孟 佳 范英杰

一、引言

隨著經(jīng)濟社會不斷發(fā)展，我國對管理會計的重視與日俱增。自2013年起，財政部陸續(xù)出臺了一系列政策來推進管理會計的改革。基于此，近年來企業(yè)也不斷推動和實施管理會計工具，尤其是阿米巴經(jīng)營成為很多企業(yè)采用的重要管理會計工具。阿米巴經(jīng)營是日本學(xué)者稻盛和夫在經(jīng)營過程中獨創(chuàng)的一種經(jīng)營手法。它作為企業(yè)進行績效管理的有效經(jīng)營核算手段，可以通過核算各單元經(jīng)營成果，幫助企業(yè)隨時掌握每個阿米巴單元與員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值，從而更好地提升員工的創(chuàng)造能力與經(jīng)營意識。從2009年開始，阿米巴經(jīng)營思想傳入我國，在華潤集團、奇瑞汽車等企業(yè)，對阿米巴經(jīng)營進行推廣實施。在這場阿米巴風(fēng)潮中，國內(nèi)很多企業(yè)也紛紛緊隨其后加入了阿米巴經(jīng)營大軍。

但遺憾的是，阿米巴績效管理在我國企業(yè)的實施中，鮮少企業(yè)能獲得該模式在日本企業(yè)中所產(chǎn)生的相同效果，甚至部分企業(yè)還產(chǎn)生了一定程度的負面影響，最后不得不選擇放棄實施阿米巴經(jīng)營。阿米巴經(jīng)營在我國遭遇實施困境有多方面原因，如利益難以平衡、經(jīng)營不透明、授權(quán)不充分及不能“量體裁衣”等，但不可否認的是，文化差異是影響阿米巴實施效果的重要因素?；诖?，本文擬以藍海酒店為例，從文化視角對其成功實施阿米巴經(jīng)營展開案例分析，進而為其他企業(yè)提供借鑒及啟示。

二、藍海酒店阿米巴績效管理及成效分析

（一）藍海酒店基本情況

藍海酒店始創(chuàng)于1994年，前身為山東東營區(qū)政府招待所，是一家以高星級酒店為主，職業(yè)教育、種植養(yǎng)殖、裝飾工程、食堂產(chǎn)業(yè)及供應(yīng)鏈等五大產(chǎn)業(yè)為輔，六大板塊多元化發(fā)展的大型酒店集團。藍海集團在發(fā)展布局上，立足山東面向全國，歷經(jīng)20余年發(fā)展，目前已在全國十幾個省市擁有80余家中高檔酒店，是“國家級酒店服務(wù)業(yè)標準化試點單位”和當之無愧的“中國飯店業(yè)金馬獎”及“中國旅游飯店業(yè)金星獎”的連年獲得者。擁有“中國馳名商標”的藍海酒店，目前已榮膺中國民族酒店品牌，具有一定的國際影響力。

（二）藍海酒店阿米巴績效管理

藍海酒店在快速布局且日漸龐大的過程中，出現(xiàn)了缺失自主經(jīng)營管理能力，管理效率低下，客源開拓不能滿足業(yè)務(wù)需要，收入下滑、利潤虧損以及經(jīng)營核算不及時等問題。為擺脫管理中所面臨的困境，2017年初藍海酒店推行了阿米巴經(jīng)營的績效管理模式，采取劃分組織、推行單位時間核算制、集體哲學(xué)思想學(xué)習(xí)培養(yǎng)員工經(jīng)營意識等多項措施。具體而言，藍海酒店為構(gòu)建阿米巴績效管理體系所采取的措施如下。

1.確定阿米巴經(jīng)營單元。藍海酒店按照阿米巴經(jīng)營中組織劃分的基本思維方式，依據(jù)區(qū)域板塊、職能、部門等因素，將整體劃分為擁有不同規(guī)模及層級的微型利潤中心，每個利潤中心都是對自身成果單獨核算的經(jīng)營單元。藍海酒店將配套性服務(wù)部門、經(jīng)營與服務(wù)性部門都劃分為獨立核算的巴組織核算，即將藍海酒店市場部和工程部分別作為利潤巴組織和成本巴組織來核算，而泡發(fā)海鮮池因集中向各餐飲部供應(yīng)海鮮，也單獨劃為一個巴組織。原藍海酒店餐飲板塊下設(shè)有9個自主經(jīng)營的各種風(fēng)味的餐飲部，也統(tǒng)一由總部設(shè)立3個領(lǐng)導(dǎo)來分管其廚房與服務(wù)。在酒店實施阿米巴經(jīng)營后，藍海酒店統(tǒng)籌協(xié)調(diào)將9個餐飲部作為一個一級巴組織看待，每個餐飲部作為二級自然巴組織。通過劃分組織單元，藍海酒店明確了各個部門的職責，各單元自行制訂計劃，自負盈虧，各單元自主成長為獨立的小團體。同時，為實現(xiàn)每個阿米巴組織的精確核算，藍海酒店還建立起各小單元在企業(yè)內(nèi)部的購銷機制，即把外部競爭價格引入單元，通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格進行產(chǎn)品及勞務(wù)交易，每個阿米巴單元都建立核算表，實施有效的成本控制。

2.推行單位時間核算制。單位時間核算制是阿米巴經(jīng)營模式的應(yīng)用基礎(chǔ)，藍海酒店本著“銷售額最大化，經(jīng)費最小化”的原則，建立了以單位時間核算制為中心的績效評價指標體系。該體系將單位時間附加值作為衡量各阿米巴單元經(jīng)營狀況的指標，用金額表示目標和成果，及時掌握各部門的收支情況，將管理的著眼點放在提升生產(chǎn)效率的時間上。藍海酒店推行的單位時間附加值，涵蓋了從領(lǐng)導(dǎo)者到每個員工附加值的考核，按統(tǒng)一標準對不同崗位不同職責的員工進行績效評價，強調(diào)售價減去成本才是利潤的經(jīng)營邏輯，倡導(dǎo)以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的管理會計方法，每個單元小時產(chǎn)出附加值以“元/每小時”為單位來計算。為了使單位時間核算制有效落實，藍海酒店通過小課堂形式向員工進行演示，使每個員工都對單位時間附加值的概念及計算過程了然于胸。當單位時間附加值高于員工小時工資時，意味著員工為企業(yè)創(chuàng)造了剩余價值。該考核體系使所有收益與費用實現(xiàn)了可量化和可視化，每個員工都可以直觀地知道自己所創(chuàng)造價值的多少。

3.培養(yǎng)員工經(jīng)營意識?！耙孕臑楸窘?jīng)營”、“玻璃板透明經(jīng)營”、“伙伴式經(jīng)營”是阿米巴經(jīng)營在企業(yè)內(nèi)運用的價值基準。在阿米巴經(jīng)營的大家族主義哲學(xué)熏陶下，經(jīng)營者與員工之間是家族成員般橫向的平等關(guān)系，大家都是企業(yè)的經(jīng)營者。為了提高員工對阿米巴經(jīng)營方式的理解并促其認同，藍海酒店對員工進行了專門培訓(xùn)。考慮到酒店屬于服務(wù)行業(yè)，員工素質(zhì)參差不齊，藍海酒店運用通俗易懂的語言及諸多實例對員工進行培訓(xùn)，將阿米巴的經(jīng)營理念盡可能簡明地呈現(xiàn)在他們面前，將家族主義思想、命運共同體以及伙伴意識傳遞給員工，培養(yǎng)員工的“經(jīng)營者意識”。每當新店開業(yè)之際，藍海酒店都會召集其他老店的員工去新設(shè)的店面參與“開荒”活動，讓藍海員工參與到酒店建設(shè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中，提升員工對酒店的歸屬感、責任感及主人翁意識。阿米巴模式下的每一個阿米巴單元在“伙伴式經(jīng)營”等哲學(xué)影響下，以公司整體利益最大化為目標，凡涉及阿米巴單元小團體利益的內(nèi)部交易價格時，藍海酒店都強調(diào)單元應(yīng)超越小團體界限，樹立酒店整體利益最大化意識。

（三）藍海酒店阿米巴績效管理成效

推行阿米巴績效管理以來，藍海酒店每年都詳盡分析阿米巴績效評價結(jié)果，排查酒店發(fā)展過程中存在的問題，這一舉措推動了企業(yè)管理和業(yè)績的提升。

阿米巴經(jīng)營促進了藍海酒店的績效管理。首先，藍海酒店通過阿米巴績效評價結(jié)果來界定酒店在評價周期內(nèi)的整體發(fā)展狀況，并據(jù)此及時調(diào)整酒店戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向。其次，藍海酒店根據(jù)阿米巴績效評價結(jié)果對部門績效評價結(jié)果進行分析，對不合理的工作制度或方法及時進行修正，優(yōu)化部門資源配置。再次，利用阿米巴績效評價結(jié)果，藍海酒店將員工績效考核結(jié)果作為其晉職加薪的重要參考。

同時，阿米巴經(jīng)營增強了藍海酒店的核心競爭力。藍海酒店通過組織劃分，對阿米巴明確了各項責權(quán)，協(xié)作更加高效，各阿米巴巴長實現(xiàn)了由執(zhí)行者和管理者向經(jīng)營者角色的轉(zhuǎn)變，總監(jiān)與經(jīng)理及主要餐飲部管理人員經(jīng)營意識明顯得到提高。阿米巴經(jīng)營對于細節(jié)管理，對整體效率的提高和成本管控起到了明顯作用，員工也因阿米巴經(jīng)營的實施產(chǎn)生了競爭意識，激發(fā)了主觀能動性。藍海酒店阿米巴績效考核實施后產(chǎn)生了良好效應(yīng)，如作為試點的御華大飯店在導(dǎo)入阿米巴系統(tǒng)的第五個月開始由微虧實現(xiàn)盈利。在阿米巴經(jīng)營落地當年，藍海集團產(chǎn)值同比增長21.16%，其中酒店管理公司產(chǎn)值同比增長31.97%，藍海生態(tài)農(nóng)業(yè)公司產(chǎn)值同比增長89.56%，工程總公司產(chǎn)值尤其是外攬收入大幅增長。藍海酒店引進并實施阿米巴經(jīng)營管理模式至今的四年里，極大地促進了企業(yè)管理水平提升，增強了公司的核心競爭力。作為以制造業(yè)為主要實施對象的阿米巴經(jīng)營在藍海酒店這類的酒店業(yè)取得成功，是多因素推動的結(jié)果，但一定程度上與藍海酒店的企業(yè)文化緊密相關(guān)。本文主要從文化視角展開對阿米巴績效管理進行剖析。

三、藍海酒店企業(yè)文化與稻盛哲學(xué)的契合相同

稻盛哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營模式成功的前提，也是阿米巴績效管理的核心基礎(chǔ)。稻盛哲學(xué)倡導(dǎo)家族文化、垂范文化及雜糅文化，藍海酒店所倡導(dǎo)的國學(xué)文化與稻盛哲學(xué)有著很高的契合度。

（一）藍海酒店的國學(xué)文化

文化是影響社會、政治和經(jīng)濟行為的一個重要因素（亨廷頓和哈里森，2013），也是企業(yè)管理的靈魂所系。藍海酒店集團董事長張春良認為，文化是藍海企業(yè)管理的一個非常重要的組成部分。處于齊魯大地的藍海酒店，在儒家文化的熏陶下十分推崇國學(xué)文化，主要體現(xiàn)在如下方面。

1.融合文化。藍海酒店集團起源于孔孟學(xué)說的發(fā)源地——山東。在儒家文化的熏陶下，酒店將儒家提倡的“仁、義、禮、智、信”思想作為藍海企業(yè)文化的支柱和品牌支撐。藍海集團將齊魯文化的“厚道”二字樸素地詮釋為老實做人、誠信做事、成人達己，“厚道”基因也浸潤出了“仁、禮、信、和、正、忠、勤、剛、責、精”的藍海人格。2007年，藍海集團將“以儒家思想為根基，建立具有藍海特色企業(yè)文化”作為指導(dǎo)思路，開始了“學(xué)十年國學(xué)”的歷程。藍海酒店以孔子的《論語》為主，以老子的《道德經(jīng)》以及《易經(jīng)》為輔，對中高層管理人員實施系統(tǒng)的國學(xué)教育，每個月組織一次集團層面統(tǒng)一學(xué)習(xí)，年底進行考核，迄今為止已堅持14年。

2.身教文化。藍海酒店的“國學(xué)”活動覆蓋了中高層管理人員在內(nèi)的全體酒店員工，開啟了以大學(xué)生員工群體為主的《論語》培訓(xùn)?！墩撜Z》、《道德經(jīng)》及《易經(jīng)》等國學(xué)文化原典，對于從業(yè)于勞動密集型酒店且學(xué)歷不高的一線員工來講，顯得晦澀難懂。針對這種情況，藍海酒店通過身教文化進行普及和傳遞，主要體現(xiàn)為兩個方面：一是藍海管理人員通過“身教”向員工傳遞儒家文化中為人處世的哲學(xué)，比如工作中要多從客戶與同事的角度考慮問題、寧可自身承擔損失也要守護信譽等；二是在全體員工中開展如“守禮”、“孝道”、“正直”、“仁愛”、“誠信”等基于儒家文化的品質(zhì)教育，管理層率先學(xué)習(xí)實踐，反省修正自身問題，孝敬父母、恪守誠信，結(jié)合實際工作和日常生活中的案例，用淺顯的話語讓員工明白深刻的道理。每月組織有千余人參加的國學(xué)沙龍，通過國學(xué)內(nèi)容結(jié)合生活工作，每人做分享談感悟，已成為藍海集團打造學(xué)習(xí)型組織最具標志性和最為亮眼的風(fēng)景線。

3.集體文化。藍海酒店堅持“靠能人，更靠團隊”的用人理念，雖然求賢若渴，但更重視團隊的作用。藍海酒店認為只要組織系統(tǒng)有效，每個人發(fā)揮好自己在系統(tǒng)中的要素作用，那么人人都可以是人才。藍海酒店樂于起用人才，但絕不容忍極端個人主義來影響組織效率的提高，因此酒店不會只依靠某一些能人來完成工作。相比于多人輔助一人的工作模式，“藍?！备犹岢?+1＞2”的集體主義文化。酒店鼓勵員工以“藍?！睘榧遥瑫睦系暾{(diào)員工去新設(shè)分店參與酒店建設(shè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，增加酒店員工對藍海酒店的認同感。

（二）阿米巴經(jīng)營的稻盛文化

1.家族文化?！凹易濉蔽幕瘜τ谌毡緛碇v具有獨特的意義，家族文化所延伸出的經(jīng)營管理方式成為日本企業(yè)管理業(yè)的主要特點，“家族”文化包含化解勞資對立的大家族主義、樹立命運共同體以及伙伴意識等?！凹易濉蔽幕沟迷緦α⒌膭谫Y雙方結(jié)成命運共同體，二者像家庭成員一般相互支撐，互相體諒，互幫互助，“家族成員”共同奮斗，上下一團和氣，“家庭內(nèi)部”形成一股強大的向心力?！凹易濉蔽幕瘞椭鷨T工樹立主人翁意識，激勵其在職場鉆研創(chuàng)新，貫徹公司要靠員工自身來守護的思想，使被動的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃拥摹拔乙伞薄?/p>

2.雜糅文化。稻盛哲學(xué)融合了東西方各種傳統(tǒng)和現(xiàn)代思想，稻盛和夫不僅以王陽明的“敬天愛人”思想作為稻盛哲學(xué)的核心，即做正確的事，將員工放在首位，而且以老子所說的“道”為根基，即堅持“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福的同時，為人類社會的進步發(fā)展作出貢獻”的經(jīng)營理念；同時，稻盛和夫作為日本佛商的典型代表人物，堅守“如法獲財”、“自利利人”、“大善似無情”等佛教經(jīng)典。此外，稻盛哲學(xué)還融合了儒家的“仁、義、禮、忠、和”，無私利他，以人為本，德魯克思想，愛德華·戴明的“質(zhì)量就是價值”等思想。

3.垂范文化。阿米巴經(jīng)營哲學(xué)以“作為人，何為正確”為判斷基準，倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人“率先垂范，以身作則”，不撒謊，不騙人，要正直，樹立起最起碼、最樸實的倫理觀，即公平、公正、知足、謙虛、博愛、勇敢、忍耐、樂觀、勤奮、誠實、自利利他等。因阿米巴經(jīng)營將整體劃分為各個小的組織，而小團體考慮自身利益容易產(chǎn)生利己主義傾向，無視其他部門立場，造成激烈的部門爭執(zhí)，破壞公司的整體和諧與平衡。為了使得企業(yè)實現(xiàn)整體利益最大化，領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)以“作為人，何為正確”為判斷基準，化身為公正的裁判，正確解決部門間利害對立問題，從而促使個體利益和整體利益保持一致。

（三）藍海酒店文化與稻盛哲學(xué)的契合相通

阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的。稻盛哲學(xué)是阿米巴經(jīng)營模式成功的前提，藍海酒店的企業(yè)文化與稻盛哲學(xué)有很大的相通之處，這便促使藍海酒店在引進阿米巴經(jīng)營模式當年就取得了較好的收益。

1.“融合文化”與“雜糅文化”。藍海酒店集團總部設(shè)有企業(yè)文化中心，對藍海國學(xué)形成了強力督導(dǎo)。藍海酒店的國學(xué)文化融合了儒家文化和道家文化，以前者為主，后者為輔。而稻盛哲學(xué)則雜糅了中西古今的各種優(yōu)秀思想基因，其中就包含了《論語》、王陽明“敬天愛人”、老子“道”等儒家和道家思想。二者都受儒家文化及道家思想的熏陶與指引，為阿米巴經(jīng)營在藍海酒店落地奠定了良好的基礎(chǔ)。

2.“身教文化”與“垂范文化”。藍?；诰频晷袠I(yè)員工文化水平參差不齊的特征，采取管理層言傳身教的方式來向員工傳遞思想，要求管理層首先自身具備良好品質(zhì)，這樣員工也會視領(lǐng)導(dǎo)為榜樣，處處規(guī)范自身，藍海酒店管理層曾表示同行業(yè)無法理解藍海人的吃苦耐勞，而藍海人覺得十分正常，因為他們剛?cè)肼毜臅r候領(lǐng)導(dǎo)就是這樣。代代傳承的身教文化營造了良好的工作氛圍。稻盛哲學(xué)以倡導(dǎo)“作為人，何為正確”為判斷基準，主張領(lǐng)導(dǎo)人“率先垂范，以身作則”，也同樣對領(lǐng)導(dǎo)者提出了規(guī)范要求。每一個員工都以領(lǐng)導(dǎo)者或經(jīng)營者的標準要求自己，就實現(xiàn)了員工向經(jīng)營者的升華，從而可望進入到阿米巴單元擔任巴長獨當一面。

3.“集體文化”與“家族文化”。藍海酒店深受儒家文化影響。集體主義思想最早存在于中國傳統(tǒng)文化之中，古有孟子的“天時不如地利，地利不如人和”，今有習(xí)近平總書記的“我將無我，不負人民”。只有放眼全局，不計個人得失，才會創(chuàng)造出更大的奇跡。藍海酒店認為，“工作的時候大家都在一線，沒有總經(jīng)理或普通員工之分，都是平等的”。稻盛哲學(xué)化解勞資對立的“大家族主義”作為阿米巴的重要元素之一，建立了員工共同參與經(jīng)營的命運共同體，構(gòu)筑了經(jīng)營者和員工之間猶如家庭成員般親和的人際關(guān)系，提高了員工的個人成就感及經(jīng)營意識。

四、基于文化視角藍海酒店阿米巴績效管理的啟示

（一）集體主義文化為阿米巴經(jīng)營意識奠定基礎(chǔ)

阿米巴經(jīng)營強調(diào)每個巴都需要獨立核算，自主經(jīng)營，在保證自身利益的情況下，實現(xiàn)集體利益的最大化。藍海酒店的集體主義文化為阿米巴經(jīng)營奠定了基礎(chǔ)，集體主義文化強調(diào)單元負責人應(yīng)超越小團體界限，樹立實現(xiàn)整個公司利益最大化的意識，面對個體利益與整體利益發(fā)生沖突時，放眼全局，不計較個體利益得失，建立企業(yè)與員工的利益共同體，正是藍海倡導(dǎo)的集體主義文化推動了阿米巴經(jīng)營的實施。藍海酒店將“為員工實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的生活”作為核心價值觀之一，重視員工幸福感的實現(xiàn)，也設(shè)有一系列升職加薪制度的實施細則及業(yè)績年終獎金等具體實施方案，企業(yè)獨持的“開荒”活動讓員工如經(jīng)營者一般參與到企業(yè)建設(shè)發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，在增加員工精神幸福感的同時，也使企業(yè)凝聚力及員工歸屬感得到了提升。

（二）身教文化為阿米巴績效管理提供保障

企業(yè)確立的戰(zhàn)略目標、構(gòu)筑的經(jīng)營哲學(xué)以及管理體制的落地實施，都需要管理層率先垂范。在一個組織中，如果領(lǐng)導(dǎo)者不率先垂范，缺乏實踐哲學(xué)，那么一切宏圖偉志都如“紙上談兵”。藍海酒店高層以身作則，在阿米巴績效管理過程中，他們身體力行，為員工做表率，大大提升了績效管理的執(zhí)行力。此外，在藍海酒店的阿米巴經(jīng)營過程中，各個部門的利害對立會損害整體利益，這就需要領(lǐng)導(dǎo)人成為公正的裁判。身教文化影響下，藍海酒店高層恪守公正原則，正確解決了部門間利害對立問題，從而實現(xiàn)了阿米巴個體和整體利益的有機統(tǒng)一。

（三）融合文化為阿米巴單元利他奉獻確保支撐

藍海酒店將儒家的利他奉獻思想作為藍海的企業(yè)精神之一，其倡導(dǎo)的“厚道”及“仁、義、禮、智、信”等思想使得每個阿米巴都在積極奉獻力量。同時，融合了儒家文化等中華傳統(tǒng)文化的藍海酒店，也在積極踐行社會責任。作為一名企業(yè)公民，藍海集團將國家利益置于自身利益之前，將奉獻優(yōu)美環(huán)境、先進文化、依法納稅、提供更多就業(yè)機會等視為自己的責任和社會擔當，為國家提供優(yōu)質(zhì)的消費資源、生活資源和發(fā)展資源，盡全力為國家的發(fā)展與社會進步做出自己的貢獻。

總之，阿米巴經(jīng)營作為重要的績效管理方式，企業(yè)在引進時不僅僅是學(xué)習(xí)其方法、程序等，更重要的是踐行其經(jīng)營理念和處世之道。阿米巴經(jīng)營是以稻盛哲學(xué)為基礎(chǔ)的。中國和日本雖然同處于東亞儒家文化圈中，但由于地理位置、社會環(huán)境、歷史發(fā)展等因素的影響，日本文化與中國文化及管理思想存在較大差異。因此，企業(yè)在引進實施阿米巴績效管理方法時，要善于利用中日文化相通之處進行本土化改造，這是我國企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營成功的關(guān)鍵所在。

本文系國家社科項目 “我國文化情景下管理會計工具創(chuàng)新與應(yīng)用路徑研究”（項目編號：19BGL067）；山東省本科高校教改項目 “一根本兩并重三結(jié)合的會計人才培養(yǎng)模式探索與實踐”（項目編號：M2020117）的階段性研究成果。