隨著中國進一步擴大開放和“一帶一路”構(gòu)想的逐步推進，中國參與全球化進程的深度和廣度日益深入，跨文化管理越來越多地滲透在中外合作的企業(yè)、品牌和項目中，文化差異所導(dǎo)致的跨文化沖突越來越多。

2019年后，因疫情和戰(zhàn)爭因素影響，全球性企業(yè)普遍面臨嚴峻挑戰(zhàn)：從外部而言，因地緣政治沖突，全球疫情常態(tài)化和國際經(jīng)濟秩序重構(gòu)萎縮等因素，導(dǎo)致企業(yè)面臨的市場環(huán)境更趨復(fù)雜；從內(nèi)部而言，企業(yè)在全球快速擴張中無法及時準確把握所在國的文化風俗，合作對象的思維方式以及目標市場的社會群體心理，產(chǎn)品和服務(wù)無法適應(yīng)本地文化，導(dǎo)致企業(yè)的國際經(jīng)營風險日趨增加。

語境：跨文化管理的緣起

許多跨文化管理研究的觀點都認為，不同文化之間的差異會導(dǎo)致矛盾和沖突，給企業(yè)的經(jīng)營管理帶來危害?？缥幕瘺_突既反映了當今世界經(jīng)濟一體化背景下全球化和本土化激烈交織的矛盾，也映射著全球政治多極化所帶來的復(fù)雜局面，對跨國企業(yè)來說，在新的發(fā)展環(huán)境中，在統(tǒng)籌企業(yè)的跨國利益與本土化運營之間的關(guān)系之外，還要非常謹慎地處理所屬國和投資地因國家利益競爭和意識形態(tài)分歧等各種非市場因素所引發(fā)的各種危機。

跨文化管理的實質(zhì)不是消除風險，而是對風險加以管控。對于全球性企業(yè)來說，需要更加謹慎和理性，建立一個目標清晰的跨文化管理戰(zhàn)略；探索一套溝通有效的合作治理架構(gòu)；培養(yǎng)一支具有多元文化背景的專業(yè)團隊，從機制上防范和減少跨文化沖突對企業(yè)經(jīng)營的影響，才是應(yīng)對之道。作為全球化企業(yè)的代表，迪士尼為我們提供了一個很好的觀察樣本。

20世紀80年代，華特·迪士尼公司（以下簡稱迪士尼）的主題樂園業(yè)務(wù)開啟了全球化旅程。1983～2016年，迪士尼相繼在東京、巴黎、香港、上海等美國本土以外布局了四座迪士尼樂園，每一座樂園在談判、建設(shè)和運營過程中，都和不同的國家體制、市場環(huán)境和消費受眾碰撞磨合，遭遇了一系列跨文化沖突和融合。其中，上海迪士尼樂園開園六年來，在商業(yè)上取得成功的同時，更重要的經(jīng)驗來自文化層面。相比全球其他迪士尼樂園在開業(yè)時遭遇的種種跨文化沖突，上海迪士尼樂園的落地是比較平穩(wěn)的，關(guān)鍵在于中美團隊經(jīng)過艱苦談判，形成了一個相對平衡的合作治理架構(gòu)，同時，在創(chuàng)意設(shè)計、景點建設(shè)和運營實踐中，形成了以“平衡”“統(tǒng)一”和“融合”為特點的本土化策略。

成功的跨文化管理的基石是機制。即在承認、理解和尊重差異的基礎(chǔ)上，積極提升企業(yè)跨文化管理的參與、融合、溝通和協(xié)調(diào)能力，建立起統(tǒng)一協(xié)調(diào)的投資目標、共同的價值觀、共享決策權(quán)和彼此接受的制度安排，充分發(fā)揮各自文化上的優(yōu)勢，最終確保企業(yè)戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。

模式：全球化擴張的路徑

迪士尼樂園的投資策略一直秉持審慎原則，主要受到主題樂園業(yè)態(tài)（投資金額大，回報周期慢）、投資國環(huán)境（土地供給、特許經(jīng)營和政府承諾）、迪士尼公司自身經(jīng)營情況（全球戰(zhàn)略、經(jīng)營業(yè)績和市場細分）等諸多因素的綜合影響，樂園和度假區(qū)作為其核心業(yè)務(wù)，呈現(xiàn)為“平均十年時間新建一座”的特點，漸進式擴張是迪士尼面對經(jīng)濟全球化趨勢作出的一種戰(zhàn)略選擇。從跨國公司治理角度來說，主要有三種運營模式。

模式一：迪士尼在美國本土采取的全資投資、管理模式。

1955年開業(yè)的洛杉磯阿納海姆迪士尼度假區(qū)和1971年開業(yè)的奧蘭多迪士尼世界度假區(qū)，均由迪士尼公司全額投資建設(shè)和管理運營，經(jīng)過近七十年的運營，在基礎(chǔ)設(shè)施、交通配套、酒店餐飲和娛樂體育等方面進行了全面拓展，現(xiàn)已形成了全球面積最大、配套最成熟的度假區(qū)，包含6座風格迥異的樂園。

迪士尼在美國本土經(jīng)營的兩座迪士尼度假區(qū)，對于迪士尼品牌的全球輸出有重要意義。其一，迎合了戰(zhàn)后美國中產(chǎn)階級崛起后對休閑娛樂的消費需求，對美國東西海岸的經(jīng)濟起到了很大的促進作用，通過納稅、擴大就業(yè)和土地增值等方式而增加政府收入，為加州和佛州創(chuàng)造了經(jīng)濟效益。其二，定義了全球度假區(qū)的全新概念，創(chuàng)造了“主題樂園+度假區(qū)”的運營范式，既給游客帶來了獨特的度假體驗，又創(chuàng)新了有效的商業(yè)模式，實現(xiàn)了迪士尼品牌價值的“輪式”增長。其三，順應(yīng)了以電視為主導(dǎo)的家庭娛樂生活方式潮流，迪士尼構(gòu)建的以“童年、公主和家庭”為主干的一整套快樂敘事，和好萊塢電影的英雄敘事一起，成為美國價值觀向全球文化輸出的基本內(nèi)容。

模式二：東京迪士尼樂園的特許經(jīng)營模式，由迪士尼輸出技術(shù)和授權(quán)，日方投資、建設(shè)和運營管理。

東京迪士尼是美國本土之外的第一個海外樂園項目，美方出于慎重考慮采取了投資風險相對較小的“許可經(jīng)營模式”。即由迪士尼公司將迪士尼的相關(guān)知識產(chǎn)權(quán)許可給日本千葉縣負責圍海造田的東方地產(chǎn)公司（Oriental Land Company，簡稱OLC公司）。1979年，迪士尼和OLC正式簽訂了東京迪士尼樂園的基礎(chǔ)協(xié)議。后者用土地擔保進行樂園融資和建設(shè)，樂園的日常經(jīng)營也由OLC公司負責。在許可交易架構(gòu)下，迪士尼公司不直接參與到項目的運營管理，而是通過在日本設(shè)立Walt Disney Attractions Japanese（簡稱WDAJ）來實現(xiàn)迪士尼對其品牌的管理，協(xié)調(diào)和敦促OLC實施好迪士尼標準，確保項目在正確的軌道上推進。迪士尼公司每年有一定比例的許可費收入，與項目營業(yè)總額掛鉤，而不與經(jīng)營利潤掛鉤。特許經(jīng)營是全球跨國公司通常采取的品牌運作方式，它的益處是可以降低投資風險與管理成本，還可借他人本土化經(jīng)營成功，提升品牌資產(chǎn)和企業(yè)形象，但不足之處是，跨國公司母體對于樂園運營的控制力較弱，所獲得的收益也相對有限。

1983年至今，東京迪士尼度假區(qū)旗下的兩座樂園創(chuàng)造了迪士尼樂園海外經(jīng)營的最佳案例，除疫情期間外，東京迪士尼保持了年年盈利的業(yè)績。東京迪士尼見證了20世紀80年代日本經(jīng)濟高速增長的神話，它在運營管理方面的巨大成功，使迪士尼公司開始意識到海外新興市場的巨大潛力，堅定了其推行全球化戰(zhàn)略的信念，更使迪士尼調(diào)整其投資策略，在商業(yè)合作上摒棄了“許可經(jīng)營”模式，而是采取更加積極的介入策略，在強調(diào)公平和風險共擔原則的市場準入下，主動參與海外樂園的規(guī)劃、建設(shè)和運營，實現(xiàn)對樂園項目的全周期管理。

模式三：在巴黎、香港推行的雙方合資投建但由迪士尼獨資管理模式。上海迪士尼基本參照采用了這種模式，但有所創(chuàng)新。

巴黎迪士尼樂園和香港迪士尼樂園均采取了這種合作方式，即由迪士尼公司與當?shù)卣畬嶓w合資成立業(yè)主公司，并由業(yè)主公司委托管理公司進行樂園的日常運營管理。巴黎迪士尼樂園由迪士尼公司與法國政府、地方議會和巴黎郊區(qū)交通部門簽訂協(xié)議，香港迪士尼樂園由迪士尼公司與香港特區(qū)政府簽訂協(xié)議，樂園的建設(shè)均由雙方按約定股比共同投資，迪士尼公司以直接參股的形式，更積極地參與項目的效益分配，同時，通過成立迪士尼獨資的管理公司直接進行樂園運營。

在20世紀90年代以來的經(jīng)濟全球化大背景下，合作模式已經(jīng)成為迪士尼樂園在全球擴張的通行做法，體現(xiàn)了迪士尼公司對全球市場的積極適應(yīng)性轉(zhuǎn)變，迪士尼通過和當?shù)卣献鞯姆绞?，打開了區(qū)域市場，并努力融入所在國的服務(wù)業(yè)體系，從而真正意義上開啟了樂園的全球化和本土化戰(zhàn)略，一方面將迪士尼樂園的技術(shù)、管理、服務(wù)和標準向海外輸出和復(fù)制；另一方面將迪士尼產(chǎn)品的生產(chǎn)、營銷、管理和人事等經(jīng)營諸要素融入和根植于當?shù)匚幕倪^程，巴黎和香港也通過和迪士尼的合作，將迪士尼與項目所在區(qū)域的開發(fā)緊密結(jié)合，將其作為發(fā)展和振興經(jīng)濟的重要引擎，旨在實現(xiàn)雙方合作共贏的目標。

從跨國企業(yè)的愿景目標來看，按照高質(zhì)量的內(nèi)容創(chuàng)意、科技和全球企業(yè)的擴張策略，迪士尼定義了行業(yè)標準，引領(lǐng)了全球競爭，抵達了目標市場。美國洛杉磯和奧蘭多、法國巴黎、日本東京、中國香港特別行政區(qū)和上海的六個度假區(qū)共有61座主題樂園，每年接待游客超過1.2億人次。全球化戰(zhàn)略的實施有效助力了迪士尼公司在資源配置、品牌拓展方面獲取更多的競爭優(yōu)勢。

沖突：本土化運營的挑戰(zhàn)

跨國公司針對所在國政策法規(guī)、文化觀念、消費水平和受眾偏好，因地制宜地制定相應(yīng)的本土化戰(zhàn)略，這是跨文化管理的基本要求。美國管理學(xué)家德魯克認為，國際企業(yè)的經(jīng)營管理“基本上是一個把政治上和文化上的多樣性相結(jié)合的統(tǒng)一管理”。在全球化擴張過程中，跨國公司面臨的挑戰(zhàn)通常是復(fù)雜而多元的，宏觀上，要面對品牌全球化本身帶來的體制性瓶頸；微觀上，要處理樂園本土化運營中的技術(shù)性障礙。從東京、巴黎、香港到上海，迪士尼公司遭遇的跨文化沖突情形也是各不一樣。沖突具體表現(xiàn)在兩個方面。

一是關(guān)于品牌全球化擴張而衍生的沖突。自20世紀末以來，迪士尼日益成為全球政治經(jīng)濟、社會文化和傳播學(xué)者關(guān)注的話題。迪士尼樂園在海外的不斷擴張映射出跨國資本的全球流動、媒體壟新的傳播趨勢、娛樂產(chǎn)業(yè)的消費升級和市場開放的文化趨同等等一系列復(fù)雜圖景。隨著迪士尼樂園相繼進入日本、法國和中國市場，作為跨國企業(yè)全球化的代表，迪士尼帝國不可避免地要應(yīng)對各種質(zhì)疑，其中，很多爭議是來自全球化本身。

首先表現(xiàn)在政治層面的跨體制合作中意識形態(tài)的碰撞。以上海迪士尼樂園為例，企業(yè)要面對的投資環(huán)境存在因中美貿(mào)易摩擦對供應(yīng)鏈的不確定影響；要處理治理架構(gòu)中中方黨委會和外方董事會的不同決策程序的磨合；要應(yīng)對企業(yè)文化建設(shè)中對黨工團組織在外企中角色定位的不同理解。

上海迪士尼樂園的許多做法開創(chuàng)了迪士尼海外樂園項目的先例。中美雙方在遵循“樂園+ 度假區(qū)”的整體開發(fā)與統(tǒng)一管理模式下，探索互利共贏的合作治理架構(gòu)。

其次是經(jīng)濟層面的資本急速擴張下消費主義質(zhì)疑。全球勞工組織長期關(guān)注迪士尼在第三世界國家的用工狀況。法律界人士根據(jù)迪士尼公司官司纏身，指責其通過對知識產(chǎn)權(quán)的過度保護來實現(xiàn)對員工的過度控制，揭露其“快樂文化”的欺騙性。消費者保護團體對迪士尼所代表的物欲至上的消費文化發(fā)起抵制。

然后是文化層面的全球化背景下文化殖民爭議。長期以來，全球文化傳播學(xué)者一直對迪士尼進入第三世界國家引發(fā)的美式文化霸權(quán)問題比較關(guān)注，擔心其對本國文化的沖擊和影響；社會學(xué)領(lǐng)域也興起了對以高度商業(yè)化和模式化為特征的“迪士尼化”的反思。

二是涉及樂園本土化經(jīng)營所帶來的沖突。文化差異是迪士尼在全球化中首先要面對的問題。美國管理學(xué)家戴維·A.利克斯說：“凡是跨國公司大的失敗幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果。”

超越：“上海模式”的實踐價值

在迪士尼全球擴張的過程中，上海具有重要意義，其和所有海外樂園不同之處在于三點。首先是跨越體制，這是迪士尼公司首次進入中國共產(chǎn)黨領(lǐng)導(dǎo)下的社會主義國家的最大城市。其次是突破領(lǐng)域，這是中國首度開放文化旅游領(lǐng)域和外方合作體量最大的項目。再次是創(chuàng)新模式，這是迪士尼首次出讓樂園的運營管理權(quán)，探索了和股東方緊密合作的全新機制。

從1992年中美雙方初步接觸開始，上海迪士尼項目談判經(jīng)歷了17年。2010年11月5日，中美合作雙方簽署了包括《總體開發(fā)協(xié)議》《許可協(xié)議》《管理協(xié)議》在內(nèi)的60份協(xié)議文本，最終為項目奠定了合作的法律基礎(chǔ)。上海迪士尼項目沿襲了迪士尼公司在巴黎、香港采取的合作模式，但經(jīng)中美雙方各自權(quán)衡和妥協(xié)，形成了一套既遵守中國法律法規(guī)又符合迪士尼全球標準，符合雙方共同利益的獨特合作模式——“上海模式”。

“上海模式”的治理架構(gòu) 上海迪士尼樂園的許多做法開創(chuàng)了迪士尼海外樂園項目的先例。中美雙方在遵循“樂園+度假區(qū)”的整體開發(fā)與統(tǒng)一管理模式下，探索互利共贏的合作治理架構(gòu)。一是經(jīng)營管理，雙方共同投資設(shè)立三家合作企業(yè)。中方在兩家業(yè)主公司中控股57%，占據(jù)主導(dǎo)地位。中方在管理公司中參股30%，并有權(quán)委派高管人員，參與樂園日常經(jīng)營管理。二是投資方式。中美雙方投資均以現(xiàn)金方式入股，土地使用權(quán)和知識產(chǎn)權(quán)均不作價入股，而是通過租賃和許可方式提供給合作企業(yè)。三是收益分配。中美雙方按照“風險共擔、利益共享”的原則，根據(jù)雙方股權(quán)比例進行收益分配。四是決策機制。業(yè)主公司董事會行使決策權(quán)，董事會下設(shè)常務(wù)委員會，中方擔任主席。上述這些做法表明，上海迪士尼樂園項目中，中美雙方合作的廣度、深度以及中方的參與度都是其他海外迪士尼樂園項目中前所未有的。

“上海模式”的核心理念就是雙方共同責任下的“本土化”。和制造業(yè)跨國公司實施的按人力資源、品牌、生產(chǎn)、營銷、研發(fā)和資本六大環(huán)節(jié)，制造、銷售和研發(fā)三大階段，逐步本地化策略不同，服務(wù)業(yè)公司從項目開工建設(shè)的初期，就要進行“本土化”的轉(zhuǎn)型，雙方在項目合作過程中盡量摒棄或擱置文化背景、思維習慣和工作方式等方面的小異，而全力尋求合作理念、經(jīng)濟利益和戰(zhàn)略發(fā)展上的大同，共同探索實現(xiàn)路徑。

上海迪士尼樂園開園至今已逾六年，保持了開園年游客即過千萬人的游客量，除去疫情因素，在商業(yè)上基本達到了預(yù)期目標。作為迪士尼海外最成功的項目之一，上海迪士尼樂園的建設(shè)、開園和運營基本沒有重復(fù)巴黎和香港的跨文化沖突，樂園在景點創(chuàng)意、科技含量和日常運營方面，體現(xiàn)了迪士尼對全球主題樂園引領(lǐng)的高品質(zhì)服務(wù)和管理，呈現(xiàn)了迪士尼全球標準和本地最佳實踐的結(jié)合，對于跨國企業(yè)實施跨文化管理，有如下重要啟示。

以“平衡”為特點的合作治理架構(gòu)以往迪士尼海外樂園項目中習慣于直接與當?shù)卣献?，以尋求最大限度的政府支持和?yōu)惠政策，甚至直接參與區(qū)域規(guī)劃和政策制定，完全掌握樂園的運營管理，在合作中一直占據(jù)強勢地位。上海迪士尼樂園對此的突破在于“平衡”，即實現(xiàn)了投資和管理層面的雙向制衡，即投資層面，中外雙方按57∶43持股；管理層面，中外雙方按30∶70持股。雙方交叉持股，互為主次，共同管理以達成緊密的利益共同體。項目合作實體既能利用外方較為完善的全球質(zhì)量管理體系，又能借助中方較為成熟的市場監(jiān)管體系，這個治理架構(gòu)較好地平衡了股東雙方的權(quán)益，形成了相互制約的合作機制。對中方而言，能更直接、全面地參與樂園投資、運營和管理事務(wù)，協(xié)助美方一起，確保能夠制訂符合本地實際情況的“本土化”策略。

以“統(tǒng)一”為原則的管理決策機制跨國公司的決策機制是跨文化管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，能否實現(xiàn)高效和統(tǒng)一，對樂園平穩(wěn)運營至關(guān)重要。上海迪士尼樂園奉行“統(tǒng)一”的原則，由中美合作成立的管理公司接受業(yè)主公司的委托，負責項目的創(chuàng)意、設(shè)計、開發(fā)和日常運營管理工作。

首先，合作企業(yè)董事會是項目的最高決策機構(gòu)，確保中外雙方股東對項目重大事項擁有充分的知情權(quán)，確保在關(guān)鍵事項上的決策統(tǒng)一性。其次，中美雙方和政府（度假區(qū)管委會）建立了溝通協(xié)調(diào)和信息發(fā)布的三方機制，確保項目涉及政府地區(qū)關(guān)系、對外發(fā)布和披露信息、處理突發(fā)事件和應(yīng)對非常態(tài)管理的步調(diào)一致性。此外，中外雙方管理層還通過定期會晤和不定期磋商等形式圍繞樂園以外重大事項進行溝通，探討擴展合作的可能性，確保迪士尼和度假區(qū)品牌在參與政府事務(wù)方面的一體化。

以“融合”為策略的內(nèi)容創(chuàng)意表達和東京、巴黎和香港一樣，上海迪士尼樂園取自迪士尼的經(jīng)典類型“神奇王國”，但是摒棄了以往建設(shè)海外樂園的復(fù)制思路，上海迪士尼樂園85%的景點都是全新和重新設(shè)計的，體現(xiàn)了迪士尼最新創(chuàng)意水平和最高科技含量。樂園景點創(chuàng)意、工程建設(shè)和園區(qū)運營的重要環(huán)節(jié)都體現(xiàn)了“本土化”的策略。

一是“沉浸式”的文化調(diào)研。上海項目中，迪士尼非常強調(diào)早期介入的沉浸式調(diào)研。早在談判期間，迪士尼幻想工程就組織了300多位創(chuàng)意人員開展樂園的先期設(shè)計，深入中國內(nèi)地主要城市，就品牌認知、中國文化和消費者偏好等課題進行廣泛而深入的市場調(diào)研，迪士尼董事長親自推動創(chuàng)意過程，本人先后來華35次，每個景區(qū)項目平均設(shè)計時間6～7年，每個參與上海項目的外籍工程師都取了中國的名字，以加強對中國文化的體驗和認知。

二是創(chuàng)意團隊充分屬地化。邀請大量本地專家參與樂園創(chuàng)意，在海外迪士尼建設(shè)過程中，尚屬首次。迪士尼在華招募150名來自藝術(shù)、工程、建筑等不同背景的專家參與樂園的景點創(chuàng)意策劃，用米奇大街和奇想花園取代原有的“美國小鎮(zhèn)大街”設(shè)計。還同50名中國藝術(shù)家合作，完成樂園娛樂演出的設(shè)計，為制訂樂園的餐廳菜單，深入考察中國美食城市，參考了5 000個樣本，咨詢本地人士意見。所有景點創(chuàng)意的設(shè)計呈現(xiàn)，都是由中國本地專家、幻想工程師和咨詢顧問一起合作完成的。

三是建設(shè)過程中的技術(shù)創(chuàng)新。迪士尼代表了全球主題樂園工程建設(shè)的最高水準，無論是樂園內(nèi)景點的主題飾面和抹灰、假山塑石、鋼結(jié)構(gòu)工藝、演出布景和多媒體特效，還是樂園外設(shè)施的景觀水體、苗木儲備、分布式能源和土壤處理等方面，都形成了“迪士尼標準”，上海迪士尼樂園在建設(shè)期間，雙方把“迪士尼全球標準和本地最佳實踐相結(jié)合”，采用最高標準，尊重本地情況，解決了地面沉降、不均衡能耗和環(huán)境排污等技術(shù)難題，許多領(lǐng)域都是首創(chuàng)。

四是“中國元素”的敘事策略。相比海外的其他樂園，上海迪士尼樂園首次清晰地提出了文化融合為特征的本土化理念，“原汁原味迪士尼，別具一格中國風”和“經(jīng)典迪士尼，精彩中國風”。形象地傳遞了上海迪士尼樂園的主題演繹。“中國元素”的表達原則為：一是“不缺不濫”，即適當控制本土化的規(guī)模。不缺，指中國元素要運用在關(guān)鍵場景；不濫，意味著本土元素嵌入迪士尼的經(jīng)典形式之中，避免喧賓奪主。二是“若隱若現(xiàn)”。“中國元素”分為“明確”和“隱含”兩類。前者是指具有明確中國文化主題的場景（漫月軒餐廳），后者是指嵌入在餐飲、標識和活動等環(huán)境氛圍。這些原則作為樂園創(chuàng)意的指針，成功地統(tǒng)領(lǐng)了樂園景點設(shè)計、餐飲設(shè)施、娛樂演出、園區(qū)景點和設(shè)施命名、特許商品開發(fā)和節(jié)慶活動策劃，使得迪士尼傳統(tǒng)和中國特色水乳交融，趨于平衡，實現(xiàn)中西合璧的文化理念。

五是園區(qū)運營中的靈活調(diào)整。上海迪士尼樂園開園以來的運營實踐表明，本地市場規(guī)模、氣候條件和消費傾向的多樣性，樂園運營復(fù)雜性遠超海外，圍繞游客入場管理、票務(wù)策略、支付方式和VIP服務(wù)等方面，上海樂園在運營中不斷調(diào)整措施，以更加快速適應(yīng)本地市場。針對互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用普及的情況，全球范圍內(nèi)首次采取數(shù)字快通證，進行客流預(yù)約管理；應(yīng)對黃牛挑戰(zhàn)，推出“尊享卡”服務(wù)，滿足本地游客的特殊需求；根據(jù)上海本地法律習慣，更改食品進場的入園政策。