高琳

（國網(wǎng)電動汽車服務有限公司，北京 100000）

招投標是現(xiàn)代工程建設的重要手段，其包含了公開招標和邀請招標兩種基本形式，在《中華人民共和國招標投標法》要求下，按照公平公正、誠實信用的原則開展招投標管理，能謀得更好的貨物、工程和服務。新時期，人們對招投標工作的管理水平提出了較高要求，有必要結(jié)合工程項目實際情況，開展招投標管理中的內(nèi)部控制，最大化地發(fā)揮招投標的效益。

一、招投標管理中實施內(nèi)部控制的重要性

作為商品經(jīng)濟高度發(fā)展的產(chǎn)物，招投標在現(xiàn)代企業(yè)采購、工程建設、服務中應用廣泛，其能在綜合考慮經(jīng)濟成本、技術、效益等因素的基礎上，通過市場競爭機制作用實現(xiàn)擇優(yōu)成交。內(nèi)部控制對招投標管理工作具有深刻影響。一方面，招投標與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)、運營和管理密切相關，在一定程度上，其關系著企業(yè)的經(jīng)營成本和生產(chǎn)效益，對于企業(yè)的發(fā)展具有積極作用，在招投標工作中，加強內(nèi)部控制是企業(yè)高效管理的內(nèi)在需要。另一方面，傳統(tǒng)管理模式下，招投標工作中存在諸多應招未招、違規(guī)招標問題，這些問題嚴重影響了招投標工作的規(guī)范性，對企業(yè)的發(fā)展效益造成較大影響；加強招投標管理中的內(nèi)部控制，能最大限度地解決這些問題，確保招投標工作的規(guī)范開展。此外，新時期，開展精細化管理是企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的內(nèi)在需要，基于這一要求，企業(yè)管理者需重新審視當前管理體系，加強內(nèi)部控制管理；在招投標工作中，管理者需通過內(nèi)部控制，對當前招投標管理的制度、流程及實際效果進行控制，以此來提升招投標管理的整體水平，保證企業(yè)的綜合效益。

二、企業(yè)招投標管理問題分析

（一）管理制度落實不到位

招投標工作本身具有較強的專業(yè)性，其需要完整的管理制度體系作為支撐，但是現(xiàn)階段，企業(yè)招投標實務中存在管理制度缺失、落實不到位的問題。一方面，隨著市場化發(fā)展，招投標在現(xiàn)代企業(yè)管理中的應用不斷深入，但在實際管理中，仍有企業(yè)僅是簡單的結(jié)合《中華人民共和國招標投標法》和《中華人民共和國招標投標實施條例》開展企業(yè)管理工作，這種管理方式未能充分考慮企業(yè)的實際管理情況，降低了企業(yè)招投標管理的整體效果。另一方面，在經(jīng)濟快速發(fā)展的今天，市場上活躍著許多處于初創(chuàng)期、發(fā)展期和轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這些企業(yè)在快速發(fā)展中往往以業(yè)務為重，忽視了對管理制度的更新和落實，尤其是在招投標工作中，容易出現(xiàn)招標被束之高閣的問題，影響了招標管理的實效性。

（二）招投標過程存在較多缺陷

現(xiàn)階段，招投標過程中表現(xiàn)出諸多不足，具體表現(xiàn)為：其一，招投標工作開展需先按照《必須招標的工程項目規(guī)定》（發(fā)改委16號令）要求，設置合理的招標項目金額，該環(huán)節(jié)需系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)務實際、管理模式等諸多因素，但當前招標項目金額設置多由招標人根據(jù)自身經(jīng)驗決定，致使招標項目金額的劃分缺乏量化依據(jù)，給企業(yè)發(fā)展帶來較大影響。其二，邀請招標是當前招投標管理的重要模式，但是在該模式下，招投標工作出現(xiàn)了較大的風險，主要問題表現(xiàn)為：企業(yè)管理者忽視了對中間環(huán)節(jié)的管控，招投標過程人為干預過多，此外招投標需求分析不準確、應標供應商不足等都是較為常見的問題。其三，當前招投標還存在控制方法單一的問題，如在工程項目建設中，一些企業(yè)還未充分勘測建設區(qū)域的地質(zhì)、水文等情況就開展招投標工作，這使得“三邊工程”現(xiàn)象較為廣泛，降低了工程的進度和質(zhì)量。其四，招投標工作需要準備繁多的材料，且在具體招投標活動中還需要傳遞較多的信息，現(xiàn)階段，招投標工作中存在信息渠道不流通的問題，這放緩了招投標信息傳達、審批的效率，并且在信息傳遞中，容易出現(xiàn)文件丟失等問題，給招投標工作帶來加大的負面印象。

（三）內(nèi)控監(jiān)管執(zhí)行不力

實施內(nèi)部控制管理是招投標工作落實的必然要求，其能通過對多元要素的控制監(jiān)管，提升招投標工作的標準性、規(guī)范性?，F(xiàn)階段，內(nèi)控執(zhí)行力度不夠、缺乏強有力監(jiān)管是招投標管理中的突出問題。一方面，在招投標管理中，有部分管理者未能充分認識到內(nèi)部控制管理的重要性，在實際管理中存在責任心不夠，管理過程隨意性較強的問題，這降低了內(nèi)部控制在企業(yè)經(jīng)濟問題處理中的效果。另一方面，新時期的內(nèi)控管理應重視業(yè)財融合理念的應用，但結(jié)合實際可知，部分企業(yè)未能實現(xiàn)內(nèi)部控制、招投標業(yè)務、財務的有機融合，降低了內(nèi)控管理水平和企業(yè)發(fā)展效益。此外，監(jiān)督考核是內(nèi)部控制管理的重要手段和職能，但在招投標工作中，企業(yè)的內(nèi)部控制并未能充分發(fā)揮這一職能，表現(xiàn)為在編制招標文件時，參與招標工作的員工可能出于自身利益考慮，在資質(zhì)條件方面帶有一定傾向性，或者對投標方提供不對等的信息渠道，這均會對招投標工作造成較大影響，降低招投標工作的公平性、公正性。

三、招投標管理中開展內(nèi)部控制管理的措施

（一）創(chuàng)新招投標管理體系

系統(tǒng)完善的管理體系能為企業(yè)招投標工作開展提供有效支撐。市場經(jīng)濟下，構(gòu)建全新招投標管理體系，首先應充分認識到招投標工作的重要性，在考慮企業(yè)業(yè)務實際情況的基礎上，結(jié)合《中華人民共和國招標投標法》《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》等內(nèi)容，對企業(yè)既有的招投標管理制度進行細化，為招投標工作的開展奠定良好基礎。其次良好的環(huán)境能促進招投標工作的有效落實，在招投標實施中，要求在企業(yè)文化及招投標工作中滲透陽光采購理念，確保招投標工作的公平、公正、公開化實施。同時健全的管理機制能為招投標工作的順利實施提供組織保證。在整個招投標工作中，人力資源是影響招投標實施效果的重要隱私，對此應在考慮當下的人事任免機制的基礎上，對企業(yè)招標管理相關管理人員進行調(diào)整，以此來構(gòu)建全新的招投標工作領導小組，在領導小組成員挑選著中，應強化招投標工作人員對相關制度的重修和學習，提升工作人員專業(yè)水平。在此基礎上，開展招投標組織管理，還需要不斷的夯實主體責任，如可授予項目單位相應的管理范圍，并對其管理權限進行規(guī)定，明確具體管理責任，進而通過完整的責任制度真正地將招投標管理落地到實處。最后為保證招投標工作的有序開展，還需要進一步加大信用評價力度，如針對供應商作假、工期拖延等行為，對相應企業(yè)進行減分，若對應企業(yè)行為超出兩項不合規(guī)的，取消下一年度參與投標資格等供應商處理行為，這樣才能營造良好的招投標管理環(huán)境，為企業(yè)的采購、生產(chǎn)和服務奠定良好基礎。

（二）強化內(nèi)部控制管理

內(nèi)部控制本身是一項長期性、專業(yè)性的工作，其需要管理者在考慮企業(yè)經(jīng)營管理實際的基礎上，系統(tǒng)化地制定內(nèi)部控制管理的相關規(guī)范，然后在業(yè)財融合理念的指導下，深層次地將管理規(guī)范應用到企業(yè)業(yè)務、財務控制的各個層面，以此來提升內(nèi)部控制管理的綜合效益。企業(yè)招投標工作中，開展內(nèi)部控制管理應從計劃、建設、完善三個階段實施內(nèi)部控制管理。其一在內(nèi)部控制計劃階段，企業(yè)管理者需聘請專業(yè)的咨詢機構(gòu)，對企業(yè)的內(nèi)部控制效果進行評價，并對企業(yè)管理者、招投標領導小組工作人員進行培訓，確保其充分了解內(nèi)部控制的重要性。隨后在企業(yè)管理者、招投標領導小組的參與下，對企業(yè)招投標管理現(xiàn)狀、問題、影響因素進行分析，然后編制系統(tǒng)完善的招投標工作內(nèi)部控制管理計劃，最后由領導小組和執(zhí)行小組進行直接控制，推動內(nèi)部控制管理制度實施，提升企業(yè)招投標工作中內(nèi)部控制管理的科學性、合理性。其二，在內(nèi)部控制建設階段，要求對企業(yè)的業(yè)務進行梳理，及時確定相應的控制目標，并準確識別招投標控制管理中的風險。在考慮上述問題的基礎上，對企業(yè)的內(nèi)控管理方案進行改進優(yōu)化，通過重新修訂的內(nèi)控制度實施管理，這樣能有效提升內(nèi)部控制管理實際效果。其三，在內(nèi)控環(huán)境優(yōu)化階段，要求適當增加關鍵的控制點和控制流程，并將制度作為業(yè)務流程的基礎，實現(xiàn)制度和流程的統(tǒng)一，為招投標工作開展營造良好環(huán)境。

（三）深化招投標過程管理

過程管理是一種切實有效的管理手段，其能從招投標全過程出發(fā)，進行各環(huán)節(jié)、各要素的系統(tǒng)管理。新時期，基于內(nèi)部控制管理理念實施招投標管理時，要求嚴格按照招標、投標、開標、評標、定標及訂立合同的流程進行管理，在具體管理要素層面，要求加強對招投標環(huán)境、招標項目金額、招標文件編制、評標、合同簽訂等關鍵要素的管理，確保招投標過程管理的規(guī)范性。在實際管理中，邀請招標需要考慮的要素較多，在實際管理中，除關注職責分離、回避制度等常規(guī)風險外，還需重視一些細節(jié)問題的有效控制。如當企業(yè)通過招投標方式實施采購時，要求細致編寫采購方案，這樣能為招標文件編寫奠定良好基礎，確保采購管理的精準性。當遇到邀請招標供應商不足3家，應基于內(nèi)部控制管理較低，定期性地對供應商庫進行更新維護，同時若多數(shù)業(yè)務供應商不足三家，則應從供應商開發(fā)部門和采購執(zhí)行部門查找原因，消除招投標環(huán)節(jié)中的圍標、串標問題等。另外，在招投標過程管理中，還應積極創(chuàng)新招投標管理方法，在保證招投標方法多樣性的基礎上消除招投標過程的風險，最大限度地保證招投標的綜合效益。

（四）科學設定招標項目金額

傳統(tǒng)管理模式下，招投標工作中存在招標項目金額設定不合理的問題；這嚴重地影響了招投標的效率和質(zhì)量。新時期，從內(nèi)部控制角度出發(fā)，實施招投標管理工作還需考慮以下內(nèi)容：其一，在確定招標項目金額過程中，要求企業(yè)管理者深層次分析招標項目金額確定的難度，該環(huán)節(jié)中，應認識到管理者關注重點、管理層風險偏好、業(yè)務數(shù)據(jù)缺少量等因素對招標項目金額確定的影響，然后合理規(guī)避這些問題，確保招標項目金額設定的科學性。其二，量化數(shù)據(jù)是招標項目金額確定的基礎，要較為準確地獲取相關數(shù)據(jù)，要求對企業(yè)生產(chǎn)中理念采購、項目建設數(shù)據(jù)進行采集分析，然后對相關數(shù)據(jù)進行合理分類，再以具體的數(shù)據(jù)展開分析，為招標項目金額確定提供參考。其三，在招標項目金額設定階段，還應在法律規(guī)范的指導下，注重確定步驟的系統(tǒng)規(guī)劃，并在兼顧管理層風險偏好和執(zhí)行效率效果的基礎上，消除招投標管理中招標項目金額設定的不穩(wěn)定因素，最終在閉環(huán)管理中，提升招投標管理的綜合效益。

（五）加強招投標環(huán)節(jié)信息交流

要進一步提升招投標工作內(nèi)部控制管理質(zhì)量，還需要從內(nèi)部、外部兩個層面開展信息溝通管理。企業(yè)招投標工作中，開展內(nèi)部信息整合管理，應注重以下要點：一方面，在信息管理初期階段，要求在信息技術的支撐下，構(gòu)建一個安全高效的信息管理平臺，在該平臺下，系統(tǒng)化的就進行企業(yè)財務、業(yè)務數(shù)據(jù)的系統(tǒng)管理，并在管理中做好自上而下的交流互動，這樣能在減少領導和員工之間溝通交流成本的基礎上，充分掌握員工的思想動態(tài)和公司經(jīng)營情況，為招投標工作開展創(chuàng)設良好環(huán)境。另一方面，市場經(jīng)濟下，外部因素對企業(yè)的沖擊和影響愈發(fā)強烈，準確獲取市場信息，不僅能確保企業(yè)更好的應對市場的沖擊，而且能推動企業(yè)招投標活動的開展，確保招投標管理的科學性、合理性。在企業(yè)招投標管理中，外部信息能為具體業(yè)務的實施提供參考依據(jù)，對于企業(yè)管理者而言，其可從供應商或者業(yè)務網(wǎng)絡的客戶之間獲取相關信息，或者企業(yè)從市場中掌握有關的信息，這樣能為企業(yè)的發(fā)展決策提供充足的政策數(shù)據(jù)支撐，確保企業(yè)各項決策能有效控制成本，獲得最大效益。此外，在招投標過程中，更應加快信息傳遞效率和質(zhì)量，為招投標信息傳達、審批創(chuàng)造良好條件。

四、結(jié)束語

加強內(nèi)部控制管理是企業(yè)招投標工作落實的內(nèi)在要求，在一定程度上，其能確保企業(yè)招投標管理的公平性、公正性和公開性，消除招投標應招未招、違規(guī)招標問題，提升招投標工作的綜合效益。新時期，企業(yè)管理者只有充分認識到內(nèi)部控制對企業(yè)招投標管理的積極作用，結(jié)合招投標現(xiàn)狀和具體問題，深化內(nèi)部控制管理手段應用，這樣才能實現(xiàn)內(nèi)部控制管理與招投標的有效結(jié)合，繼而提升企業(yè)招投標管理綜合效益，促進企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。