張馨

（黑龍江科技大學(xué)，黑龍江 哈爾濱 150022）

我國在近幾年經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，社會(huì)經(jīng)濟(jì)總量逐年提升，企業(yè)數(shù)量增多，更多企業(yè)采用多樣化經(jīng)營方式來不斷拓展業(yè)務(wù)運(yùn)行的邊界。但是國內(nèi)還是以大多數(shù)的中小企業(yè)為主，這些企業(yè)資金實(shí)力偏弱，再加之市場眾多，風(fēng)險(xiǎn)要素影響到公司經(jīng)營質(zhì)量。有些企業(yè)對發(fā)展戰(zhàn)略認(rèn)知不清，也會(huì)容易出現(xiàn)失敗的問題。企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的主體，更多企業(yè)參與到多元化業(yè)務(wù)運(yùn)作中來，在面臨市場激烈挑戰(zhàn)時(shí)，國內(nèi)中小企業(yè)要通過多元化戰(zhàn)略增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，在多元化戰(zhàn)略實(shí)施模式上考慮，才能夠達(dá)到績效的最優(yōu)化。

一、企業(yè)績效

公司經(jīng)營績效包含了公司的盈利能力、成長性、綜合能力、競爭力，當(dāng)前國內(nèi)及世界并沒有制定出一個(gè)適合指標(biāo)闡釋標(biāo)準(zhǔn)，但是不同企業(yè)的績效評價(jià)方法，其實(shí)結(jié)果也不盡相同[1]。

公司的經(jīng)營績效是一個(gè)多元化的概念，包含公司盈利能力水平與成長性能力，綜合競爭力。到目前為止，學(xué)術(shù)界一些理論界并沒有找出一個(gè)合適指標(biāo)去測試企業(yè)經(jīng)營績效，但是不同企業(yè)績效評價(jià)方法及實(shí)證結(jié)果也不盡相同，會(huì)影響到兩者之間的關(guān)系。通常來講其績效評價(jià)方法，大致為客觀績效的表現(xiàn)及主觀績效，客觀績效指標(biāo)是以公司財(cái)務(wù)指標(biāo)則實(shí)際依據(jù)。主觀績效指標(biāo)是采用企業(yè)發(fā)展維度水平去評判，在公司多元化的戰(zhàn)略績效中，大多數(shù)都會(huì)采用靠關(guān)鍵指標(biāo)，本篇文章也通過采用績效標(biāo)作為因變量，運(yùn)用財(cái)務(wù)盈利能力、經(jīng)營能力多項(xiàng)指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營績效[2]。

除了目前公司的凈資產(chǎn)收益之外，還有衡量上市公司經(jīng)營能力高低的指標(biāo)，也就是公司總資產(chǎn)收益率，投資人員考慮到公司經(jīng)營的利潤指標(biāo)，會(huì)考慮到公子投資相關(guān)的經(jīng)營效率，考慮到公司凈資產(chǎn)收益率和每股收益率及公司的總資產(chǎn)收益率等項(xiàng)目指標(biāo)信息。其中，總資產(chǎn)收益率判斷是投資者對企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)實(shí)際狀況有更精準(zhǔn)地把握，總資產(chǎn)收益率會(huì)反映出企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展能力。公司的收入、資金狀況，決定公司未來是否需要舉債，是否代表公司的總資產(chǎn)收益性水平，對這個(gè)指標(biāo)做以分析，將加大投資者對經(jīng)營狀況的關(guān)注度。企業(yè)資產(chǎn)收益能力、資產(chǎn)績效中后，公司投資水平更高，公司凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)值越高，公司獲得的經(jīng)營收入更高，表現(xiàn)公司的回應(yīng)能力很強(qiáng)[3]。

公司的凈利潤反映公司的經(jīng)營收入能力，反映出公司的經(jīng)營利潤創(chuàng)造能力，將其作為衡量公司產(chǎn)品銷售服務(wù)能力的指標(biāo)。企業(yè)凈利潤指標(biāo)會(huì)代表公司獲利能力強(qiáng)，通過利用整體公司收入、業(yè)務(wù)收入和其他收入兩方面構(gòu)成，在分析公司凈利潤時(shí)，公司凈利潤會(huì)受到營業(yè)外支出和投資收益等多方面因素的影響。公司要想提高自身的凈利潤，往往有多種選擇，一種是降低公司經(jīng)營費(fèi)用，另一種是擴(kuò)大公司經(jīng)營收入。每股收益是分析公司的每股股價(jià)，就像指標(biāo)也是衡量公司投資價(jià)值，這些指標(biāo)突出全面反映公司的獲利能力。公司每股收益是衡量公司是重要性管理工具，它會(huì)突出反映公司獲利能力。每股收益會(huì)反映出公司事后創(chuàng)造能力，每股收益越高，其創(chuàng)造能力越大，如果公司只持有普通股票維護(hù)收益，這是稅后利潤，公司同時(shí)持有普通股票和一些股票，每股收益會(huì)從稅后利潤中扣除股東所獲得利息[4]。

二、內(nèi)部發(fā)展模式對企業(yè)績效的影響分析

企業(yè)內(nèi)部發(fā)展模式就是公司在經(jīng)營中借助于于內(nèi)部力量，而不接受外部力量，去充分的利用自身的資源和能力，來構(gòu)建起的運(yùn)營發(fā)展方式，實(shí)現(xiàn)公司穩(wěn)健的發(fā)展。公司通過借助于內(nèi)部發(fā)展資源，實(shí)施多樣化的運(yùn)行戰(zhàn)略，企業(yè)相關(guān)能力能夠順延到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域中來，對企業(yè)原有能力的共享創(chuàng)新和能源的利用，及充分挖掘其自身的潛力，避免出現(xiàn)資源整合的問題發(fā)生，使企業(yè)對經(jīng)營范圍的追求，也使得企業(yè)多元化交易成本變低，使得企業(yè)在財(cái)務(wù)工作方面處于有利的地位。在新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，公司都能夠獲得更多的經(jīng)優(yōu)勢，企業(yè)通過自身投資容易在現(xiàn)有業(yè)務(wù)中運(yùn)營，成本的分?jǐn)?，即獲取關(guān)鍵的技術(shù)和能力。重視中小公司實(shí)施多元化戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營管理者不需要擔(dān)心或融合問題。公司保持一貫企業(yè)文化發(fā)展風(fēng)格，但是企業(yè)會(huì)面臨經(jīng)營壓力，需要支付更高的就是學(xué)習(xí)成本。再加之企業(yè)內(nèi)部發(fā)展過程比較緩慢，時(shí)效性變差了，企業(yè)就不得不在員工培訓(xùn)、建立銷售網(wǎng)絡(luò)等多個(gè)方面進(jìn)行投資建設(shè)，這個(gè)過程就會(huì)耗費(fèi)企業(yè)大量的精力時(shí)間[5]。結(jié)合企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的特征，再加之中小公司發(fā)展時(shí)間比較短，經(jīng)經(jīng)營規(guī)模不大，公司內(nèi)部資源核心能力不太突出。公司在面對外部風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，所展現(xiàn)出來壓力偏差等特征，大多數(shù)中小公司都處于發(fā)展初級階段，由于企業(yè)自身經(jīng)營規(guī)模限制，一切經(jīng)營能力偏弱，他們往往是通過內(nèi)部擴(kuò)張進(jìn)而實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營效益，而且在多元化業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)，公司實(shí)施多元化經(jīng)營模式更適合企業(yè)經(jīng)營發(fā)展特征。公司也不必承擔(dān)更多的交易成本，借助于自身資源能力就能夠涉及新的領(lǐng)域，公司對外業(yè)務(wù)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)比較低，這也是吸引很多企業(yè)拓展多元化業(yè)務(wù)的一個(gè)突出要點(diǎn)。企業(yè)通過借助內(nèi)部運(yùn)行發(fā)展，能夠掌握新技術(shù)，控制新知識，成為自身核心競爭力，而企業(yè)經(jīng)營擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)比較小，能夠?qū)崿F(xiàn)其應(yīng)前后一致，為公司帶來更多的經(jīng)濟(jì)效益[6]。

三、外部并購模式對企業(yè)績效影響的理論分析

公司采用外部并購的方式，外部并購有兼并和收購兩種模式，企業(yè)的并購是指公司吞并兩家之上的公司，這會(huì)直接使公司經(jīng)營規(guī)模提升被兼并，公司也會(huì)直接納入兼并企業(yè)內(nèi)。收購就是一家公司通過利用資金的現(xiàn)金資源去收購另一家公司的控制權(quán)，收購之后被收購企業(yè)可以選擇解散，并且并購改組，收方子公司，采用對話并購模式，能夠使得公司快速地切入新行業(yè)企業(yè)吸收整合那些機(jī)構(gòu)更優(yōu)質(zhì)的經(jīng)營資源，進(jìn)而獲取未來發(fā)展能力，不斷持續(xù)擴(kuò)大公司經(jīng)營領(lǐng)域。在短期內(nèi)，就會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)運(yùn)行，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，避免行業(yè)或者產(chǎn)品產(chǎn)生競爭壁壘出現(xiàn)。在市場競爭中，落后的問題發(fā)生，并購也能夠讓企業(yè)經(jīng)營規(guī)模提升，有助于消減企業(yè)經(jīng)營成本。但是，目前企業(yè)職業(yè)文化環(huán)境和企業(yè)價(jià)值觀等不相容，就會(huì)使企業(yè)在短期內(nèi)陷入混亂的發(fā)展境地，再加之并購模式之下，企業(yè)實(shí)施的混合化戰(zhàn)略運(yùn)營成本更高，花費(fèi)更多的時(shí)間和資金融合，最后公司并購以后，由于數(shù)據(jù)信息獲取度比較差，企業(yè)經(jīng)營管理不能夠仔細(xì)分析并購的收益，就會(huì)造成決策不恰當(dāng)，并購期間哄抬股價(jià)，會(huì)使得競標(biāo)導(dǎo)致出價(jià)過高，使公司處于財(cái)務(wù)的困境，最常見并購失敗就是在并購之后，并購雙方不能夠更好整合，造成企業(yè)經(jīng)營融入了混亂經(jīng)營狀態(tài)[7]。

公司利用并購運(yùn)行方式來使得公司協(xié)同運(yùn)作效率，它能夠提高公司的業(yè)績，減少公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。通常來講，公司協(xié)同化效益要從公司財(cái)務(wù)工作協(xié)同、資源協(xié)同，業(yè)務(wù)互補(bǔ)等多個(gè)方面來推行。當(dāng)公司所處行業(yè)存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)，那么并購模式有助于公司經(jīng)營擴(kuò)大擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，將降低公司經(jīng)營交易成本[8]。當(dāng)一家公司持有較大現(xiàn)金流、投資機(jī)會(huì)小，企業(yè)并購作為規(guī)模擴(kuò)張的重要方式，公司的機(jī)會(huì)也相對比較多。如果公司缺少必要資金支持，那么也會(huì)造成公司的收購活動(dòng)被限制，通過并購可以使兩家公司財(cái)務(wù)協(xié)同運(yùn)轉(zhuǎn)，平衡管理資源，將被并購公司管理能力實(shí)現(xiàn)了各方協(xié)同運(yùn)作。當(dāng)被并購企業(yè)價(jià)值被低估時(shí)，并購方就會(huì)利用比較低成本去并購新公司，在并購時(shí)，進(jìn)入新的領(lǐng)域，還能夠增強(qiáng)公司之間競爭力，實(shí)現(xiàn)了一種業(yè)態(tài)的發(fā)展目的，使得市場集中度和資源標(biāo)準(zhǔn)化程度進(jìn)一步被提升，也最終實(shí)現(xiàn)了各企業(yè)之間資源互補(bǔ)。并購模式會(huì)有十分便捷的路徑，要考慮到中小公司資金規(guī)模被限制的特征，那些有實(shí)力是并購企業(yè)并不多，但是也會(huì)出現(xiàn)一些小規(guī)模企業(yè)會(huì)花費(fèi)大量資金去并購，出于這個(gè)行業(yè)前景太好，以出于對并購資源的信賴作為一種高風(fēng)險(xiǎn)的多元化戰(zhàn)略模式，公司選擇并購對內(nèi)部發(fā)展來講，可能還會(huì)存在很多不同的問題。在國內(nèi)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的背景下，中小公司面臨更巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)及一些制度上的限制。中小企業(yè)經(jīng)營決策會(huì)在某種程度上體現(xiàn)出行政導(dǎo)向，公司實(shí)行外部并購，政府需要提供好的環(huán)境，但并不能夠使企業(yè)快速獲取資源，取得并購方的認(rèn)可，獲得更大的經(jīng)營規(guī)模，也會(huì)形成更好的協(xié)同效應(yīng)。由于國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型市場空白點(diǎn)較多，企業(yè)通過并購模式進(jìn)入新領(lǐng)域，新行業(yè)獲取更多機(jī)會(huì)，并購活動(dòng)也成了企業(yè)經(jīng)營新領(lǐng)域最快的方式。公司能夠以較低成本，進(jìn)入到新行業(yè)，降低了企業(yè)經(jīng)營的門檻，也能夠快速擴(kuò)大公司市場。在并購前期中，小公司要借助大量資金人力來對企業(yè)運(yùn)營結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)體制做好多方面的整合，快速獲取競爭利潤，企業(yè)多元化經(jīng)營，可以獲得更好的經(jīng)營效益，大力推行并購活動(dòng)的整合時(shí)，資源配置更加合理，并購規(guī)模也會(huì)逐步展現(xiàn)。在并購后續(xù)時(shí)間段內(nèi)也會(huì)快速發(fā)展，最后會(huì)領(lǐng)先于整個(gè)行業(yè)發(fā)展，通過借助于外部并購模式的特點(diǎn)，來結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展?fàn)顩r中。企業(yè)通過利用并購模式進(jìn)入了多元化的經(jīng)營領(lǐng)域，主要是受到資金和經(jīng)營方面的限制，短期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營績效表現(xiàn)比較高，是一種高效戰(zhàn)略化實(shí)施模式[9]。

四、混合模式對企業(yè)績效影響的理論分析

受到過于傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營思想的影響，企業(yè)經(jīng)營管理者在選擇戰(zhàn)略模式時(shí)，往往經(jīng)常選擇一種中間化狀態(tài)，因而傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營管理方式，不再適合現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展需要。采用混合式多元化經(jīng)營模式，就會(huì)適應(yīng)外部市場發(fā)展，采用混合化運(yùn)行方式，利用并購及內(nèi)部運(yùn)營發(fā)展的新模式，能夠融合這些模式的新特點(diǎn)來積極推動(dòng)公司市場拓展。在某一段實(shí)際上，由于自身資源和能力限制，往往會(huì)采取內(nèi)部運(yùn)營發(fā)展模式，穩(wěn)步上升，當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，對外資源需求更強(qiáng)烈。公司會(huì)結(jié)合外部市場發(fā)展戰(zhàn)略，來采取并購，進(jìn)行多樣化運(yùn)營。有些中小公司實(shí)施多元化運(yùn)作模式，采用外部并購方式，結(jié)合公司自身發(fā)展需要，以多樣化地實(shí)施戰(zhàn)略作為調(diào)整基本點(diǎn)，采用企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式，讓公司從高速增長逐步向緩慢增長方向發(fā)展[10]。

公司內(nèi)不同經(jīng)營管理人員的運(yùn)營管理水平也是相差各異，那些大規(guī)模公司內(nèi)高層管理人員管理能力，往往要高于那些小規(guī)模企業(yè)人員經(jīng)營能力，在混合模式之下，公司就可以協(xié)調(diào)運(yùn)作，并購、內(nèi)部運(yùn)營等兩種模式相結(jié)合。對于當(dāng)前市場競爭力比較弱的企業(yè)，完全有能力去組建新的公司，在進(jìn)入新的行業(yè)中選擇內(nèi)部發(fā)展新模式，使得企業(yè)穩(wěn)步增長。同時(shí)，企業(yè)會(huì)面臨更多的競爭對手，則在市場環(huán)境比較復(fù)雜的背景下，單純依靠公司自身資源是無法發(fā)展的，公司高管可以選擇采購用這種并購模式，吸收外部優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，繼而開展多元化業(yè)務(wù)運(yùn)作，這種混合方式使得公司在外部環(huán)境和內(nèi)部資源不足的狀況下，能夠靈活自如地運(yùn)作，多元化運(yùn)作方式對公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員帶來了更多的工作挑戰(zhàn)。企業(yè)經(jīng)營管理人員要具備更加強(qiáng)勁的戰(zhàn)略管控能力，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營實(shí)際狀況做出合理應(yīng)對。根據(jù)交易成本來實(shí)施混合式的運(yùn)行，開展多樣化的運(yùn)作，中小公司雖然在學(xué)習(xí)成本提升，但是人員運(yùn)營管理能力會(huì)受到挑戰(zhàn)，做出實(shí)施模式的調(diào)整比較困難。因而，在中小公司面臨多元化業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)，采用互聯(lián)網(wǎng)化的運(yùn)作方式，并以符號化、多元化經(jīng)營方式，操作難度偏大。

五、結(jié)束語

公司要對自身的資源有深度了解，知道哪些領(lǐng)域適合企業(yè)經(jīng)營，中小公司自身資源市場就決定了企業(yè)發(fā)展水平，它給企業(yè)的發(fā)展方向發(fā)展程度都提供了明確的要求，公司資源能力作為其長期物質(zhì)的保障企業(yè)，在進(jìn)行多元化業(yè)務(wù)拓展時(shí)中，小公司可以利用自身的資源進(jìn)行多元化經(jīng)營運(yùn)作。企業(yè)要緊緊圍繞自身資源實(shí)施多元化業(yè)務(wù)運(yùn)作，開展多元化經(jīng)營，在某種程度上就決定企業(yè)獲取資源能力的。同時(shí)，公司了解外部環(huán)境和內(nèi)部自由能力，制定未來多樣化運(yùn)行的發(fā)展策略。適當(dāng)調(diào)整運(yùn)行方式，研究運(yùn)營模式調(diào)整之后策略，采用多樣化投資，以內(nèi)部投資外部投資為主，加強(qiáng)公司內(nèi)部與外部供應(yīng)商整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條上資源的整合。