編者按：

巴菲特曾說：只有大潮退去，才能知道誰在裸泳。當(dāng)今的時代，企業(yè)管理者正面臨前所未有的不確定性，新冠肺炎疫情更加劇了這種不確定性，面對人口紅利的消退和市場淘汰的加劇，組織迫切需要更強大的戰(zhàn)斗力，從危機中加速復(fù)原。

但對于管理者而言，面對市場的不景氣，怎樣才能迅速提振員工士氣，增強員工斗志？為什么會出現(xiàn)下屬執(zhí)行力不足，效率降低的情況？這是否意味著管理者威信的不足？當(dāng)組織內(nèi)部存在負(fù)面情緒時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何做？

對于這些問題，中國人民大學(xué)商學(xué)院教授黃衛(wèi)偉給出了回答。

如何合理使用權(quán)力，是組織管理中被高度關(guān)注的課題。

現(xiàn)實中，有些領(lǐng)導(dǎo)很有威望，員工會盡心完成所交代的任務(wù)，有些領(lǐng)導(dǎo)則缺乏感召力，員工雖然嘴上答應(yīng)了，私底下卻遲遲沒有行動，甚至陽奉陰違。組織中有上下級之分，這也就意味著權(quán)力。為什么有些領(lǐng)導(dǎo)極具號召力，能讓員工積極完成領(lǐng)導(dǎo)布置的任務(wù)？有些領(lǐng)導(dǎo)卻難以激勵下屬并吸引下屬追隨？

美國政治領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者詹姆斯？伯恩斯認(rèn)為：要了解領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)，就要了解權(quán)力的本質(zhì)，因為領(lǐng)導(dǎo)力是權(quán)力的一種特殊形式。權(quán)力的源頭可能就在于權(quán)力的掌握者和對象所具有的無限的欲求（wants）與需要（needs）。

系統(tǒng)組織理論創(chuàng)始人切斯特·巴納德最引起轟動也最具爭議的觀點在于：組織的權(quán)威性并不取決于管理者，而是接受者，也就是下屬。他論證道：要使權(quán)威對一個人發(fā)生作用，必須有他的同意。

他認(rèn)為：一個人對上級的命令毫不猶豫地接受，是因為存在一個“不計較區(qū)”（zone of indifference）。在不計較區(qū)中，員工不會對上級的命令提出質(zhì)疑，不去計較執(zhí)行命令的得失。但這必須具備四個條件：

（1）員工理解了命令；

（2） 員工認(rèn)為命令同組織目的是沒有矛盾的；

（3）員工認(rèn)為命令與員工的個人利益是一致的；

（4）員工在精神上和肉體上能夠執(zhí)行命令。

當(dāng)頒布的命令不能完全符合以上四個條件，領(lǐng)導(dǎo)者就無法讓下屬們真正追隨，下屬們也未必會愿意為了特定的目標(biāo)而行動，員工就脫離了“不計較區(qū)”，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威性不斷衰減。

巴納德還指出，在管理下屬的過程中，當(dāng)組織提供的誘因小于完成任務(wù)的付出時，這樣的組織是缺乏效能的，難以完成既定目標(biāo)。

此外，在組織的“誘因”方面，有一部分企業(yè)會不斷激發(fā)員工對物質(zhì)的需求。例如讓他們不斷展望更好的生活，買了大眾以后，告訴員工還可以買寶馬、奔馳；買了二室一廳以后，告訴他們還可以買大別墅，鼓勵買房背房貸，通過這種手法試圖“綁住”員工，但我不太同意此類做法。

組織應(yīng)當(dāng)引導(dǎo)員工看好公司的發(fā)展和未來，在實現(xiàn)公司目標(biāo)時，同時實現(xiàn)個人目標(biāo)。如果員工不看好公司的未來，光是看豪華轎車和別墅是沒用的，甚至可能適得其反。

讓員工擁有持續(xù)的自驅(qū)力，是每個管理者的期望。

但一個無法避免的現(xiàn)實在于：勞動合同是一種典型的不完全合同。勞動合同的條款可以限定工作時間是每周40 小時，卻無法說明這40 小時內(nèi)具體會做什么事。怎樣才能保證員工持續(xù)高效地投入工作？如果勞動合同無法保障自驅(qū)力，又應(yīng)該通過什么提升自驅(qū)力？企業(yè)該為此付出哪些交換？

人類行為的原動力都是利己的。勞動合同必須要遵循人類本性的要求。這也就意味著：不能指望把組織建立在自我犧牲的基礎(chǔ)之上。關(guān)于這一點，亞當(dāng)？斯密在《國富論》中曾經(jīng)做過精辟的論述：“我們從來不指望屠戶、釀酒商和面包商會出于仁慈為我們提供期望的晚餐，我們告訴自己，他們這樣做不過是為了自己的私利和自愛。”

員工需要什么？馬斯洛的需求層次理論已經(jīng)成為經(jīng)典，但管理者要意識到，在一個把財富看作社會地位標(biāo)志的社會中，物質(zhì)需要是大多數(shù)人始終未得到滿足的需要。

舉例而言，有了足夠的錢，人們在找工作時，可以擁有更大的自主權(quán)，能夠擺脫對單一工作機會的依賴。此外，員工要建立美滿、舒適的家庭，沒有較高的收入是不行的，金錢在一定程度上也能帶給人們愛和社會認(rèn)可。

從人性的角度而言，需要的滿足是一個相對的概念，不同層次需要滿足之間的優(yōu)先次序因人而異。

同時，管理者也要明白：經(jīng)濟刺激的邊際效應(yīng)是下降的。人們富裕后會產(chǎn)生懈怠，這時，精神激勵就顯示作用了，需要企業(yè)提供包括使命、責(zé)任、榮譽等，所以才會有優(yōu)秀員工表彰等精神激勵。但精神激勵也不是簡單地發(fā)個獎牌或獎狀，精神激勵應(yīng)當(dāng)與福利待遇掛鉤，如與員工的健康保障掛鉤，否則難以真正鼓舞員工士氣。

圖1就是一種組織內(nèi)，不同級別工資曲線的典型情況。

對新入職的員工，應(yīng)根據(jù)其績效采取“小步快跑”的加薪機制，以激勵其快速適應(yīng)崗位要求，迅速融入團隊；對于基層員工，他們是企業(yè)價值創(chuàng)造的新生力量，其薪級雖然不高，但如果取得優(yōu)異績效，其工資可以達到中層管理者或?qū)＜业乃?，這樣也容易留住他們。所以，工資曲線應(yīng)具有一定的彈性。

對于中層員工，他們是各級管理或技術(shù)崗位的主要管理者和專家，工資增長應(yīng)隨職務(wù)責(zé)任的晉升趨于平緩，目的在于適當(dāng)降低工資對個人績效的強激勵，促使他們關(guān)注部門或團隊的績效并幫助下屬取得優(yōu)異績效，因此，他們的薪酬收入中來自主管部門或團隊的績效獎金部分會逐漸增大。

對于高層管理者，由于他們承擔(dān)的責(zé)任更大，故工資水平相應(yīng)地有較大幅度的提高，每次加薪的幅度也相應(yīng)增加，同時公司一般會給他們配股或授予期權(quán)，故其薪酬中來自股票分紅或期權(quán)的收益會超過工資收入，所以工資曲線不能完全與他們的績效表現(xiàn)吻合，不能僅靠工資水平全面反映他們的收入狀況。

工資曲線需要注意的是靈活性，例如在谷歌，幾乎每個級別的薪酬差距都很容易達到300%～500%，甚至還為業(yè)績優(yōu)異的員工預(yù)留了足夠的薪酬空間。這類“低級別”職位與“高級別”收入的匹配，能有效激勵員工，充分認(rèn)可員工的貢獻。

組織運營中難免存在問題，管理者不要粉飾太平，只顧著追求表面和氣，刻意掩蓋或忽略組織內(nèi)部的問題。

如果員工有不滿與怨氣，對公司政策有不同的看法，就要有渠道發(fā)泄出來，這就是耗散。如果管理者假裝看不到組織內(nèi)部的問題，不允許員工表達不滿，沒有耗散，就不會有擰成一股繩的凝聚。

關(guān)于凝聚與耗散，華為公司總裁任正非有自己的一套理論，稱之為“耗散結(jié)構(gòu)”。他認(rèn)為：“板塊之間肯定會有沖突。地理板塊沖突造成地震和火山爆發(fā)，沉淀下來就是新大陸。華為肯定有板塊之間的沖突、矛盾，這個矛盾如何解決？就是要有良好的耗散結(jié)構(gòu)?！?/p>

任正非同時指出：公司的運作應(yīng)該是一種耗散結(jié)構(gòu)，應(yīng)該讓公司在穩(wěn)定與不穩(wěn)定、平衡與不平衡間交替進行，這樣公司才能保持活力。

也正是因此，華為從2008年起在內(nèi)網(wǎng)上開辟了一個被稱為“心聲社區(qū)”的交流平臺，打造了一個窗口，向全公司曝光公司運作中存在問題的真相，讓員工自由地發(fā)表對公司政策以及各種問題的看法。

具體而言，華為2020年7月11日至17日的《心聲社區(qū)每周信息摘要》的主要內(nèi)容包括如下：首先，有關(guān)《通報批評》的內(nèi)容引發(fā)熱議，跟帖800余條，某些業(yè)務(wù)部門用組織命令阻止流動，構(gòu)筑了封建的土圍子，受到批評的部門回應(yīng)了反思學(xué)習(xí)及行動計劃。

此外，有人發(fā)帖質(zhì)疑子公司董事會在實際業(yè)務(wù)中體現(xiàn)的價值，批評子董“官越來越多，干活的越來越少”。再次，對合同在代表處審結(jié)存在的問題提出批評?，F(xiàn)在的一系列舉措不是在做強代表處的戰(zhàn)斗部，而是在做大代表處的管理層，這還怎么打仗？

《宋史·喬行簡傳》有云：“賢路當(dāng)廣而不當(dāng)狹，言路當(dāng)開而不當(dāng)塞，”“防民之口，甚于防川”，對組織而言，如果要打造組織內(nèi)部的凝聚力，需要謹(jǐn)記堵不如疏，允許不同意見的存在，使員工情緒耗散。