陳 方，李 燕，錢光輝

(浙江農(nóng)林大學(xué) 發(fā)展規(guī)劃處/浙江省鄉(xiāng)村振興研究院，浙江 杭州 311300)

我國大學(xué)的發(fā)展已從規(guī)模擴張走向了內(nèi)涵發(fā)展階段，冷靜和理性構(gòu)成了內(nèi)涵發(fā)展階段的重要特征。教育部2011年發(fā)布的《高等學(xué)校章程制定暫行辦法》提出，大學(xué)章程要明確“制訂學(xué)校規(guī)劃并組織實施”。2014-2015年教育部接連發(fā)布《關(guān)于做好教育事業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃編制工作的通知》《關(guān)于直屬高校開展“十三五”規(guī)劃編制工作的意見》，指導(dǎo)高校開展規(guī)劃編制工作。在國家教育政策指引下，我國高校紛紛建立了不同階段的發(fā)展規(guī)劃體系，內(nèi)部治理逐漸從過去隨性和失序轉(zhuǎn)向理性和規(guī)范；以規(guī)劃引領(lǐng)和促動發(fā)展，已成為大學(xué)的普遍共識。然而，縱觀近些年高校發(fā)展的歷程，不少高校的發(fā)展規(guī)劃體系并未真正建立，尤其在規(guī)劃目標確立、任務(wù)分解、執(zhí)行及評價方面陷入實踐困境，削弱了高校規(guī)劃應(yīng)有的作用。

一、高校發(fā)展規(guī)劃的實踐困境

高校以規(guī)劃引領(lǐng)自身發(fā)展，是發(fā)展理路的重大進步，表明高校辦學(xué)主體意識的覺醒，不再如過去那樣投機和隨性地決定學(xué)校的發(fā)展路向和進程。然而從高校發(fā)展規(guī)劃目前的現(xiàn)狀來看，他們離按章、循序、有目的地推進事業(yè)發(fā)展還有差距，發(fā)展理路尚未“換擋”到位。

(一)規(guī)劃目標失準

高等學(xué)校承擔(dān)著人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、社會服務(wù)、文化傳承等社會職能，具體到建設(shè)和發(fā)展事項則不在少數(shù)。處于某一發(fā)展進程中的高校，規(guī)劃的發(fā)展目標和任務(wù)既要考慮全局，也要兼顧階段重點。在項目資助和成果評比層出不窮、各種排名此起彼伏的躁動狀態(tài)下，高校很難做到獨善其身、穩(wěn)中求進，你追我趕、彎道超車成了大學(xué)發(fā)展的常態(tài)，紛紛希望通過規(guī)劃立下新目標以實現(xiàn)學(xué)校的跨越式發(fā)展，規(guī)劃目標從相對合理并可實現(xiàn)，發(fā)展到漸趨高大上最終難以實現(xiàn)。另一種情況則是目標設(shè)定過多，在急于打“翻身仗”的心態(tài)下，希望在涉及大學(xué)職能的各個領(lǐng)域都能革新除弊，推陳出新，取得全面的突破，最后想實現(xiàn)目標自然也困難重重。還有一種較為普遍存在的現(xiàn)象是規(guī)劃目標頻變，決策層人員變換或想法更替，抑或上級管理部門有變，導(dǎo)致已經(jīng)確立的發(fā)展目標再次被改變，或升或降乃至被取消。誠然，規(guī)劃目標更新具有一定的合理性，但必定在不同程度上削弱了規(guī)劃與目標制定的嚴肅性，至于目標頻變就更不足取[1]。

(二)規(guī)劃執(zhí)行乏力

執(zhí)行是規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展顯現(xiàn)成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。規(guī)劃能否被有效執(zhí)行，一是其是否具備可操作性，二是實施行動是否嚴肅認真，三是實施過程是否閉環(huán)。近些年高校進入內(nèi)涵發(fā)展階段，外部競合環(huán)境趨于緊張，在編制發(fā)展規(guī)劃時瞄準目標的高階性而往往忽略了規(guī)劃的可操作性，執(zhí)行時呈現(xiàn)出疲軟乏力甚至“無米之炊”?？刹僮餍缘牧硪槐憩F(xiàn)是規(guī)劃實施的制度環(huán)境不完善，與規(guī)劃執(zhí)行緊密相關(guān)的政策制度未配套或不健全，導(dǎo)致規(guī)劃實施在不同階段和層面受到掣肘，滯緩執(zhí)行進程，削弱了規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展的成效。高校對規(guī)劃執(zhí)行的重視程度也高低不一，多數(shù)高校重視規(guī)劃的執(zhí)行過程，每年對照檢視，但由于對發(fā)展規(guī)劃指導(dǎo)行動、引領(lǐng)發(fā)展的價值認識嚴重不足，觀念仍停留在過去隨性、粗放發(fā)展階段，導(dǎo)致“說起來重要,做起來次要,忙起來不要”的現(xiàn)象也不少見。除了執(zhí)行環(huán)節(jié)，評價也是規(guī)劃實施不可或缺的，唯有對規(guī)劃實施后的評價，才能形成規(guī)劃運行體系完整閉環(huán)。而現(xiàn)狀是很多高校忽視了規(guī)劃的評價環(huán)節(jié)，一是由于他們沒有真正意識到評價對落實規(guī)劃的重要作用，以為一個階段的規(guī)劃期結(jié)束了，規(guī)劃也就執(zhí)行完畢；二是由于執(zhí)行效果不佳，評價效果自然也不理想，因此規(guī)劃也就無疾而終。

(三)專司機構(gòu)缺位

發(fā)展是高校的第一要務(wù)，引領(lǐng)發(fā)展的規(guī)劃自然地位舉足輕重，因此專司規(guī)劃的組織機構(gòu)不可或缺。然而從目前現(xiàn)狀來看，專司規(guī)劃的組織機構(gòu)缺位在高校普遍存在。筆者從武書連2020年大學(xué)排行榜中依據(jù)綜合實力、農(nóng)林高校、某省省域高校、高職高專四類各取10所，查詢和了解規(guī)劃機構(gòu)設(shè)置情況。結(jié)果表明，前三類高校與規(guī)劃相關(guān)的組織機構(gòu)均已建立，高職高專類學(xué)校多數(shù)仍未設(shè)置。這與我們的高職高專發(fā)展歷史偏短、規(guī)模較小有關(guān)，也與學(xué)校對發(fā)展規(guī)劃的認識有關(guān)。前述本科高校中已設(shè)置的規(guī)劃機構(gòu)，從形式上看，不少規(guī)劃機構(gòu)并非專司規(guī)劃，他們有的與學(xué)科建設(shè)合署，有的與高教研究中心合署，有的與“雙一流”建設(shè)辦公室合署；從內(nèi)容上看，研究與編制發(fā)展規(guī)劃是所有規(guī)劃機構(gòu)的基本職責(zé)，除此之外承擔(dān)高教研究與決策咨詢職能的達到70%，承擔(dān)規(guī)劃執(zhí)行監(jiān)督與評價職能的約為60%；從職能數(shù)量上看，承擔(dān)6項以上職能的規(guī)劃機構(gòu)占比達49%，有兩所高校規(guī)劃機構(gòu)承擔(dān)的職能達到了10項。顯然，非專司規(guī)劃的組織機構(gòu)一身多職，勢必另有側(cè)重而難以均衡，難以對規(guī)劃作全面和深入推進，規(guī)劃機構(gòu)實際上處于缺位的狀態(tài)，影響了高校規(guī)劃引領(lǐng)作用的正常發(fā)揮。

二、規(guī)劃實踐困境的原因分析

(一)思想認識固化

從簡單意義上理解，規(guī)劃就是一組行動計劃，人們按照預(yù)先設(shè)計好的思路、目標和辦法展開行動，最后達成行動目標。于高校而言，對行動思路、目標和辦法的設(shè)計是否科學(xué)和合理，必然受制于組織群體尤其學(xué)校決策層的思想認識和發(fā)展觀念。戰(zhàn)略規(guī)劃進入我國高校管理者視野至今也不過30多年，對規(guī)劃作用及運用方法的認識也有一個逐步研究和深入的過程；過去既有的發(fā)展觀念和方法退出人們的思維也需要時間。思維的慣性往往促使高校管理者依然堅守隨性、投機式的發(fā)展策略，規(guī)避運用戰(zhàn)略規(guī)劃帶來的決策和管理矛盾，導(dǎo)致決策層變革意愿消極，動力不足?？陀^而言，若嚴格按照規(guī)劃實施行動，有利于克服發(fā)展的盲目性、行動的隨意性，但也一定程度上約束了必要的靈活性[1]。因此，觀念的固化與認識的誤區(qū)，讓高校難以對規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展產(chǎn)生同步共鳴，決策層更愿意沿襲過去成功的經(jīng)驗并將其作為當(dāng)前發(fā)展的策略和路徑。

(二)目標思路模糊

科學(xué)合理的規(guī)劃設(shè)計，必是以清晰的發(fā)展目標和思路為基礎(chǔ)。發(fā)展目標思路不清晰，具體表征為目標失準、路徑模糊、策略偏差等，都會導(dǎo)致高校規(guī)劃在實施階段困難重重甚至難以為繼。一是難以通過規(guī)劃來統(tǒng)一人們的思想認識，不能引領(lǐng)全校教職員工朝向確定的而又可期待的目標努力前行，抑制了人們?yōu)槲磥硎聵I(yè)奮斗的激情，組織動員的成本大大提高；二是對未來發(fā)展道路的不確定性讓教職員工思想分散，有力無處使或不愿使，加速了組織內(nèi)部向?qū)W科小群體甚至個體的分化，從而無法聚焦攻克難關(guān)，讓組織戰(zhàn)略目標變得不可持續(xù)；三是緣于規(guī)劃目標失準導(dǎo)致執(zhí)行路徑模糊，進而引發(fā)實施策略偏差，規(guī)劃實施中無序和失范現(xiàn)象時常發(fā)生，不僅損害了組織的公信力和嚴肅性，而且滯緩了學(xué)校的整體發(fā)展進程[2]。

(三)運行機制缺失

高校規(guī)劃的運行機制，一般包括目標確立、規(guī)劃編制、任務(wù)轉(zhuǎn)化、規(guī)劃執(zhí)行、評價反饋五個環(huán)節(jié)，規(guī)劃執(zhí)行是其中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是屢屢陷入實踐困境的環(huán)節(jié)。究其原因，一是忽視規(guī)劃的任務(wù)轉(zhuǎn)換過程，未將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換和細化為可行動的具體任務(wù)，進而落實到相應(yīng)的執(zhí)行單位和部門，自然也就不會制訂相配套的制度和機制推進執(zhí)行進程，規(guī)劃處于目標階段懸而不決，不具可操作性。二是忽視教職員工在規(guī)劃執(zhí)行中的重要地位，對規(guī)劃的目標內(nèi)涵、執(zhí)行步驟、重要舉措等內(nèi)容未能及時向教職員工群體充分宣講，廣泛動員。不能讓教職員工廣泛參與規(guī)劃執(zhí)行進程，他們的日常工作也就無法圍繞規(guī)劃任務(wù)協(xié)同一致工作，規(guī)劃落地就不具可能性。三是忽視對規(guī)劃執(zhí)行后的評價與反饋，一個階段的規(guī)劃期結(jié)束，并不意味著規(guī)劃運行完畢，緊隨其后的是對規(guī)劃促進發(fā)展效果的評價，已達成目標的經(jīng)驗與未實現(xiàn)目標的教訓(xùn)都應(yīng)評價和總結(jié)，形成規(guī)劃運行閉環(huán)體系，以便為下一個規(guī)劃期的成功執(zhí)行提供借鑒。因此，高校成立專司規(guī)劃的機構(gòu)負責(zé)規(guī)劃運行工作尤為必要。

三、戰(zhàn)略中心型組織理論及促進困境疏解的內(nèi)在邏輯

(一)戰(zhàn)略中心型組織理論

什么是戰(zhàn)略中心型組織？處于理性發(fā)展進程中的組織為尋求長遠發(fā)展和新的突破，必然注重頂層設(shè)計，堅持目標導(dǎo)向，組織發(fā)展戰(zhàn)略理所當(dāng)然被提出并被認真思考和設(shè)計。組織確立發(fā)展戰(zhàn)略后，要實施戰(zhàn)略并使之發(fā)揮高效，應(yīng)聚焦戰(zhàn)略建立協(xié)同機制。當(dāng)組織的人、財、物等各項資源圍繞戰(zhàn)略共同推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，戰(zhàn)略中心型組織也就自然形成?？梢园l(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略、聚焦、協(xié)同、機制等構(gòu)成了戰(zhàn)略中心型組織的關(guān)鍵詞，然而理論推導(dǎo)很完美，組織的現(xiàn)實很“骨感”。組織的大小層次、發(fā)育水平、資源多少等各不相同，不同行業(yè)的外部競合環(huán)境大相徑庭，真正戰(zhàn)略中心型組織需要在正確的理論指導(dǎo)下通過較長時間的運轉(zhuǎn)和積淀才能逐步建立和形成。

(二)戰(zhàn)略中心型組織理論的適用邏輯

管理大師卡普蘭和諾頓通過對平衡計分卡在企業(yè)應(yīng)用的深入研究，揭示了建立戰(zhàn)略中心型組織的重要性，并闡述了戰(zhàn)略中心型組織的五項特征即高層領(lǐng)導(dǎo)推動變革、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動、使組織圍繞戰(zhàn)略協(xié)同化、讓戰(zhàn)略成為每個人的日常工作；使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程[3]。將上述五大特征與大學(xué)發(fā)展規(guī)劃的實踐困境結(jié)合分析和思考，可以得出戰(zhàn)略中心型組織理論對高校以規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展的適用邏輯。

1.決策層的重視。高校決策層對規(guī)劃的重視程度決定了規(guī)劃編制質(zhì)量及執(zhí)行效果。大學(xué)同樣是一種社會組織，組織決策層決定和決心推動的事項，自然容易持續(xù)并深入進行。規(guī)劃對大學(xué)而言，具有統(tǒng)一思想、凝聚人心、聚集資源、促進發(fā)展的重要作用。大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)層及時更新思想觀念，充分認識到規(guī)劃在大學(xué)發(fā)展進程中的引領(lǐng)和促進作用，則必定高度重視規(guī)劃工作，不僅會科學(xué)編制發(fā)展規(guī)劃，把握規(guī)劃的文本質(zhì)量，而且會嚴格執(zhí)行規(guī)劃，提高引領(lǐng)發(fā)展的成效，也會及時評價規(guī)劃，及時調(diào)整資源配置以及實施策略。

2.可操作性。高質(zhì)量規(guī)劃文本的一項重要特征就是可操作性。規(guī)劃文本不僅有戰(zhàn)略定位和目標、發(fā)展內(nèi)容和步驟，更有發(fā)展形勢與組織優(yōu)劣勢分析、可期利用的資源支撐與保障等，唯有知己知彼，方能令人信服，推進有力。在規(guī)劃具備可操作性前提下，決策層便可利用規(guī)劃作廣泛動員，讓全校教職員工參與到規(guī)劃實施進程中，圍繞戰(zhàn)略目標工作；操作層(職能部門)可以將規(guī)劃分解轉(zhuǎn)化為一項項具體目標任務(wù)，用于確定規(guī)劃的各個年度工作任務(wù)加以落實。

3.聚焦和協(xié)同。高校的發(fā)展目標和規(guī)劃任務(wù)一旦確認，即步入規(guī)劃實施進程，動員全校員工，集中辦學(xué)資源，爭取外部支持等行動多管齊下，向?qū)嵤┎⑼瓿梢?guī)劃努力聚焦。只有資源和力量聚焦，才能為規(guī)劃有效實施提供最大可能性。協(xié)同是聚焦的進一步延伸，是聚焦后發(fā)揮辦學(xué)資源最大功效的有序結(jié)構(gòu)形式。規(guī)劃是追求學(xué)校事業(yè)的整體發(fā)展，協(xié)同尤其是組織成員協(xié)同帶動資源配置的協(xié)同至關(guān)重要。戰(zhàn)略中心型組織要求組織每位成員參與規(guī)劃實施，圍繞共同目標和任務(wù)展開合作，達到分工與協(xié)同的統(tǒng)一。

4.持續(xù)堅持。一般而言，組織的發(fā)展規(guī)劃都有相對較長的年期，如三年、五年規(guī)劃或十年以上的中長期規(guī)劃，這就要求組織能夠建立有效的規(guī)劃執(zhí)行機制，堅定地打“持久戰(zhàn)”。一些發(fā)展目標或任務(wù)，需要數(shù)年持續(xù)推進，成效逐年累積，直至從量變發(fā)生質(zhì)變，才能最終實現(xiàn)或完成。質(zhì)變發(fā)生的時間點，可能在規(guī)劃期內(nèi)，也可能在規(guī)劃期結(jié)束后，但唯有長期堅持，才會有最終質(zhì)變發(fā)生的可能性。戰(zhàn)略中心型組織對規(guī)劃實施予以長期堅持，以實現(xiàn)規(guī)劃目標為行動尾聲，進而助力高校邁入發(fā)展新階段。

四、建立戰(zhàn)略中心型組織推進高校規(guī)劃實踐的路徑選擇

(一)重視規(guī)劃引領(lǐng)，確立未來發(fā)展戰(zhàn)略

“千難萬難，只要領(lǐng)導(dǎo)重視就不難”。決策層的高度重視，是高校發(fā)展規(guī)劃運行的硬核條件，是規(guī)劃擺脫“墻上掛掛”的對癥良方。近些年來自政府層面的放管服改革、管辦評分離、制定大學(xué)章程、規(guī)劃未來發(fā)展等政策規(guī)制，反映了我國高等教育領(lǐng)域依法和依規(guī)治校的力度日益加強。在此背景下，高校推進自身戰(zhàn)略中心型組織建設(shè)勢在必行，決策層對以規(guī)劃引領(lǐng)事業(yè)發(fā)展必須予以高度重視。高校決策層應(yīng)發(fā)動管理層及教職員工，基于全球新一輪產(chǎn)業(yè)革命、社會發(fā)展形態(tài)變遷、教育強國建設(shè)、高等教育發(fā)展規(guī)律、區(qū)域發(fā)展需求、學(xué)校發(fā)展階段等方方面面做全局分析與判斷，共同理性地確立學(xué)校的發(fā)展愿景與使命、中長期的發(fā)展戰(zhàn)略以及階段性發(fā)展規(guī)劃。以戰(zhàn)略規(guī)劃推進和實現(xiàn)大學(xué)“四個回歸”的要求為基準，既要立意高遠，五育并舉，大膽設(shè)計，又要錨定初心，立德樹人，小心求證，確保舉措可落地，目標可達到，規(guī)劃可實現(xiàn)[4]。

(二)聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建規(guī)劃文本體系

明確了組織發(fā)展戰(zhàn)略和路向，緊隨其后的是規(guī)劃編制工作。戰(zhàn)略中心型組織在規(guī)劃編制環(huán)節(jié)尤其強調(diào)聚焦發(fā)展戰(zhàn)略，構(gòu)建規(guī)劃文本體系。過去很多時候因為高校發(fā)展戰(zhàn)略和路向不確定，導(dǎo)致發(fā)展規(guī)劃“散射”嚴重，執(zhí)行陷入困境，現(xiàn)階段聚焦就成為必須的選擇。一是任務(wù)聚焦，深入分析發(fā)展戰(zhàn)略的具體內(nèi)涵，針對具體內(nèi)涵設(shè)計若干規(guī)劃目標及重大任務(wù)，這些目標和任務(wù)一定能夠承托戰(zhàn)略內(nèi)涵要求，或是戰(zhàn)略內(nèi)涵的外部呈現(xiàn)，亦即目標任務(wù)是戰(zhàn)略內(nèi)涵的延伸，兩者緊密相連；二是資源聚焦，梳理校內(nèi)現(xiàn)有辦學(xué)資源，開發(fā)校外可資利用的資源，以目標任務(wù)為中心推動資源集聚，變“散射”為“聚焦”，發(fā)揮辦學(xué)資源的最大效用。規(guī)劃文本是戰(zhàn)略聚焦的體現(xiàn)載體，規(guī)劃文本的體系結(jié)構(gòu)從縱向來看，有中長期規(guī)劃綱要與五年期階段規(guī)劃；從橫向來看，有學(xué)校總領(lǐng)性規(guī)劃綱要與分項事業(yè)規(guī)劃、學(xué)院發(fā)展規(guī)劃，它們都是高校規(guī)劃體系的重要組成部分，不可或缺。構(gòu)建的基本原則是短期規(guī)劃服從長期戰(zhàn)略和目標，分項規(guī)劃和學(xué)院規(guī)劃依隨學(xué)?？傤I(lǐng)性規(guī)劃；文本體系力求目標一致、上下貫通、前后銜接[5]。

(三)協(xié)同落實規(guī)劃，全員推進規(guī)劃落地

協(xié)同是戰(zhàn)略中心型組織實現(xiàn)組織目標的必要手段，也是高校落實規(guī)劃的重要路徑。一是推進組織協(xié)同?，F(xiàn)代高校規(guī)模日益龐大，校內(nèi)二級辦學(xué)實體、研究院所、職能管理部門也日益擴展，這無疑加大了相互之間溝通協(xié)調(diào)的機會成本，也加劇了規(guī)劃實施的難度。因此，高校建立專司發(fā)展規(guī)劃的組織機構(gòu)，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)職能部門之間、部門與學(xué)院之間的工作關(guān)系，使之協(xié)同落實規(guī)劃，成為一項重要舉措。高校及高校內(nèi)部組織應(yīng)進一步明確各自擔(dān)負的職責(zé)，即高校的職責(zé)在于設(shè)定戰(zhàn)略目標、制定公共政策、提供公共服務(wù)、協(xié)調(diào)公共關(guān)系、實施目標管理；學(xué)院是履行學(xué)?；韭毮艿木唧w實施部門，是學(xué)校對外各項職能的縱向延伸；職能部門是依據(jù)學(xué)校規(guī)劃，在學(xué)校的授權(quán)范圍內(nèi)，分項履行具體職能，服務(wù)二級辦學(xué)主體并提升辦學(xué)績效。學(xué)校在明確職責(zé)內(nèi)容，清晰劃分職責(zé)邊界的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)協(xié)同工作，落實規(guī)劃。二是推進人員協(xié)同。基于任務(wù)聚焦的前提下，規(guī)劃目標和任務(wù)應(yīng)細化，不僅落實到具體部門，而且還應(yīng)該落實到學(xué)科、系室，直至讓每位教職員工承接并執(zhí)行規(guī)劃任務(wù)，將落實規(guī)劃轉(zhuǎn)為每位員工日常工作流程，形成全員參與、全員推進、全校協(xié)同的格局，規(guī)劃實施的困境也就迎刃而解[6]。

(四)評價持續(xù)跟進，形成規(guī)劃執(zhí)行閉環(huán)

評價是高校判斷規(guī)劃實施效果的重要方法，也是戰(zhàn)略中心型組織藉規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展、建構(gòu)規(guī)劃執(zhí)行閉環(huán)體系不可或缺的一環(huán)。高校對發(fā)展規(guī)劃的評價，一般可從三個方面推進：一是規(guī)劃編制完成后，對規(guī)劃文本體系進行反思和評價，側(cè)重于對規(guī)劃目標的定位、目標任務(wù)的確定、實施舉措與資源保障等方面檢視是否科學(xué)合理，是否具備“跳一跳夠得著”的可操作性要求。高校在動員全校上下謀劃未來發(fā)展藍圖的過程中，往往激情迸發(fā)，自信滿滿，很容易導(dǎo)致高估自身并設(shè)定過高的目標和任務(wù)，因此在規(guī)劃編制完成、激情冷卻后進行檢視和評價就很有必要。二是在規(guī)劃執(zhí)行進程中展開階段性評價，高校可于每年初對上一年的規(guī)劃執(zhí)行過程展開評價，了解目標達成情況、未能如期達成的原因及困難、規(guī)劃進展的節(jié)奏狀態(tài)、下一步的督促改進和調(diào)整措施等，進而明確當(dāng)年推進規(guī)劃的具體任務(wù)并逐一落實。如此循環(huán)評價，年年跟進，節(jié)節(jié)有成。三是在五年期或十年期規(guī)劃完成后進行終結(jié)性評價，對規(guī)劃實施全程進行全方位的梳理和總結(jié)，探索規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展并獲得最大成效的觸發(fā)機制及條件要求，為下一輪中長期規(guī)劃提供參考和借鑒。

建立戰(zhàn)略中心型組織，是新階段我國高校以規(guī)劃引領(lǐng)發(fā)展的重要方向。“天下大事，必作于細”。高校疏解規(guī)劃執(zhí)行的實踐困境，需從規(guī)劃運行過程的具體情境著手，從目標確立、規(guī)劃編制、任務(wù)落實、評價改進等每一個環(huán)節(jié)具體推進。當(dāng)全程各個環(huán)節(jié)都能執(zhí)行到位，高校就已成長為戰(zhàn)略中心型組織，未來的發(fā)展步伐將會更加穩(wěn)健。