□ 文/楊木子

藝術(shù)院校人才評價激勵機制改革的意義

圍繞習(xí)近平總書記在中央人才工作會議上關(guān)于深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略，加快建設(shè)世界重要人才中心和創(chuàng)新高地的重要講話精神，結(jié)合“十四五”期間高校人才隊伍建設(shè)的發(fā)展需要，藝術(shù)院校應(yīng)以學(xué)科、崗位分類為基礎(chǔ)，薪酬績效改革為抓手，加速建立健全人才評價激勵機制。通過人才評價和績效激勵機制，既可以為藝術(shù)院校的教學(xué)管理起到強有力的導(dǎo)向作用，也可以科學(xué)量化藝術(shù)院校人才培養(yǎng)及考核評價工作，引導(dǎo)藝術(shù)院校推進內(nèi)涵式發(fā)展、特色發(fā)展、科學(xué)規(guī)范的管理。調(diào)動教師的競爭意識和進取意識，形成人人渴望成為藝術(shù)人才、努力成為頂尖人才的良好局面，最大限度地激發(fā)和釋放教師創(chuàng)新活力，促進藝術(shù)院校高水平人才的發(fā)展與國家文化發(fā)展深度融合，為建設(shè)中國特色社會主義文化強國提供人才保障。

藝術(shù)院校人才評價機制改革存在的問題

作為培養(yǎng)國家藝術(shù)人才的主要陣地，藝術(shù)院校在人才培養(yǎng)、科學(xué)分類、專業(yè)發(fā)展、績效考核、激勵制度等方面，缺乏科學(xué)系統(tǒng)的人才評價機制。由于藝術(shù)院校的專業(yè)特點和特色，其在推進人才評價機制的過程中，存在一定的特殊性，所面臨的問題主要有四類：一是價值導(dǎo)向需要進一步加強。藝術(shù)院校人才評價的導(dǎo)向決定了藝術(shù)人才培養(yǎng)的方向。個別藝術(shù)工作者審美的扭曲、對藝術(shù)價值的認(rèn)識偏差，是缺乏正確引導(dǎo)和認(rèn)識的表現(xiàn)。二是學(xué)科門類的相對獨立和單一，導(dǎo)致人才分類與人才評價具有一定的局限性。主觀感性的評價因素較多，量化評價的標(biāo)準(zhǔn)太少，從而很難實現(xiàn)精準(zhǔn)性高、普適度大、標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的人才評價機制。三是薪酬獎勵機制缺乏創(chuàng)新。沒有充分發(fā)揮人才評價的激勵作用，缺乏有效的激勵機制，導(dǎo)致高水平創(chuàng)新人才的培養(yǎng)缺乏活力。四是科學(xué)管理能力有待提高。管理考核的方式較為單一，缺乏多元化、多維度、多要素的考核管理機制。

打破藝術(shù)院校人才評價機制的困局

面對藝術(shù)院校人才評價機制改革中所面臨的問題，如何找到既能彰顯藝術(shù)院校人才個性，又能起到科學(xué)管理約束作用的平衡點，是高校遇到的困難與挑戰(zhàn)，也是開展人才評價機制改革的機遇。立足新發(fā)展階段，藝術(shù)院校須轉(zhuǎn)變管理理念，既要遵循我國藝術(shù)院校人才培養(yǎng)的客觀規(guī)律，也要學(xué)習(xí)國內(nèi)外先進的人力資源管理經(jīng)驗，重建分類績效體系，多維度地設(shè)定考核要素，打破以往局限，構(gòu)建新時代藝術(shù)院校的人才評價激勵機制。

以薪酬績效改革推動藝術(shù)院校的人才評價激勵機制改革

1.鎖定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，明確人才評價激勵機制改革方向

堅持黨對藝術(shù)院校人才工作的全面領(lǐng)導(dǎo)，樹牢思想根基。深入實施新時代人才強國戰(zhàn)略，廣聚天下藝術(shù)人才，打造高水平人才隊伍。推動藝術(shù)院校人才評價機制改革是國家對藝術(shù)院校高質(zhì)量發(fā)展的戰(zhàn)略需要。面對新形勢，藝術(shù)院校人才評價激勵改革不僅要服務(wù)國家文化教育戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，滿足黨和國家對優(yōu)秀藝術(shù)人才的需要，更要加強對藝術(shù)院校教師思想政治品德的引導(dǎo)作用，使得廣大教師在培養(yǎng)學(xué)生的過程中，力爭成為學(xué)生成長的引路人和“四有”好老師，在明德修身上煥發(fā)新風(fēng)貌。

2.找準(zhǔn)人才評價機制的切入點，以薪酬績效改革為抓手

藝術(shù)院校的人才培養(yǎng)和人才評價也是一樣，具有一定的內(nèi)生性和特殊性。影響人才評價的內(nèi)生變量與引入模型的其他變量相關(guān)，且變量之間相互作用、相互影響、互為因果。通過研究馬斯洛理論的五類需求，發(fā)現(xiàn)在不同時期、不同組織框架下的員工或者是在同一組織框架下的不同員工的需求是充滿差異的，甚至是經(jīng)常變化的。因此，我們在搭建藝術(shù)院校人才評價激勵模型時，也應(yīng)該不斷調(diào)整變化，跟蹤了解不同階段、不同專業(yè)類別教師的實際需求，更有針對性地構(gòu)建模型。

通過研究赫茨伯格雙因素理論和瑪漢·坦姆仆的知識工作者激勵模型，為我們在人才評價分類管理、區(qū)分關(guān)鍵因素、提高評價效率和如何發(fā)揮對知識型人才的持久激勵等方面給予啟發(fā)。藝術(shù)院校的人才評價機制可以從薪酬績效激勵的角度入手，只不過，這里的關(guān)鍵因素與激勵因素以及偏好選擇，不僅僅局限于狹義層面上的薪酬收入，而是要擴展為廣義上的發(fā)展與成就、榮譽與尊重。

3.構(gòu)建“薪酬——績效——福利”三位一體的評價激勵體系

隨著藝術(shù)院校的戰(zhàn)略發(fā)展，傳統(tǒng)的人事管理早已不能適應(yīng)新階段的需要，人力資源管理在學(xué)校中的作用也越發(fā)明顯。我們要從管理的觀念、內(nèi)容、模式等多方面轉(zhuǎn)變思想，從藝術(shù)院校特色化的人才發(fā)展角度出發(fā)，構(gòu)建評價激勵機制。在學(xué)校教師總體收入水平保持平穩(wěn)的基礎(chǔ)上，建立目標(biāo)導(dǎo)向、崗位價值導(dǎo)向、績效激勵導(dǎo)向三合一的人才評價體系，即構(gòu)建“薪酬——績效——福利”三位一體的評價激勵體系。它主要由“薪酬工資的結(jié)構(gòu)性重組、績效管理的激勵與分配、福利待遇與教師關(guān)懷”三部分組成。一是新的激勵評價體系是基于人力資源管理設(shè)立的，而人力資源管理最終是為藝術(shù)院校發(fā)展服務(wù)的。因此，確定學(xué)校的編制崗位規(guī)劃，是設(shè)計薪酬工資模型的前提。明確崗位設(shè)置后，按照學(xué)科專業(yè)類別和崗位關(guān)鍵度進行崗位分類，從而確定不同類別崗位的薪酬工資基數(shù)。根據(jù)崗位任務(wù)和崗位職責(zé)，劃分崗位級別。各崗位級別的工資級差大小、幅度，是否采取線性或者非線性的級差變化規(guī)則，要根據(jù)學(xué)校自身的發(fā)展目標(biāo)決定。二是績效激勵模型不是對任務(wù)和職責(zé)的考核，而是對教學(xué)、管理業(yè)績出色、能力突出或是具有潛在培養(yǎng)價值人才的激勵和選拔。更為重要的是，績效激勵模型要以崗定薪，以能績效，需要強制區(qū)分優(yōu)秀、合格、基本合格比例。三是福利待遇模型的設(shè)計也十分重要。例如：教師的住房補貼、五險一金、親屬福利等，都是對薪酬績效評價的有力補充，是以人性化的關(guān)懷對薪酬績效模型的綜合平衡與調(diào)節(jié)，在工資績效總額一定的情況下，讓激勵發(fā)揮最大效應(yīng)。

藝術(shù)院校人才評價激勵機制的探索與實踐

1.探索多元化、多維度、多層次的績效激勵評價模式

結(jié)合藝術(shù)院校的教師數(shù)量、辦學(xué)規(guī)模、人才特點、成長規(guī)律、藝術(shù)價值等，OKR（Objectives and Key Results）工具在增強人才的凝聚力、創(chuàng)新力，尤其是對減輕藝術(shù)人才的思想束縛度等方面表現(xiàn)得更具有優(yōu)勢。（見表1）以此作為藝術(shù)院校績效評價的基礎(chǔ)規(guī)則，再根據(jù)學(xué)校的實際情況和戰(zhàn)略目標(biāo)做相應(yīng)調(diào)整。以績效激勵總額“包干制”的方式，即學(xué)校核準(zhǔn)的各單位編制崗位數(shù)量與各類型、各級別績效激勵基數(shù)的乘積，打包發(fā)放到各二級單位。由各單位負(fù)責(zé)人與教師共同制定團隊目標(biāo)“O”（Objectives）。本單位教師全程參與，并結(jié)合自身專業(yè)崗位分類完成對應(yīng)的3 個～5 個“KR”（Key Results），目標(biāo)可視、公開透明。同理，管理干部的績效評價由學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。如此，既可以實現(xiàn)總量編制和總額經(jīng)費上的雙向控制，又可以起到正向激勵和反向約束的作用。除了人力資源績效評價工具的選取外，評價要素、評價范圍、評分標(biāo)準(zhǔn)等也需要多維度、全方面的同步創(chuàng)新。在公平客觀的基礎(chǔ)上，多維度地設(shè)計評分范圍和權(quán)重比例。同一崗位分類標(biāo)準(zhǔn)下，橫向的同行教師之間的評價權(quán)重；縱向的上級領(lǐng)導(dǎo)評價權(quán)重；向下延伸的服務(wù)對象的滿意度評價權(quán)重等，均要做到多層次、全方位的考評。

表1 人力資源績效激勵評價常用方法（OKR、KPI、BSC、MBO）各自特點和優(yōu)勢對比

2.注重改革結(jié)果與成效，發(fā)揮正向激勵和反向約束作用

藝術(shù)院校人才評價激勵機制的構(gòu)建，不是一蹴而就的工作，是“探索——實踐——反饋——分析——再實踐”的漸進式改革。因此，在構(gòu)建多維度評價體系的過程中，我們要充分調(diào)研、廣泛征求教師意見，找到激勵與約束的平衡點，進行分類試點運行。對評價結(jié)果進行跟蹤反饋，具體可以采取人力資源管理中績效評價結(jié)果面談的方法，通過一對一面談，既對教師的評價結(jié)果進行分析總結(jié)，又對領(lǐng)導(dǎo)干部的管理能力進行測評反饋。

評價激勵工作還需要利用信息化的手段，做好數(shù)據(jù)的采集與分析。對比評價激勵機制試運行前后的教師工資變化水平、績效分布情況、人才成長情況、業(yè)績成果變化、工作積極性與創(chuàng)新力等數(shù)據(jù)，從而分析出激勵力度與權(quán)重比例的合理性，不斷調(diào)整評價激勵模型，充分激發(fā)藝術(shù)院校人才干事創(chuàng)新的潛能和活力，同時起到反向約束監(jiān)督的作用。

本文系中國音樂學(xué)院校級科研項目（項目編號：YYB2205）的階段性研究成果