合的工作，正好可以將集團的全面預(yù)算管理工作、績效考評工作和內(nèi)部控制工作等方面有機的融合，使財務(wù)工作從幕后轉(zhuǎn)向臺前、從被動轉(zhuǎn)向主動。財務(wù)工作方式的轉(zhuǎn)變，才能加快業(yè)財融合工作的推進。

（二）推動財務(wù)共享模式的建設(shè)

財務(wù)共享模式，是指集團內(nèi)部通過構(gòu)建統(tǒng)一的標準，選擇合適的辦公地點和工作人員，針對集團的業(yè)務(wù)進行集中處理，通過系統(tǒng)化管理平臺為各個部門提供準確、快速的信息數(shù)據(jù)。財務(wù)共享模式的建設(shè)目標就是營造一個集業(yè)務(wù)、財務(wù)、資金、稅務(wù)于一體的共享平臺。平臺管理涉及會計核算、全面預(yù)算、資金管理和人力資源管理等諸多方面，并且需要對收集的內(nèi)容進行整合處理。在競爭日益激烈且要求多樣化的市場中，集團想要良好發(fā)展，業(yè)財融合和財務(wù)共享是必然選擇。而想要實現(xiàn)業(yè)財融合，財務(wù)共享是必經(jīng)之路。

（三）提供有效的決策參考依據(jù)

“大數(shù)據(jù)”時代，市場需求瞬息萬變、客戶要求也多種多樣，管理層在決策的時候，如果僅僅依靠財務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)，根本無法作出有效的決策。想要降低管理層在決策判斷上的失誤，就必須結(jié)合業(yè)務(wù)部門、財務(wù)部門的相關(guān)數(shù)據(jù)進行綜合分析，從而判斷出客戶的需求，作出正確的決策。而業(yè)財融合恰好推進了業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息的結(jié)合，從而為管理層決策提供了有效的參考。

（四）提升集團的市場競爭力

傳統(tǒng)的交通運輸企業(yè)經(jīng)營模式通常是業(yè)務(wù)與財務(wù)部門各自開展工作，財務(wù)部門并不能向業(yè)務(wù)部門提供有效的數(shù)據(jù)支持，業(yè)務(wù)部門的工作質(zhì)量和效率無法得到有效的保證。例如財務(wù)人員未參與業(yè)務(wù)工作，極有可能會給業(yè)務(wù)部門帶來稅務(wù)風(fēng)險等。而集團加快推進業(yè)財融合，就是加快推進了兩個部門的融合，使集團的整體管理效果有所提升，進而才能在市場中穩(wěn)扎穩(wěn)打，提高自身核心競爭力。

三、太倉交通運輸集團業(yè)財融合存在的問題

太倉，地處江蘇省東南部的長江口南岸，與上海、昆山、常熟接壤，地理位置優(yōu)越。近年來，私家車的普及、公共交通的高度發(fā)達、地鐵的延伸，都使客運交通運輸企業(yè)面臨前所未有的挑戰(zhàn)。2020年7月，滬蘇通鐵路正式開通，對太倉交通運輸集團又造成了不小的打擊。

面對這樣的現(xiàn)狀，集團近年來也自覺加快了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的腳步，在履行公共交通服務(wù)社會大眾職責的同時，不斷開拓市場，實現(xiàn)業(yè)務(wù)多元化。同時，定期對財務(wù)人員開展業(yè)財融合培訓(xùn)，并在去年對用友財務(wù)系統(tǒng)進行整合升級。然而，過程中仍然存在很多問題，值得思考、改進。

（一）員工觀念更新滯后

太倉交通運輸集團在業(yè)財融合過程中，雖然通過培訓(xùn)、會議向財務(wù)人員強調(diào)業(yè)財融合的思想，甚至也要求財務(wù)人員到業(yè)務(wù)部門進行參觀調(diào)研，但是財務(wù)人員對業(yè)財融合理念的認識和理解，仍有待加強。同時，業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)對業(yè)財融合一知半解，部分基層員工甚至聞所未聞，導(dǎo)致業(yè)務(wù)處理時，業(yè)務(wù)人員展現(xiàn)出“事不關(guān)己，高高掛起”的態(tài)度。

俗話說“萬事開頭難”，集團推進業(yè)財融合，需要從傳統(tǒng)的財務(wù)、業(yè)務(wù)處理流程，轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒇攧?wù)工作追溯到業(yè)務(wù)源頭，需要業(yè)財雙方人員將初始數(shù)據(jù)準確無誤地錄入信息系統(tǒng)，這一繁瑣復(fù)雜的工作，很容易遭到員工的抵觸與不滿。

（二）業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門目標差異

太倉交通運輸集團多數(shù)業(yè)務(wù)部門以客運為主，年底則按照業(yè)績完成情況獲得獎金。迫于業(yè)績指標的壓力，員工偏重于業(yè)務(wù)指標的完成，以結(jié)果指標為導(dǎo)向；財務(wù)部門員工則更偏重于預(yù)算和經(jīng)營分析、成本控制、內(nèi)控風(fēng)險把控等方面，強調(diào)合規(guī)性，更注重過程管理。在實際工作中，財務(wù)人員會給業(yè)務(wù)部門提出關(guān)于上述內(nèi)容的各種建議，但業(yè)務(wù)人員會認為財務(wù)根本不懂業(yè)務(wù)，從而對這些建議不予采納。業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門，由于職能和工作目標的不同，使其在溝通過程中困難重重，給業(yè)財融合的順利推進帶來阻礙。

（三）財務(wù)人員綜合能力不足

傳統(tǒng)財務(wù)人員主要進行會計計量、記錄和報告等工作，而業(yè)財融合推進過程中，要求財務(wù)人員參與到運營等業(yè)務(wù)活動中。這無疑對財務(wù)人員提出了更高的要求，不僅要財務(wù)基礎(chǔ)扎實，還要對業(yè)務(wù)部門有更深入的了解，并且要求財務(wù)人員能夠迅速適應(yīng)社會的信息化進程。

太倉交通運輸集團財務(wù)人員，在近兩年引進了年輕財務(wù)人員的情況下，平均年齡仍然高達42歲，老員工并不是專業(yè)財務(wù)出身，學(xué)歷偏低、專業(yè)素養(yǎng)水平有限。多數(shù)財務(wù)人員對相關(guān)的業(yè)務(wù)知識知之甚少，缺少溝通，沒有積極主動學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)的積極性，處于被動接受狀態(tài)。業(yè)財融合的推進，對財務(wù)人員的綜合素質(zhì)有更高的要求。不僅要求財務(wù)人員財務(wù)水平扎實，還要求對企業(yè)的各部門業(yè)務(wù)有更深的理解和洞察。唯有提高財務(wù)人員的綜合能力，業(yè)財融合工作才能順利開展。

（四）信息系統(tǒng)建設(shè)不完善

近年來，太倉交通運輸集團的經(jīng)營規(guī)模逐漸增大，各分支機構(gòu)也逐漸增多，經(jīng)營范圍涉及多個行業(yè)，長途客運、定制客運服務(wù)、旅游客運服務(wù)、駕駛員培訓(xùn)、汽車修理，出租公司、旅行社等，為了更好地幫助集團進行統(tǒng)一管理，信息化共享平臺應(yīng)運而生。但是，由于業(yè)務(wù)類型繁雜，無法兼顧所有分公司，集團的業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐漸走向復(fù)雜化，導(dǎo)致各個系統(tǒng)兼容性較差。由于業(yè)務(wù)系統(tǒng)和財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一口徑不一致，需要導(dǎo)出Excel表手工進行整理，導(dǎo)致了財務(wù)人員工作效率低下，并且可能會與業(yè)務(wù)的實際情況有偏差，據(jù)此很難得出高質(zhì)量的財務(wù)分析報告。

（五）全面預(yù)算管理執(zhí)行不到位

全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部管控的一種主要方法，企業(yè)通過對未來精準的規(guī)劃，對生產(chǎn)、成本等方面進行預(yù)測、考核、控制，以實現(xiàn)企業(yè)既定的經(jīng)營目標?，F(xiàn)階段太倉交通運輸集團的全面預(yù)算管理工作存在諸多問題，思想上，員工簡單地認為全面預(yù)算僅僅是財務(wù)部門的事，導(dǎo)致全員參與度不高；全面預(yù)算缺乏完善的管理系統(tǒng)，管理方法、標準亟需統(tǒng)一；集團仍然存在人工錄入數(shù)據(jù)的情況，造成工作效率低，有出錯的可能，為后期數(shù)據(jù)調(diào)整、分析帶來不便。

現(xiàn)階段太倉交運集團的全面預(yù)算管理，常常忽略了內(nèi)、外部環(huán)境的變化，或者沒能有效利用互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，在對數(shù)據(jù)分析預(yù)測時也缺少適當?shù)姆椒ê褪侄?，?dǎo)致預(yù)算的編制脫離實際、實用性不高。并且，目前集團內(nèi)部職責劃分不清晰，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不到位，對于實際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)之間的差距缺少及時的反饋和解決，導(dǎo)致了預(yù)算管理的價值未能真正體現(xiàn)。

（六）業(yè)財融合管理制度有待改進

太倉交通運輸集團在開展業(yè)財融合工作時，并未制定出完善的管理機制，拖慢了業(yè)財融合工作的進展。各個業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的職能分離，并且兩個部門之間缺乏有效的溝通渠道，也沒有完善的管理制度明確各個崗位員工的工作權(quán)限與職責。導(dǎo)致了各個業(yè)務(wù)部門在開展業(yè)務(wù)時，財務(wù)人員并未全程參與，業(yè)務(wù)活動與財務(wù)活動的脫節(jié)，導(dǎo)致了事前的風(fēng)險評估無法進行，導(dǎo)致了財務(wù)人員根本無法利用專業(yè)知識參與到整個業(yè)務(wù)流程的設(shè)計中去。

四、加強太倉交通運輸集團業(yè)財融合的對策建議

（一）全體員工樹立業(yè)財融合理念，制定合理考核制度

首先，培養(yǎng)全體員工業(yè)財融合意識。業(yè)財融合涉及多部門合作，為了解決業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員之間溝通不順暢的問題，對全體員工進行意識培養(yǎng)迫在眉睫?？稍谌痉秶鷥?nèi)開展業(yè)財融合相關(guān)講座，向全體職工介紹業(yè)財融合的概念、意義以及實施的必要性。鼓勵全體員工，以主人翁的態(tài)度，獻計獻策，只有團結(jié)一致，業(yè)財融合工作才能順利推進。其次，制定合理的業(yè)財融合考評制度，對每位員工的業(yè)財融合工作完成度進行考核，才能改善“事不關(guān)己，高高掛起”的現(xiàn)狀。最后，定期開展團建活動，鼓勵引導(dǎo)跨部門合作，增進員工之間的感情，進而增進對彼此崗位之間的了解。

（二）統(tǒng)一業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的目標

首先，需要明確“經(jīng)濟效益最大化”是企業(yè)的終極目標。不管市場如何變化，集團也必然會調(diào)整相關(guān)的戰(zhàn)略，各個業(yè)務(wù)部門應(yīng)該以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向，制定各部門的目標。其次，在年底的績效考評中，要改變傳統(tǒng)的思維，綜合考慮業(yè)績因素和非業(yè)績因素。通過績效考評中指標的設(shè)計，使得業(yè)務(wù)部門在關(guān)注業(yè)績的同時，也必須考慮集團的長遠發(fā)展目標。最后，年底對財務(wù)部門也需要進行績效考評。各個業(yè)務(wù)部門相關(guān)的績效指標，如應(yīng)收賬款、現(xiàn)金流等，也必須納入考核范圍。如此一來，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的目標差異，才能逐漸縮小，才能充分調(diào)動員工積極性。

（三）提高財務(wù)人員綜合能力

首先，集團需要制定相關(guān)措施，鼓勵財務(wù)人員積極自主學(xué)習(xí)，以持續(xù)更新相關(guān)的財務(wù)方面專業(yè)知識，不斷完善其知識結(jié)構(gòu)。集團財務(wù)人員要逐漸從傳統(tǒng)的交通運輸行業(yè)會計向綜合性更強的管理會計轉(zhuǎn)型。其次，集團的財務(wù)人員需要參與各個部門的業(yè)務(wù)流程，需要對集團的整體戰(zhàn)略、各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)營戰(zhàn)略、財務(wù)部門戰(zhàn)略等內(nèi)容，有詳細的了解和獨到的見解。然后，集團需要制定定期輪崗制度，鼓勵財務(wù)人員深入一線，熟悉業(yè)務(wù)流程，同時也鼓勵業(yè)務(wù)部門員工，到財務(wù)部門進行輪崗。俗話說“知己知彼百戰(zhàn)不殆”，只有這樣才能更好地推進業(yè)財融合。最后，集團需要適當引入復(fù)合型高素質(zhì)人才，以適應(yīng)業(yè)財融合的推進工作。優(yōu)秀的人才不但可以推進業(yè)財融合的工作，還能在經(jīng)驗和技術(shù)交流中，鼓勵、幫助老員工更好的適應(yīng)企業(yè)的改革，從而組建一支優(yōu)秀的業(yè)財融合工作團隊。

（四）搭建財務(wù)共享平臺，推進業(yè)財融合

業(yè)財融合過程中，必然涉及大量的數(shù)據(jù)、信息的共享與處理，若依靠人力難以實現(xiàn)，財務(wù)共享平臺應(yīng)運而生。首先，選擇合適的開發(fā)商，為集團量身定制數(shù)據(jù)共享平臺。要以交通運輸企業(yè)為依托，在充分了解集團經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營模式的前提下，充分結(jié)合集團原有構(gòu)架、管理制度和現(xiàn)有系統(tǒng)等，建立精準可靠的數(shù)據(jù)共享平臺。

搭建財務(wù)共享平臺后，將集團和分公司的簡單重復(fù)的財務(wù)工作集中處理，確定使用專門的財務(wù)信息傳遞平臺，簡化傳遞流程，使財務(wù)人員有足夠的時間精力參與各個業(yè)務(wù)流程，才能更好地推進業(yè)財融合。

（五）優(yōu)化全面預(yù)算管理體系

業(yè)財融合工作推進時，既不能專注于構(gòu)建財務(wù)共享平臺，也不能執(zhí)著于以往的財務(wù)模式中，需要找到合適的業(yè)財融合切入點。全面預(yù)算管理不失為一個不錯的選擇，一面連接著財務(wù)，一面又連接著業(yè)務(wù)。因此，集團在制定全面預(yù)算指標時，應(yīng)該結(jié)合財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的實際需求，制定切實可行的計劃。

首先，加強對員工全面預(yù)算管理制度的宣傳、培訓(xùn)，使企業(yè)全體員工都能按照崗位要求，積極參與到預(yù)算管理中，實現(xiàn)全面預(yù)算管理全員化。

其次，完善全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)的建設(shè)工作，解決管理方法、標準不統(tǒng)一的問題；同時加強信息化建設(shè)，改變手工錄入的傳統(tǒng)方法。

最后，交通運輸企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)加強關(guān)鍵控制點的監(jiān)督，事前、事中的控制，不得忽視；因環(huán)境改變需調(diào)整預(yù)算的，必須嚴格履行審批程序，不得隨意更改。

（六）完善業(yè)財融合管理制度

無規(guī)矩不成方圓，集團推進業(yè)財融合必須要對業(yè)財融合制度進行規(guī)范。根據(jù)集團的實際情況，制定符合業(yè)財融合要求的制度。制度中明確規(guī)定各部門的職責，可以更好地協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的關(guān)系，減少矛盾沖突。業(yè)財融合的成功推進，離不開業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的默契配合，所以建立完善的業(yè)財融合獎懲、激勵制度，充分調(diào)動員工的積極性至關(guān)重要。

五、結(jié)束語

市場經(jīng)濟形勢瞬息萬變，高鐵、飛機等交通工具的普及，對公路客運企業(yè)的打擊也不容小覷，為了更好地提升企業(yè)競爭力，加速企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、推進業(yè)財融合工作是大勢所趨。交通運輸企業(yè)，更需要結(jié)合自身的行業(yè)特點，轉(zhuǎn)型升級，尋找出路。當然，業(yè)財融合并不能一蹴而就，想要真正完全實現(xiàn)業(yè)財融合，需要長期的探索和實踐。業(yè)財融合的重點在于融合，一方面財務(wù)要積極融入業(yè)務(wù)，另一方面業(yè)務(wù)也應(yīng)當理解財務(wù)，才能實現(xiàn)二者的高效協(xié)作，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟價值最大化。