趙蕾

一、引言

企業(yè)集團一般具備組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜、核心業(yè)務(wù)面寬、利益主體多元化、財務(wù)管理體系復(fù)雜等特征。企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的實現(xiàn)，背后離不開全過程科學(xué)化引領(lǐng)與精細化財務(wù)管理運作模式。企業(yè)集團的組建方式主要有投資控股、承包租賃、行政合并等。本文所指企業(yè)集團是按投資控股方式組建起來的企業(yè)集團，以下簡稱“企業(yè)集團”。本文分析了當前我國企業(yè)集團在財務(wù)管理方面暴露出的問題，有針對性地提出四方面舉措，希望可以在促進企業(yè)集團提升財務(wù)管理水平以持續(xù)快速發(fā)展上有一定的幫助和貢獻。

二、當前企業(yè)集團財務(wù)管理現(xiàn)狀分析

企業(yè)集團的本質(zhì)從其優(yōu)勢出發(fā)是實現(xiàn)資源聚集整合和管理協(xié)同?，F(xiàn)代化經(jīng)濟體系背景下，企業(yè)集團不斷發(fā)展壯大，整體財務(wù)管理水平明顯躍上新臺階。

第一，一些企業(yè)集團管理者在財務(wù)管理中存在分權(quán)不當?shù)膯栴}，下放給一線子公司過多的權(quán)力，導(dǎo)致一線子公司財務(wù)權(quán)力過于自由，企業(yè)集團管理難度大，財務(wù)管理方式受到十分不利的影響。

第二，在我國企業(yè)集團高質(zhì)量發(fā)展和多元化擴張的時代背景下，并購子公司數(shù)量的增多及規(guī)模的不斷擴大對管理水平和管理效率的提升提出了更高要求，企業(yè)集團資金管理最重要的問題是內(nèi)部多級法人分散占用資金，資金配置的方式不合理，資金風險控制能力欠缺，資金使用效率低，直接影響了資金的價值發(fā)揮。

第三，大部分企業(yè)子公司的管理者由于缺乏專業(yè)的財務(wù)管理知識，財務(wù)管理意識落后，財務(wù)管理水平偏低，所以其會計信息的質(zhì)量是很難確保的。會計信息不能如實反映客觀情況，一定會對企業(yè)的長遠發(fā)展形成不利影響。

三、企業(yè)集團財務(wù)管理的涵義、特征及內(nèi)容

（一）企業(yè)集團財務(wù)管理的涵義

企業(yè)集團財務(wù)管理是指企業(yè)集團總部為了實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而對子公司的財務(wù)活動以及子公司之間的財務(wù)關(guān)系所進行的制度安排和行為控制，財務(wù)部統(tǒng)一安排各成員企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)管理活動，正確處理和規(guī)范內(nèi)部各成員企業(yè)之間財務(wù)行為，最終的目標是追實現(xiàn)財富最大化。

（二）企業(yè)集團財務(wù)管理的特征

1.控股母公司可把全部決策權(quán)都掌握在自己手中，但可不參與子公司的經(jīng)營管理和任何投資，因為母公司與其子公司均具有獨立法人資格，不同層次的管理者履行的管理職能也是一樣的，母子公司都是財務(wù)獨立核算自負盈虧，導(dǎo)致企業(yè)集團內(nèi)部存在多級法人，出現(xiàn)同一主體、非同一主體并存的狀態(tài)，企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)決策呈現(xiàn)多層次化。

2.母公司掌握企業(yè)集團最高戰(zhàn)略決策權(quán)力與所有經(jīng)營控制權(quán)力，其職能不再僅局限于自身從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，它更為重要的職能在于通過股權(quán)參與營運，以加強對下屬子公司的有效監(jiān)控，推動子公司乃至整個企業(yè)集團經(jīng)營管理工作逐步向理性、精細和規(guī)范的方向發(fā)展，使企業(yè)集團有著良好的資本結(jié)構(gòu)和風險承荷能力。高效能的企業(yè)集團是一個業(yè)務(wù)互補協(xié)調(diào)、資源優(yōu)化配置的有機整體，可以加速自身發(fā)展的生命周期過程。

（三）企業(yè)集團財務(wù)管理的內(nèi)容

1.企業(yè)集團產(chǎn)權(quán)管理

（1）產(chǎn)權(quán)關(guān)系。子公司與母公司分別為獨立法人主體，都以追求利潤最大化為基本目標，母公司向子公司投入資產(chǎn)，子公司向母公司支付投資報酬，母子公司之間形成財務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團母公司為了實現(xiàn)或維護整體的根本利益，以資本和清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主要聯(lián)系紐帶，構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，對子公司依法監(jiān)督與管理，有效協(xié)調(diào)母子公司的經(jīng)濟利益關(guān)系，以實現(xiàn)可持續(xù)盈利能力為核心，實現(xiàn)企業(yè)集團股東對盈利目標的預(yù)期或要求。

（2）產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。母公司在考慮與內(nèi)部子公司關(guān)系的基礎(chǔ)上，向各子公司出資，完成產(chǎn)權(quán)的界定和結(jié)構(gòu)調(diào)整后，處理整合內(nèi)部資源和外部資源，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系依法對子公司經(jīng)營活動進行控制和監(jiān)督，維持和改善間接管理效率。在實現(xiàn)母公司的中長期總體戰(zhàn)略框架下，根據(jù)我國相關(guān)法律規(guī)定，子公司以自己的獨立財產(chǎn)承擔有限民事責任。

2.企業(yè)集團融資管理

企業(yè)集團融資渠道有內(nèi)源融資和外源融資。內(nèi)源融資是指企業(yè)集團借助財務(wù)公司或內(nèi)部結(jié)算中心等一定的管理模式，通過把內(nèi)部閑置的資金集中起來管理，發(fā)揮資金聚合效應(yīng)，對生產(chǎn)經(jīng)營進行集中掌控，如內(nèi)部企業(yè)統(tǒng)一使用企業(yè)集團發(fā)展投資基金、企業(yè)集團委托貸款、內(nèi)部企業(yè)之間進行資金拆借等。我國企業(yè)更多依賴外源融資，目前被廣泛接受和普遍使用的是銀行借貸，其他基本表現(xiàn)形式主要有證券發(fā)行、融資租賃與商業(yè)保理等。企業(yè)集團在進行融資決策時，應(yīng)根據(jù)有關(guān)法規(guī)的規(guī)定以及融資和投資的需要，結(jié)合實際進行抉擇。

3.企業(yè)集團投資管理

（1）母子公司的出資關(guān)系。母公司依據(jù)其股權(quán)大小對其投資的子公司行使出資人權(quán)利并依所持股份承擔有限責任，企業(yè)集團控股子公司依法享有法人財產(chǎn)權(quán)，以自己全部資產(chǎn)為限承擔責任。

（2）資產(chǎn)全生命周期管理。把資產(chǎn)管理作為一項長期反復(fù)的工作，包括動態(tài)調(diào)整資本結(jié)構(gòu)、明確劃分職責權(quán)限、全盤跟蹤指導(dǎo)管理、嚴格資產(chǎn)管理程序。

（3）投資決策或產(chǎn)業(yè)選擇。從運營的角度上來看，企業(yè)集團一般可以分為投資型和產(chǎn)業(yè)型。投資型企業(yè)集團通過全部資本的優(yōu)化配置，依據(jù)成員企業(yè)現(xiàn)在與未來的產(chǎn)業(yè)發(fā)展情況選擇投資，始終圍繞既定目標，積極尋找優(yōu)質(zhì)投資項目，做好階段性持股，然后通過項目股權(quán)轉(zhuǎn)讓實現(xiàn)投資變現(xiàn)才是最終目的，實現(xiàn)資本的保值功能和追求資本的增值；而產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團則是在選擇的產(chǎn)業(yè)進行深耕細作，或是銷售貨物，或是提供服務(wù)。

4.企業(yè)集團調(diào)撥價格管理

調(diào)撥價格用于企業(yè)集團各內(nèi)部企業(yè)之間由于進行產(chǎn)品、半成品或勞務(wù)的流轉(zhuǎn)而進行的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)。通過調(diào)撥價格機制實現(xiàn)企業(yè)集團協(xié)同發(fā)展，實施企業(yè)集團內(nèi)部市場化精細化管理。企業(yè)集團調(diào)撥價格的制定方式有：

①參照同等質(zhì)量同類商品的無關(guān)聯(lián)關(guān)系第三方價格（市場價格）制定調(diào)撥價格。隨市場價格的變化對調(diào)撥價格進行適當?shù)恼{(diào)整，如可以沖回某些銷售費用。②以協(xié)商確定的商品結(jié)算價格作為內(nèi)部調(diào)撥價格。該協(xié)商價格的上限通常為正常的外部單位市價，下限一般為單位變動成本，參考無關(guān)聯(lián)企業(yè)之間進行類似交易時的價格議定公平成交價格。③商品的供應(yīng)和耗用企業(yè)分別采用不同的計價基礎(chǔ)制定調(diào)撥價格，即雙重價格，屬于雙重價格表現(xiàn)形式的有雙重市場價格、雙重轉(zhuǎn)移價格。④所有的內(nèi)部交易均以某種形式的成本作為調(diào)撥價格進行結(jié)算。

5.企業(yè)集團收益分配管理

新公司法規(guī)定的收益分配的規(guī)則主要有直接分配、基數(shù)或比例分配。企業(yè)集團的利潤先彌補以前年度虧損，后遵循先稅后分的原則，繳納企業(yè)所得稅，然后考慮是否存在特殊因素，如調(diào)撥價格與市場價格差異受轉(zhuǎn)移利潤影響，對稅后凈利進行調(diào)整，根據(jù)調(diào)整后的凈利潤給股東分配。

四、企業(yè)集團財務(wù)管理存在的問題

在全面推進改革開放的新形勢下，企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展邁出實質(zhì)性步伐。但是，財務(wù)管理工作還存在以下幾方面的問題：

（一）內(nèi)部財務(wù)管理制度方面

目前，我國不少企業(yè)集團財務(wù)管理制度機制不完善，還存在費用控制不嚴、風險防范不健全、決策機制不規(guī)范等制度短板。并且，對不完善的制度沒有及時修訂完善，制度建設(shè)與實踐存在脫節(jié)、滯后、空白等問題。此外，制度執(zhí)行不到位，執(zhí)行力太差。

（二）預(yù)算管理方面

很多企業(yè)集團預(yù)算管理觀念陳舊，實施效果不理想。在預(yù)算編制實務(wù)中，預(yù)測事項能力欠佳，在制定預(yù)算指標時未能全面考慮來自內(nèi)外部環(huán)境各種不確定性因素變動的影響，經(jīng)常需要對相關(guān)事宜作出頻繁的調(diào)整，使得預(yù)算目標不合理、編制不科學(xué)，預(yù)算考評也普遍缺失，致使預(yù)算與實際偏差太大，無法對企業(yè)形成硬性約束。

（三）財務(wù)風險管理預(yù)估能力方面

就目前來說，我國企業(yè)集團的財務(wù)活動變得越來越復(fù)雜，生產(chǎn)經(jīng)營中財務(wù)風險管理方面的問題也日益凸顯，但是，企業(yè)集團實際的經(jīng)營管理過程中將經(jīng)濟利益作為主要的發(fā)展目標，風險意識淡薄，忽視了對企業(yè)集團財務(wù)風險的預(yù)警，財務(wù)風險內(nèi)部控制及其評估體系都不夠健全。

（四）內(nèi)部控制方面

當前，我國企業(yè)集團在內(nèi)控制度的設(shè)計中存在各自為政與就事論事的傾向，而且內(nèi)部控制體系運行執(zhí)行效力不足，弱執(zhí)行力已成為提升管理效能和強化核心競爭力的一大障礙。內(nèi)控制度管理弱化，不能充分發(fā)揮作用，已經(jīng)制約了企業(yè)集團的快速發(fā)展。

（五）內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易監(jiān)控方面

從目前的運行情況看，我國企業(yè)集團內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易的特殊動機，直接造成了不公平、不規(guī)范關(guān)聯(lián)交易的產(chǎn)生，對內(nèi)部企業(yè)之間利潤的真實性會造成直接影響，利潤質(zhì)量不能保障。主要表現(xiàn)在調(diào)撥價格顯失公允，如某一方的調(diào)撥價格超過了市場價格，內(nèi)部化現(xiàn)象越來越嚴重。而且部分內(nèi)部企業(yè)整個交易過程中只開具了收據(jù)，不開具發(fā)票，缺乏法人的概念，這樣影響會計信息真實性，潛藏很大風險。

（六）財務(wù)人員職業(yè)素質(zhì)方面

有些企業(yè)集團財務(wù)會計負責人將重要的財務(wù)會計崗位交給那些足夠相信的人來擔任，這些財務(wù)會計人員普遍不能真正做到熟知內(nèi)部操作流程，也不能準確掌握市場動態(tài)，難以滿足高級專門人才的能力要求，甚至欠缺財務(wù)管理方面的基本知識，不能適應(yīng)市場的發(fā)展，這就導(dǎo)致了財務(wù)部門人員結(jié)構(gòu)不合理，對高素質(zhì)財會人員缺少了機制上的吸引與激勵，高級財務(wù)管理人才非常匱乏，財務(wù)部門發(fā)揮管理職能存在難度與障礙，從而很可能引發(fā)企業(yè)集團的財務(wù)風險。

（七）ERP 財務(wù)管理系統(tǒng)方面

在財務(wù)管理工作網(wǎng)絡(luò)化、信息化、系統(tǒng)化的背景下，很多企業(yè)集團選擇建設(shè)運行ERP 管理系統(tǒng)。企業(yè)集團ERP 財務(wù)管理系統(tǒng)能夠有助于提升往來款項管理、全面成本核算管理、本錢控制管理和資產(chǎn)管理等的質(zhì)量。但是很多企業(yè)集團的ERP 財務(wù)管理實務(wù)系統(tǒng)尚未構(gòu)建成形，沒有業(yè)務(wù)——財務(wù)緊密銜接的ERP 系統(tǒng)，僅表單系統(tǒng)實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享和對接，信息之間的內(nèi)在關(guān)系缺乏深度分析、挖掘和細化，離企業(yè)集團實現(xiàn)智慧全面的財務(wù)管理還有一定的間隔。

（八）資金管理方面

現(xiàn)實中，我國大多數(shù)企業(yè)集團內(nèi)部還沒有形成高效集中的資金管理系統(tǒng)，出現(xiàn)了資金管理體系混亂無效的顯著缺陷，主要的原因就是在于企業(yè)集團的內(nèi)部資金管理欠缺方式方法，制度建設(shè)相對滯后，制度不完善不健全。比較普遍的問題就是下屬子公司多頭開戶，企業(yè)集團無法合理調(diào)控資金，資金使用未履行審批手續(xù)或?qū)徟掷m(xù)不規(guī)范，這種“體外循環(huán)”現(xiàn)象直接導(dǎo)致資金被分散，企業(yè)集團重點生產(chǎn)得不到保證，投資能力弱且隨意性大，資金沉淀現(xiàn)象難以得到有效控制，資金周轉(zhuǎn)周期過慢、使用效率不高等問題日益顯露。

五、加強企業(yè)集團財務(wù)管理的幾點建議

市場經(jīng)濟進展使財務(wù)管理日益處于企業(yè)管理的中心地位，針對以上企業(yè)集團財務(wù)管理模式中存在的問題，提出以下改進的具體建議。

（一）建立財務(wù)內(nèi)控管理制度

首先，加強財務(wù)管理的內(nèi)外部環(huán)境，認真貫徹執(zhí)行國家有關(guān)的財務(wù)管理制度，嚴格遵守財務(wù)管理制度，完善規(guī)范財務(wù)管理工作，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標。其次，密切關(guān)注國內(nèi)外財務(wù)會計的新動向、稅收政策的主要變化，根據(jù)當前企業(yè)集團所面臨的環(huán)境，對應(yīng)廢止的制度及時清理、對需要修訂和完善的制度迅速修整重新發(fā)布，并分門別類做好制度匯編，順應(yīng)新時代發(fā)展要求。最后，財務(wù)管理部門、內(nèi)部審計部門和內(nèi)部控制部門等應(yīng)在內(nèi)控原理的指導(dǎo)下建立健全相關(guān)財務(wù)管理制度體系，同時，負責對內(nèi)部財務(wù)管理制度的執(zhí)行情況進行檢查和考核。如果查出有違規(guī)操作的，在做出處罰決定的同時責令改正。

（二）加強預(yù)算管理

首先，為了有效控制生產(chǎn)經(jīng)營活動，企業(yè)集團建立資金預(yù)算管理制度應(yīng)該堅持“收支平衡、略有盈余”的良種經(jīng)營原則。其次，資金計劃編制要求分清事情輕重緩急、根據(jù)現(xiàn)存規(guī)模，全面加強預(yù)算管理，提高各期預(yù)算的準確性、科學(xué)性，及時防止超支現(xiàn)象的發(fā)生。再次，不斷強化資金預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，全面加強績效與預(yù)算執(zhí)行相融合，扎實做好每個環(huán)節(jié)，對企業(yè)集團融資成本、投資形勢進行科學(xué)合理預(yù)判。最終，通過以上工作的開展，做好事前控制、全面預(yù)算管理、及時反饋，塑造良好工作氛圍。

（三）增強財務(wù)風險防范意識

強化財務(wù)風險防范質(zhì)量，進一步強化風險防控意識，提高化解能力，對財務(wù)管理的各個方面和環(huán)節(jié)進行制度建設(shè)和規(guī)章的約束，將加強企業(yè)內(nèi)部管理、制度完善作為重點工作抓，強化法律意識和責任意識，明確職能部門統(tǒng)籌內(nèi)控體系工作職責，在財務(wù)領(lǐng)域打造全面預(yù)算、數(shù)智風控等專業(yè)管理系統(tǒng)，智能監(jiān)測企業(yè)風險變化，提高資金使用效益，保證正常運轉(zhuǎn)。

（四）加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)會計控制與監(jiān)督

在財務(wù)會計管理過程中，企業(yè)集團需要做好內(nèi)部控制工作，嚴格按照會計特征合理設(shè)置和分配財務(wù)部門的崗位，明確各個崗位的職責和權(quán)限，確保財務(wù)的審批流程和審核權(quán)限、系統(tǒng)信息登記以及經(jīng)濟活動的決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互分離。企業(yè)集團內(nèi)部審計部門將財務(wù)內(nèi)部控制流程的各個環(huán)節(jié)作為審計對象進行單獨審計，進行定期或不定期的、有針對性的監(jiān)控，以便及時發(fā)現(xiàn)及化解風險，將風險控制在可承受的范圍之內(nèi)。

六、結(jié)語

企業(yè)集團應(yīng)當建立科學(xué)合理的財務(wù)管理體制，根據(jù)行業(yè)發(fā)展新變化修改完善，嚴格執(zhí)行國家財經(jīng)法規(guī)和各項制度，加強預(yù)算管理，加強系統(tǒng)內(nèi)資金使用的監(jiān)督和管理，加強財務(wù)風險管控，轉(zhuǎn)變財務(wù)和后臺運營，加強風險防范機制的管理規(guī)定，提高財務(wù)管理水平，合力助推企業(yè)集團健康發(fā)展。

引用

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