郭秋芳，倫肇亮

（廣東理工學(xué)院職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)中心，廣東 肇慶 526040）

進(jìn)入新時(shí)代以來，零售轉(zhuǎn)型成為銀行業(yè)的共識(shí)，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛把零售作為轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略重點(diǎn)，如工商銀行將零售金融作為全行創(chuàng)新轉(zhuǎn)型重點(diǎn)領(lǐng)域之一，招商銀行提出了以零售領(lǐng)先為目標(biāo)，平安銀行提出零售突破轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略等等[1]。零售型銀行順勢(shì)取得了高速增長，獲得了資本市場(chǎng)的高度認(rèn)可。銀行業(yè)零售轉(zhuǎn)型成功基于兩大前提：一是零售客戶具規(guī)模效應(yīng)，發(fā)展?jié)摿薮?，二是科技賦能金融，銀行可全方位接觸客戶進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣。然而，經(jīng)過幾年的高速發(fā)展，隨著各銀行對(duì)零售業(yè)務(wù)的大力推進(jìn)，金融科技普及度大大提升，邊際效果減弱，零售客戶重疊問題開始凸顯，零售業(yè)務(wù)發(fā)展逐步滯漲，各大銀行面臨業(yè)務(wù)同質(zhì)化的“天花板”。

傳統(tǒng)銀行業(yè)經(jīng)營理念認(rèn)為，網(wǎng)點(diǎn)是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的終端，物理網(wǎng)點(diǎn)越多，業(yè)務(wù)發(fā)展越快。網(wǎng)點(diǎn)亦是經(jīng)營管理的最小單元，其個(gè)體運(yùn)營效率極致影響著銀行整體的運(yùn)營效率。步入“互聯(lián)網(wǎng)”新紀(jì)元，銀行網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營業(yè)態(tài)和運(yùn)營效率面臨著重大挑戰(zhàn)。如何提升銀行零售效能，優(yōu)化零售策略，是未來銀行業(yè)的一個(gè)重要課題。DEA模型是用于評(píng)價(jià)具有可比性的相同類型組織績效的常用工具和金融機(jī)構(gòu)效率評(píng)測(cè)的主流方法[2]，應(yīng)用DEA分析方法對(duì)銀行零售績效進(jìn)行評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)較明顯。其一，DEA分析允許以非常復(fù)雜的方式處理具有不同單位的多個(gè)輸入和輸出，適用性范圍非常廣泛。其二，DEA分析不需要為任何連接輸入和輸出的特定功能形式進(jìn)行初始假設(shè)，只要設(shè)定投入產(chǎn)出指標(biāo)即可進(jìn)行規(guī)模效率分析。其三，DEA分析通過決策單元數(shù)據(jù)求得最優(yōu)權(quán)重?zé)o需做權(quán)重假設(shè)，具有良好的客觀性。

可見在DEA分析方法中，每一個(gè)樣本都被定義為一個(gè)獨(dú)立的決策單位（亦稱DMU），每個(gè)決策單位（DMU）都具相同的性質(zhì)，因而決策單元（DMU）的選取需遵循一定規(guī)則。首先，決策單元（DMU）必須具有相同的屬性和相同的投入、產(chǎn)出指標(biāo)。其次，決策單元（DMU）的數(shù)量要大于投入和產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)量的乘積，且要大于投入和產(chǎn)出指標(biāo)數(shù)量之和的3倍，否則結(jié)果的準(zhǔn)確度將顯著下降。最后，研究中所選取的樣本必須是同類公司且差別不宜過大。本文選取肇慶農(nóng)商銀行為研究樣本，樣本容量、樣本規(guī)模、樣本數(shù)據(jù)基本可滿足研究需求，契合度較高，是較為合適的研究樣本。

一、肇慶農(nóng)商銀行概況及網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)

（一）肇慶農(nóng)商銀行概況

肇慶農(nóng)商銀行全稱為肇慶農(nóng)村商業(yè)銀行股份有限公司，2020年2月正式掛牌成立，主營業(yè)務(wù)是吸收公眾存款；發(fā)放短期、中期、長期貸款；辦理國內(nèi)外結(jié)算；辦理票據(jù)承兌與貼現(xiàn)；發(fā)行金融債券；代理發(fā)行、代理兌付、承銷政府債券；從事銀行卡（借記卡）業(yè)務(wù)、提供信用證服務(wù)及擔(dān)保等[3]。據(jù)其2021年年度報(bào)告披露，報(bào)告期內(nèi)資產(chǎn)總計(jì)525億元，負(fù)債總計(jì)473.43億元，所有者權(quán)益51.58億元，各項(xiàng)存款余額413.73億元，占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額13.55%；各項(xiàng)貸款余額275.42億元，占當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)份額的17.79%，2021年實(shí)現(xiàn)經(jīng)營利潤7.58億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤4.13億元。資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、人員總量等八項(xiàng)指標(biāo)均在肇慶地區(qū)排名第一。報(bào)告基期內(nèi)，肇慶農(nóng)商銀行共有84個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)，按區(qū)域可分為端州城區(qū)26個(gè)、高要城區(qū)9個(gè)、高要鄉(xiāng)鎮(zhèn)35個(gè)、鼎湖城區(qū)8個(gè)、鼎湖鄉(xiāng)鎮(zhèn)6個(gè)。按業(yè)務(wù)規(guī)模大小可分為經(jīng)營性一級(jí)支行14個(gè)，清收支行1個(gè)，二級(jí)支行63個(gè)，分理處6個(gè)[3]。

（二）網(wǎng)點(diǎn)數(shù)據(jù)

據(jù)DEA分析方法，采集數(shù)據(jù)時(shí)每個(gè)決策單位（DMU）都應(yīng)具相同的性質(zhì)的情況，結(jié)合肇慶農(nóng)商銀行對(duì)各支行的劃分方法，將采集到的支行數(shù)據(jù)分為一級(jí)支行15個(gè)，以X1-X15表示，采用網(wǎng)點(diǎn)面積、職員數(shù)量兩個(gè)數(shù)據(jù)作為成本投入指標(biāo)，采用存款、貸款、中間業(yè)務(wù)三個(gè)數(shù)據(jù)作為利潤產(chǎn)出指標(biāo)。二級(jí)支行或分理處69個(gè)，以X16-X84表示，采用網(wǎng)點(diǎn)面積、職員數(shù)量兩個(gè)數(shù)據(jù)作為成本投入指標(biāo)，采用存款、中間業(yè)務(wù)兩個(gè)數(shù)據(jù)作為利潤產(chǎn)出指標(biāo)。（如表1-1所示，因數(shù)據(jù)龐大，部分省略。）

表1 肇慶農(nóng)商銀行各支行DEA數(shù)據(jù)匯總

二、肇慶農(nóng)商銀行零售網(wǎng)點(diǎn)DEA評(píng)價(jià)及結(jié)論

（一）肇慶農(nóng)商銀行零售網(wǎng)點(diǎn)DEA評(píng)價(jià)

DEA分析法是通過對(duì)一干決策單元（DMU）的投入和產(chǎn)出變量進(jìn)行分析，進(jìn)而建立了一個(gè)由投入和產(chǎn)出點(diǎn)構(gòu)成的有效前沿面，凡是在這個(gè)面上的點(diǎn)都是各種投入和產(chǎn)出組合中最有的效率的。通過分析DMU的投入和產(chǎn)出相較這個(gè)前沿面的距離來衡量它的效率情況。DMU的測(cè)量值越大，其越靠近有效前沿面，效率就越高，反之亦有效。假設(shè)有n個(gè)決策單元（j=1,2,3...n），每個(gè)決策單元有相同的m項(xiàng)投入（i=1,2,3...m）和相同的s項(xiàng)產(chǎn)出（r=1,2,3...s）[4]。用xij表示第j單元的第i項(xiàng)投入，用rij表示第j單元的第r項(xiàng)產(chǎn)出[5]?，F(xiàn)欲衡量某DMU的j0是否DEA有效，可先構(gòu)造由n個(gè)決策單元線性組成的假想決策單元，若該假想單位的各項(xiàng)產(chǎn)出均不低于j0決策單元的各項(xiàng)產(chǎn)出，各項(xiàng)投入均低于j0決策單元的各項(xiàng)投入，則可得線性規(guī)劃模型如下[6]：

求解后若E≥1則j0決策單元DEA有效；E＜1則非有效。

將肇慶農(nóng)商銀行15個(gè)一級(jí)支行的數(shù)據(jù)逐一導(dǎo)入上述線性模型，以X1支行為例可得：

按上式在Excel上建模并添加約束后，求解可得X1支行的運(yùn)行DEA有效。

如此類推，可得除X15支行運(yùn)行非DEA有效外，其余X1-X14支行均運(yùn)行DEA有效。

若將69個(gè)二級(jí)支行或分理處的數(shù)據(jù)逐一導(dǎo)入上述線性模型，以X16支行為例可得：

按上式在Excel上建模并添加約束后，求解可得X16支行的運(yùn)行DEA有效。

如此類推，可得X20、X25、X30、X33、X39、X63、X69、X78、X82等9個(gè)二級(jí)支行或分理處運(yùn)行非DEA有效，其余60個(gè)二級(jí)支行或分理處均運(yùn)行DEA有效。

（二）結(jié)論

通過選取肇慶農(nóng)商銀行下轄的84個(gè)物理網(wǎng)點(diǎn)2021年職員數(shù)量、場(chǎng)地面積、存貸款、中間業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)，構(gòu)建DEA模型進(jìn)行研究分析，綜合實(shí)地調(diào)研，可得如下結(jié)論：其一，肇慶農(nóng)商銀行由三個(gè)區(qū)級(jí)的農(nóng)合金融機(jī)構(gòu)合并組建而成，資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、人員總量等指標(biāo)位居肇慶地區(qū)銀行金融機(jī)構(gòu)榜首，一級(jí)支行等大型網(wǎng)點(diǎn)得益于區(qū)位優(yōu)勢(shì)、場(chǎng)所成本、審批效率等因素，存貸款比例較高，辦公場(chǎng)所區(qū)位較好。但合并后人員數(shù)量較為龐大，人員成本較高，利潤來源仍然依靠存貸利差，網(wǎng)點(diǎn)零售能力較弱，中間業(yè)務(wù)收入占比偏低。其二，肇慶農(nóng)商銀行掛牌成立后，物理網(wǎng)點(diǎn)采用了二級(jí)建制，X1-X14為經(jīng)營性一級(jí)支行，擁有貸款權(quán)，X15支行為清收支行，擁有部分貸款權(quán)，主要業(yè)務(wù)為資產(chǎn)保存與清收不良貸款。同時(shí)，經(jīng)營性的一級(jí)支行按區(qū)域下轄各二級(jí)支行或分理處，二級(jí)支行以下（含）網(wǎng)點(diǎn)無貸款權(quán)，存款和零售業(yè)務(wù)是主要收入來源。部分二級(jí)支行或分理處網(wǎng)點(diǎn)出現(xiàn)區(qū)位相近、業(yè)務(wù)重疊、客戶交叉等現(xiàn)象，某些網(wǎng)點(diǎn)存在環(huán)境較差，布局不合理，門面小，營業(yè)大堂較狹窄，停車位不足等缺點(diǎn)，未能為客戶提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，經(jīng)營績效較為低下。其三，據(jù)《中國銀監(jiān)會(huì)辦公廳關(guān)于加強(qiáng)農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)監(jiān)管工作的通知》的要求，在農(nóng)民集中居住地2公里范圍內(nèi)應(yīng)有金融服務(wù)，4公里范圍內(nèi)應(yīng)有營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)[7]。肇慶農(nóng)商銀行屬于農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)，專注于“支農(nóng)支小”等普惠金融業(yè)務(wù)，部分二級(jí)支行或分理處設(shè)立的初衷主要是為了達(dá)到通知的要求，隨著網(wǎng)上業(yè)務(wù)的盛行，該批物理網(wǎng)點(diǎn)的業(yè)務(wù)營收已無法覆蓋場(chǎng)地租金、人員薪酬等成本。

三、肇慶農(nóng)商銀行零售策略優(yōu)化建議

（一）重塑零售經(jīng)營策略

肇慶農(nóng)商銀行作為地區(qū)內(nèi)綜合實(shí)力最強(qiáng)的地方性銀行，可探索從戰(zhàn)略高度重點(diǎn)扶持零售戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，明確零售業(yè)務(wù)是發(fā)展轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)及未來盈利來源，以優(yōu)化資源配置為手段，加快向零售銀行過渡。其一，在財(cái)務(wù)資源配置方面，將信貸資源和營銷費(fèi)用向零售業(yè)務(wù)傾斜，通過合理的資源配置，實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的投入產(chǎn)出比[8]。其二，在人力資源配置方面，加強(qiáng)對(duì)零售條線人員的優(yōu)化配置，提高崗位人員的綜合素質(zhì)及專業(yè)能力，應(yīng)對(duì)零售業(yè)務(wù)的專業(yè)化、精細(xì)化發(fā)展的需要。其三，在績效考核方面，突出零售轉(zhuǎn)型這一指揮棒，兼顧中長期與短期發(fā)展目標(biāo)，增加零售條線考核指標(biāo)在綜合考核評(píng)價(jià)體系中的權(quán)重，用獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰并存的激勵(lì)政策引導(dǎo)零售業(yè)務(wù)發(fā)展，強(qiáng)化考核在零售戰(zhàn)略中的導(dǎo)向作用。

（二）拓寬零售服務(wù)渠道

1.統(tǒng)籌網(wǎng)點(diǎn)布局建設(shè)

物理網(wǎng)點(diǎn)是銀行零售業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)經(jīng)營單位，是最重要的業(yè)務(wù)承載渠道[9]。肇慶農(nóng)商銀行應(yīng)充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量地區(qū)排名第一的優(yōu)勢(shì)，依托物理網(wǎng)點(diǎn)打造“網(wǎng)格銀行”，重塑網(wǎng)點(diǎn)策略、定義網(wǎng)點(diǎn)功能，拓展零售基礎(chǔ)客群，加強(qiáng)對(duì)潛在客戶群體的覆蓋，使網(wǎng)格金融服務(wù)涵蓋傳統(tǒng)儲(chǔ)蓄、支付結(jié)算、信貸融資、財(cái)富管理、非金融增值服務(wù)等諸多業(yè)務(wù)，成為零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型發(fā)展的新動(dòng)力。

首先，可探索打造特色“網(wǎng)格銀行”。圍繞客群定位和需求特征，分批推進(jìn)“網(wǎng)格銀行”建設(shè)和運(yùn)營。一方面加強(qiáng)網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)的廳堂服務(wù)營銷，另一方面構(gòu)建網(wǎng)格金融營銷模式?？蛻艚?jīng)理要充分發(fā)揮客戶與支行之間的紐帶聯(lián)結(jié)作用，通過“扇形”服務(wù)定期拜訪客戶，收集客戶信息、把握客戶需求，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營銷，為客戶提供貼心周到的服務(wù)，充分發(fā)揮關(guān)系型營銷的作用。其次，建立服務(wù)平臺(tái)。利用各類成熟金融產(chǎn)品，融合智慧零售、智慧政務(wù)等行業(yè)應(yīng)用，打造“網(wǎng)格銀行開放式服務(wù)平臺(tái)”（APP、小程序、公眾號(hào)等），為網(wǎng)格周邊居民提供一系列綜合金融服務(wù)和便民增值服務(wù)，為小微商戶提供免費(fèi)的電子商務(wù)平臺(tái)，促進(jìn)異業(yè)結(jié)盟，實(shí)現(xiàn)線上支付與線下服務(wù)的完美結(jié)合，實(shí)現(xiàn)資金流、物流和信息流的充分挖掘，提高客戶黏性。再次，基于網(wǎng)格銀行推出專屬理財(cái)、專屬融資產(chǎn)品等系列特色產(chǎn)品和服務(wù)。根據(jù)服務(wù)區(qū)域特點(diǎn)，組織開發(fā)和營銷適合客戶使用的產(chǎn)品和服務(wù)，充分融入居民生態(tài)鏈條，營造“網(wǎng)格銀行，無處不在”的客戶體驗(yàn)。積極探索并借助第三方合作機(jī)制，圍繞網(wǎng)格銀行周邊商戶建立特惠商戶服務(wù)圈，依托特惠商戶開展?fàn)I銷工作，通過專屬特惠服務(wù)增強(qiáng)獲客能力[10]。

2.推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型增效

肇慶農(nóng)商銀行應(yīng)以優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局，提升網(wǎng)點(diǎn)形象，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)利潤最大化，結(jié)合各網(wǎng)點(diǎn)業(yè)績數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)和客戶金融服務(wù)延續(xù)性上推薦網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型增效。

其一，推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)體驗(yàn)。建立網(wǎng)點(diǎn)分類體系，轉(zhuǎn)變網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營模式和服務(wù)功能，將網(wǎng)點(diǎn)定位為以零售業(yè)務(wù)、小微業(yè)務(wù)為主、其他業(yè)務(wù)為輔，以銷售渠道為主、交易功能為輔的物理渠道，使網(wǎng)點(diǎn)由結(jié)算業(yè)務(wù)終端轉(zhuǎn)變?yōu)榱闶蹣I(yè)務(wù)銷售終端、公司業(yè)務(wù)服務(wù)終端、客戶體驗(yàn)終端和品牌形象展示點(diǎn)。大力嘗試新型自助機(jī)具（如VTM、自助發(fā)卡機(jī)、全自動(dòng)保管箱等）投放，減少人力資源成本消耗，提升自助設(shè)備管理效能和經(jīng)營效能。

其二，提升網(wǎng)點(diǎn)產(chǎn)能和人均產(chǎn)能。建立市場(chǎng)導(dǎo)向的網(wǎng)點(diǎn)選址模型，在優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局的基礎(chǔ)上構(gòu)建科學(xué)的網(wǎng)點(diǎn)管理體系；建立標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售體系，優(yōu)化柜面運(yùn)營流程，提升網(wǎng)點(diǎn)人員的主動(dòng)服務(wù)意識(shí)、服務(wù)環(huán)節(jié)的專業(yè)化水平、網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)銷售能力和工作效率；推廣示范標(biāo)桿網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，把先進(jìn)的服務(wù)管理理念在全行網(wǎng)點(diǎn)中傳播、固化、提升，帶動(dòng)全行網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)競(jìng)爭力提升，為打造標(biāo)桿銀行奠定基礎(chǔ)。充分運(yùn)用大數(shù)據(jù)分析手段，建立差異化的客戶分層體系，精準(zhǔn)識(shí)別客戶，找準(zhǔn)客戶定位，提升網(wǎng)點(diǎn)獲客能力。把緊時(shí)代變遷脈搏，利用現(xiàn)有的移動(dòng)營銷、移動(dòng)支付等網(wǎng)絡(luò)金融手段，探索打造直銷銀行品牌。將線下物理網(wǎng)點(diǎn)和線上網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、微信社交平臺(tái)等有機(jī)結(jié)合起來，實(shí)現(xiàn)線上線下聯(lián)動(dòng)，借助線上渠道，積極探索與推行線上業(yè)務(wù)預(yù)填和預(yù)約、線下網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行服務(wù)的模式，實(shí)現(xiàn)從線下到線上的服務(wù)模式轉(zhuǎn)變[11]。

（三）豐富產(chǎn)品體系

1.構(gòu)建產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制

產(chǎn)品是體現(xiàn)金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新能力的縮影。肇慶農(nóng)商銀行要強(qiáng)化以次新迭代為中心的產(chǎn)品理念，著力推進(jìn)并實(shí)施“先盡職調(diào)研后產(chǎn)品設(shè)計(jì)、先征集意見后產(chǎn)品開發(fā)、邊使用邊反饋邊迭代”的全生命周期管理機(jī)制，構(gòu)建高水平的研發(fā)、生產(chǎn)、售后等體系，建立品控、風(fēng)控、銷售等領(lǐng)域的指導(dǎo)機(jī)制，持續(xù)保持強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新和管理能力，提升市場(chǎng)競(jìng)爭能力。

可試點(diǎn)探索優(yōu)化客戶資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大客群規(guī)模，創(chuàng)新傳統(tǒng)存款、結(jié)算產(chǎn)品，充分利用存款利率差異化工具，創(chuàng)新推出不同期限的存款產(chǎn)品，吸收大眾客群存款；優(yōu)化跨行匯款、代收付等基礎(chǔ)結(jié)算業(yè)務(wù)，穩(wěn)定和拓展儲(chǔ)蓄客群；開發(fā)滿足客戶資產(chǎn)保值、增值需求的理財(cái)產(chǎn)品。同時(shí)，研發(fā)現(xiàn)金信貸、特定消費(fèi)用途信貸、合作型分級(jí)貸款。按“初始創(chuàng)建”“快速成長”和“以智增量”三個(gè)階段大力推進(jìn)新型消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)。初創(chuàng)期研發(fā)非現(xiàn)場(chǎng)（即現(xiàn)金類）信用快貸產(chǎn)品，如年輕白領(lǐng)貸、公務(wù)員貸、村社居民貸、大學(xué)畢業(yè)生貸等；成長期研發(fā)現(xiàn)場(chǎng)信用快貸產(chǎn)品（與客戶線下面簽、線上申請(qǐng)、線上審批），如與零售商合作、駐場(chǎng)營銷等；增量期研發(fā)完全線上融資的信用快貸產(chǎn)品，如與大型電商合作等。

2.轉(zhuǎn)變產(chǎn)品創(chuàng)新策略

深刻理解產(chǎn)品的多樣性和一致性，堅(jiān)持區(qū)域化定制的產(chǎn)品創(chuàng)新原則，重視產(chǎn)品組合及合作創(chuàng)新，提升產(chǎn)品創(chuàng)新的整體性、協(xié)同性和持續(xù)性。一方面研發(fā)自助貸款產(chǎn)品。優(yōu)化線上金融產(chǎn)品，逐步實(shí)現(xiàn)將部分較低風(fēng)險(xiǎn)的貸前和貸中服務(wù)功能向線上遷移，提升客戶體驗(yàn)。首先可研發(fā)電子渠道的自助貸款產(chǎn)品，如運(yùn)用自助貸款機(jī)（VTM）、個(gè)人電腦、手機(jī)APP、微信等工具辦理的自助貸款產(chǎn)品。其次可研發(fā)人工智能平臺(tái)的專項(xiàng)信貸產(chǎn)品，如與金融服務(wù)中介網(wǎng)站、專業(yè)電商等創(chuàng)新型互聯(lián)網(wǎng)公司合作，共同研發(fā)線上專項(xiàng)信貸產(chǎn)品，在線上上辦理除面簽（監(jiān)管要求）以外的全部業(yè)務(wù)流程，為客戶提供便利的融資服務(wù)渠道。另一方面可優(yōu)化中間收入產(chǎn)品。一是整合借記卡服務(wù)功能與行業(yè)優(yōu)勢(shì)資源，嘗試將各公共領(lǐng)域的多重功能與服務(wù)融入一張借記卡，通過“一卡多用”提升客戶用卡體驗(yàn)。二是開拓線下網(wǎng)點(diǎn)和線上移動(dòng)銀行結(jié)合的異業(yè)結(jié)盟合作模式，在結(jié)盟中實(shí)施“引進(jìn)來，走出去”的產(chǎn)品經(jīng)營策略，引進(jìn)異業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品、服務(wù)，將可直銷的產(chǎn)品借助異業(yè)渠道進(jìn)行推廣，并以生活繳費(fèi)、社會(huì)公益等作為手段，重點(diǎn)開拓社區(qū)商業(yè)、生活服務(wù)等方面的功能。

（四）優(yōu)化零售業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

1.精準(zhǔn)瞄定“大消費(fèi)”

人們對(duì)幸福生活的向往和追求引發(fā)消費(fèi)領(lǐng)域的強(qiáng)勁需求，肇慶農(nóng)商銀行應(yīng)加強(qiáng)在消費(fèi)金融領(lǐng)域的布局，為居民提供家具家電裝修、快速消費(fèi)品、醫(yī)療衛(wèi)生、養(yǎng)老、教育、旅游等方面的信貸支持，培育新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，使消費(fèi)金融成為零售金融最具活力的組成部分。

一是建立“線上+線下”的新型消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)模式。線上信用快貸，解決無消費(fèi)場(chǎng)景情形下的融資需求，根據(jù)消費(fèi)者行為特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)特征不同，針對(duì)普通客群制定批量授信政策、定價(jià)政策，開展常規(guī)營銷；針對(duì)特定客群制定專用的授信政策、定價(jià)政策，實(shí)施差異化營銷。線下信用快貸，解決有消費(fèi)場(chǎng)景情形下的融資需求，采取派駐客戶經(jīng)理駐場(chǎng)營銷、網(wǎng)上主動(dòng)授信等方式，直接拉近與客戶的距離。二是建立批量銷售、駐場(chǎng)銷售、線上直銷的多渠道消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)獲客模式。探索與大型零售商及電商作為合作商家，開展駐場(chǎng)銷售及網(wǎng)上批量銷售；加強(qiáng)與中介、保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)、教育、婚慶、旅游服務(wù)提供商的渠道合作，利用其銷售能力，實(shí)現(xiàn)批量銷售。三是圍繞具有連續(xù)穩(wěn)定收入的中低端客群、有應(yīng)急之需的客群打造新型消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)客群。通過主動(dòng)授信挖潛存量客戶，采取批量主動(dòng)授信的方式，對(duì)存款、貸款、理財(cái)、結(jié)算業(yè)務(wù)的個(gè)人客戶存量資源進(jìn)行二次開發(fā)，大力推廣便捷的信用消費(fèi)貸款產(chǎn)品；通過鏈?zhǔn)綘I銷挖潛客戶需求，創(chuàng)建消費(fèi)鏈模型分析購房、購車、婚慶、旅游等客群的消費(fèi)鏈需求，如通過挖掘購房客戶的裝修、家電等衍生消費(fèi)融資需求，挖掘購車客戶的車險(xiǎn)、車飾精品、保養(yǎng)等衍生消費(fèi)融資需求，挖掘新婚人士的旅游、珠寶等衍生消費(fèi)融資需求，挖掘旅游人士的酒店、機(jī)票等衍生消費(fèi)融資需求，實(shí)現(xiàn)新型消費(fèi)信貸業(yè)務(wù)客戶群不斷擴(kuò)大和優(yōu)化。

2.推進(jìn)財(cái)富管理業(yè)務(wù)

高凈值客戶歷來是銀行金融機(jī)構(gòu)關(guān)注的核心。肇慶農(nóng)商銀行應(yīng)致力于提升資產(chǎn)管理和運(yùn)作能力，滿足新市場(chǎng)格局下個(gè)人投資者日益增長的理財(cái)需求，推動(dòng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)快速增長，增大對(duì)零售金融的貢獻(xiàn)力度。

一是探索構(gòu)建特色化財(cái)富管理業(yè)務(wù)體系。全力推進(jìn)客戶分層服務(wù)，穩(wěn)固存量客戶，爭搶優(yōu)質(zhì)增量客戶和高凈值客戶市場(chǎng)，將有限資源向高收益客戶傾斜，實(shí)現(xiàn)客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化的同時(shí)，增強(qiáng)客戶對(duì)零售金融的貢獻(xiàn)度。二是嘗試搭建財(cái)富管理業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)。加快私人銀行服務(wù)場(chǎng)所建設(shè)，拓寬高端客戶獲客渠道，建立符合高凈值客戶多元化需求的產(chǎn)品體系及差異化服務(wù)，完善私人銀行客戶增值服務(wù)體系，提升高端客戶客戶對(duì)專屬服務(wù)的黏度。三是試點(diǎn)打造顧問式專業(yè)團(tuán)隊(duì)及多元化理財(cái)產(chǎn)品。深入分析客戶資產(chǎn)配置理念，高度重視位于財(cái)富金字塔尖的私行客戶需求，協(xié)助客戶提供企業(yè)家資產(chǎn)傳承與企業(yè)、家庭資產(chǎn)的顧問式服務(wù)，全方位滿足客戶個(gè)性化金融及非金融服務(wù)需求，為其帶來資產(chǎn)保值及增值的直觀財(cái)富管理體驗(yàn)。

綜上，肇慶農(nóng)商銀行應(yīng)專注零售轉(zhuǎn)型，著力提升客群拓展、產(chǎn)品研發(fā)、渠道銷售服務(wù)等方面的核心競(jìng)爭力，不斷以產(chǎn)品創(chuàng)新、交叉銷售、增加客戶忠誠度為手段，實(shí)現(xiàn)零售業(yè)務(wù)規(guī)模提升、業(yè)務(wù)及客戶結(jié)構(gòu)優(yōu)化，以服務(wù)基礎(chǔ)客戶、培育價(jià)值客戶為核心[12]，運(yùn)用“融入社區(qū)、專業(yè)理財(cái)、整合商戶、便捷融資、便民生活、人工智能思維應(yīng)用”的經(jīng)營策略，增強(qiáng)零售業(yè)務(wù)對(duì)全行的價(jià)值貢獻(xiàn)度，致力成為肇慶地區(qū)以零售客戶為中心、全方位、專業(yè)化、全天候、無障礙、一站式的綜合金融服務(wù)解決方案的提供者。