作為國內(nèi)產(chǎn)銷規(guī)模最大的汽車集團(tuán)，上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡稱“上汽集團(tuán)”）業(yè)務(wù)涵蓋整車、零部件、移動(dòng)出行和服務(wù)、金融、國際經(jīng)營等領(lǐng)域。2021年，上汽集團(tuán)在面對全球疫情、芯片短缺、原材料上漲等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)下，整車批發(fā)銷量達(dá)546.4萬輛，連續(xù)十六年保持國內(nèi)第一。

在這之中，上汽大通MAXUS表現(xiàn)頗為亮眼，在國內(nèi)外市場獲得了不俗的成績。全球業(yè)務(wù)已覆蓋海外73個(gè)國家和地區(qū)，形成澳新（澳大利亞和新西蘭）、美洲、歐洲、中東4個(gè)“萬輛級市場”，其中主銷市場澳大利亞、新西蘭、英國、挪威、墨西哥、智利等均為發(fā)達(dá)國家。

2021年，上汽大通汽車有限公司（簡稱“上汽大通”）銷量23.2萬輛，同比增長20.88%。其中寬體輕客成為細(xì)分市場同比增速最快的輕客品牌。上汽大通2016年開始涉足房車業(yè)務(wù)，目前已成長為房車市場第一品牌。

只有真正掌握用戶需求，提供超出用戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，才能真正成為用戶喜歡的品牌。經(jīng)過不斷的摸索和實(shí)踐，上汽大通決定以大規(guī)模電動(dòng)化、智能化定制項(xiàng)目為發(fā)力重點(diǎn)，成為用戶的定制專家。

在外部環(huán)境劇變之時(shí)，上汽大通逆勢增長，并在海外市場高歌猛進(jìn)。上汽大通也是在“芯片荒”、疫情的大環(huán)境下，為數(shù)不多表現(xiàn)出韌勁的企業(yè)。因此，本文將以上汽大通為例，探討如何尋找持續(xù)增長的可能性，成長為集團(tuán)核心業(yè)務(wù)。

前瞻布局，打造具有國際影響力的自主品牌

上汽大通是上汽集團(tuán)全資子公司。作為中國最大的汽車集團(tuán)，上汽集團(tuán)自主品牌經(jīng)過多年的發(fā)展，銷量已占據(jù)了總銷量“半壁江山”。如此大額的占比與成績，還要得益于上汽集團(tuán)此前的前瞻布局。早在2009年底，上汽集團(tuán)已收購英國輕型商用車制造商LDV的品牌資產(chǎn)，并對其注入了創(chuàng)新血液，拓寬產(chǎn)品型譜、升級核心技術(shù)，并從研發(fā)、供應(yīng)鏈、渠道建設(shè)等方面提供了全面支持，進(jìn)一步提升了品牌價(jià)值。2011年，“上汽大通MAXUS”登場，成為屬于國人自己的高端品牌。之后，上汽大通在無錫、南京、溧陽陸續(xù)建立了三個(gè)生產(chǎn)基地。

接下來，上汽大通將選擇一種怎樣的道路實(shí)現(xiàn)市場、銷量上的高歌猛進(jìn)？

差異化戰(zhàn)略，為用戶創(chuàng)造價(jià)值

孫子兵法曰：“兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！?對于企業(yè)而言，戰(zhàn)略是市場競爭中能否取勝的關(guān)鍵一步。上汽大通意識(shí)到，前人走過的路不能再跟著走，必須創(chuàng)新才能突顯優(yōu)勢。

如何通過差異化戰(zhàn)略打造屬于大通的獨(dú)特優(yōu)勢？上汽集團(tuán)副總裁藍(lán)青松認(rèn)為，為用戶創(chuàng)造價(jià)值是不變的底層邏輯。只有真正掌握用戶需求，提供超出用戶預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，才能真正成為用戶喜歡的品牌。經(jīng)過不斷的摸索和實(shí)踐，上汽大通決定以大規(guī)模電動(dòng)化、智能化定制項(xiàng)目為發(fā)力重點(diǎn)，成為用戶的定制專家。在此基礎(chǔ)上推出C2B（Customer to Business）用戶共創(chuàng)定制模式，用戶可以參與車的定義、開發(fā)、認(rèn)證、定價(jià)、配置、改進(jìn)六大環(huán)節(jié)。C2B模式的核心在于通過數(shù)字化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)與用戶直連，在互動(dòng)交流中洞悉用戶需求，并通過用戶參與共創(chuàng)，打造用戶專屬車型。

憑借差異化站略，上汽大通開啟了真正的“大通速度”。寬體輕客拿下國內(nèi)細(xì)分市場單品牌全年銷量和增速兩個(gè)第一。按照接近30%的市占率，平均每賣出三輛寬體輕客，其中一輛就有大通。另外，MPV能夠做到全能定制。2016年，是上汽大通開啟第二曲線的關(guān)鍵一年，在這一年，上汽大通正式進(jìn)入房車領(lǐng)域。

在此之前，上汽大通已經(jīng)嗅到了市場機(jī)會(huì)。房車雖是小眾市場，但在汽車工業(yè)里是唯一保持30%左右增長的子行業(yè)。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，中國房車生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量超200家，規(guī)模不等的房車改裝企業(yè)上千家。從銷量看，鄭州宇通、合力特種車、程力專用車等占據(jù)市場頭部位置，市場基本處于一超多強(qiáng)的競爭局面。

然而，上汽大通發(fā)現(xiàn)，盡管中國房車發(fā)展20年時(shí)間，但目前仍然處于萌芽階段，未來將存在巨大的增長空間（圖1）。同時(shí)，房車市場存在的最大痛點(diǎn)是，房車產(chǎn)品多以改裝為主，品質(zhì)難以得到保證。

基于當(dāng)時(shí)的市場狀況，藍(lán)青松認(rèn)為，隨著有錢有閑的“新老人”生活觀念的轉(zhuǎn)變，房車旅行將成為向往戶外活動(dòng)、體驗(yàn)自然的最好選擇。上汽大通既然有自己的底盤，為什么不推出更具品質(zhì)的原廠房車，將用戶“痛點(diǎn)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤疤瘘c(diǎn)”？

知己知彼，謀定而后動(dòng)。上汽大通經(jīng)過兩年時(shí)間的全球主要房車市場考察和內(nèi)部優(yōu)劣勢分析，于2017年，在江蘇溧陽正式建設(shè)首個(gè)專為大規(guī)模定制化房車打造的研發(fā)及生產(chǎn)基地，上汽大通成為第一家完全引入整車開發(fā)流程的房車企業(yè)。上汽大通認(rèn)為，之前已經(jīng)走通的C2B模式完全可以復(fù)用在房車上。同時(shí)，上汽大通擁有的底盤優(yōu)勢、深加工能力、技術(shù)優(yōu)勢能夠?yàn)榉寇嘋2B帶來品質(zhì)上的加持和保障。

底盤關(guān)系著房車安全和承載能力。這是上汽大通生產(chǎn)原廠房車的底氣和優(yōu)勢。上汽大通原廠房車按照整車級方式生產(chǎn)，整個(gè)工程體系更加成熟，規(guī)避了改裝房車出現(xiàn)的質(zhì)量及安全隱患問題。為進(jìn)一步提升房車品控，打破上游供應(yīng)商小作坊式生產(chǎn)，提升零件加工工藝，上汽大通生產(chǎn)工廠參照德國一流房車工廠的技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)，從德國引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)控生產(chǎn)設(shè)備，通過深度加工，最終做到激光焊接、線束、箱板、額頭等關(guān)鍵工藝和零件上的自給自足。另外，作為輕型商用車的領(lǐng)軍企業(yè)，上汽大通具備整車垂直研發(fā)、生產(chǎn)的天然優(yōu)勢。商用車技術(shù)中心800名軟件工程師可以為房車智能化定制提供技術(shù)支持。

在房車定制專家的定位下，上汽大通90%以上的房車產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了個(gè)性化定制。 通過原廠品質(zhì)、原廠科技、原廠服務(wù)的差異化戰(zhàn)略，上汽大通作為新進(jìn)入者打破了原有房車市場排序，并超越鄭州宇通成為房車銷量第一的企業(yè)。上汽大通MAXUS房車在設(shè)計(jì)、研發(fā)、制造、銷售、售后、生態(tài)圈建設(shè)等全生命周期環(huán)節(jié)，都以用戶為中心，打造出用戶喜歡的、滿足期待的房車產(chǎn)品和房車生活方式。2022年1月～6月，上汽大通MAXUS原廠自行式房車?yán)塾?jì)市占率及排名第一、B型房車在細(xì)分市場中銷量第一。

不只在國內(nèi)市場，上汽大通已將大規(guī)模定制化能力同樣賦能于海外市場。為不同區(qū)域市場、不同類型的客戶需求提供定制化產(chǎn)品解決方案，已經(jīng)成為了上汽大通的優(yōu)勢和強(qiáng)項(xiàng)。目前，上汽大通旗下產(chǎn)品在海外各發(fā)達(dá)國家市場的市占率已位居前列，被業(yè)內(nèi)譽(yù)為“全球發(fā)達(dá)國家首選中國車”。

上汽大通的差異化戰(zhàn)略突出了自身獨(dú)特優(yōu)勢，從生產(chǎn)到售后，保證了品質(zhì)和服務(wù)。不僅扭轉(zhuǎn)了海外用戶對“中國制造”的低端偏見，還進(jìn)一步鞏固了上汽集團(tuán)在海外市場的品牌形象。

敏捷組織，以變應(yīng)變

著名管理學(xué)大師錢德勒總結(jié)過一個(gè)黃金定律：戰(zhàn)略決定組織，組織決定成敗。所以企業(yè)的成功=戰(zhàn)略×組織能力。市場競爭瞬息萬變，全新的“C2B模式”下，用戶需求各有不同，組織作為一個(gè)整體也需要隨之變化。疫情使中國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境充滿復(fù)雜性和不確定性，組織只有具備足夠的敏捷性和柔性才能更好地應(yīng)對外部環(huán)境的變化。

為此，大通將房車組織架構(gòu)劃分為兩條線。一條由CTO負(fù)責(zé)房車產(chǎn)品研發(fā)；另一條由COO負(fù)責(zé)技術(shù)之外的生產(chǎn)制造、采購物流、銷售渠道管理等經(jīng)營活動(dòng)。各區(qū)域房車直營門店從原來執(zhí)行角色轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q策者角色。由前線的人根據(jù)市場變化決定內(nèi)部應(yīng)該生產(chǎn)什么樣的房車。CTO條線根據(jù)需求進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，再由COO條線完成后續(xù)生產(chǎn)交付，兩者相互協(xié)同，形成閉環(huán)。

在組織激勵(lì)上，上汽大通推出了房車“合伙人制度”。以房車銷量和利潤為目標(biāo)，實(shí)行共同勞動(dòng)、共同分享的責(zé)任制。收入和個(gè)人努力掛鉤，多勞多得。銷售人員按照房車銷量獲取傭金。對核心骨干人員發(fā)放虛擬股權(quán)進(jìn)行增量激勵(lì)。利用利益共同體將各層級人員綁定在一起。

上汽大通認(rèn)為，組織變革的關(guān)鍵在于員工意識(shí)上的轉(zhuǎn)型。為了進(jìn)一步提升組織的敏捷性和效率，上汽大通打破現(xiàn)有的組織運(yùn)營模式，將技術(shù)中心工程師派往直營店、售后等與用戶距離最近的地方參與培訓(xùn)和工作。讓技術(shù)中心成為最懂產(chǎn)品、最懂市場、最懂用戶的技術(shù)中心，同時(shí)讓做得最好的留在最適合的崗位發(fā)揮才能，從而提升組織效率。

組織賦能，人盡其才

企業(yè)的成功決定戰(zhàn)略和組織，但組織成功的核心在人才。組織的支持和賦能對人才能力的發(fā)揮至關(guān)重要。商用技術(shù)中心軟件工程師數(shù)量遠(yuǎn)超同行規(guī)模，正是擁有一支自主培養(yǎng)的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，上汽大通才能夠在同行中成為高端產(chǎn)品引領(lǐng)者。

以文化激活組織凝聚力，并為人才提供發(fā)展和成長的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，這是大通長期堅(jiān)持的人才理念。

在“奮斗者文化”的影響下，上汽大通打破了傳統(tǒng)的論資排輩的晉升模式。唯才論、以結(jié)果為導(dǎo)向?yàn)楸姸嗄贻p員工提供了施展才能的機(jī)會(huì)。奮斗者文化不只是要員工拼搏奮斗，重要的是與奮斗相伴的回報(bào)與成長。上汽大通合伙人制度使團(tuán)隊(duì)人員自主決策、自負(fù)盈虧、多勞多得，讓奮斗和回報(bào)同比增長，以此調(diào)動(dòng)人才內(nèi)心的自我驅(qū)動(dòng)性。

對于具有經(jīng)營意識(shí)的人才，上汽大通會(huì)提供圍繞業(yè)務(wù)意識(shí)提升、管理知識(shí)啟發(fā)相關(guān)的培訓(xùn)，以及結(jié)合直營、房車業(yè)務(wù)的發(fā)展與實(shí)戰(zhàn)項(xiàng)目，讓員工參與到公司的戰(zhàn)略決策中，實(shí)現(xiàn)To B到To C的思維轉(zhuǎn)型，并提升人才經(jīng)營管理能力和實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在選拔、識(shí)別高潛人才，提升產(chǎn)品經(jīng)理的能力和意識(shí)及團(tuán)隊(duì)管理能力上，上汽大通在2021年開展了八期種子班，賦能員工。在種子班學(xué)習(xí)中，學(xué)員們通過用戶洞察的方法論，產(chǎn)出賦能產(chǎn)品，沉淀工具和方法，最終賦能業(yè)務(wù)。

另外，在上汽大通，房車工程師可以“房車體驗(yàn)官”的身份，在自己負(fù)責(zé)的房車內(nèi)自由體驗(yàn)48小時(shí)。通過駕駛、玩樂、生活以及使用房車內(nèi)各項(xiàng)設(shè)備，以用戶視角去發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)上存在的缺陷和不足，從而使設(shè)計(jì)更貼近市場、更懂用戶需求。

以文化激活組織凝聚力，并為人才提供發(fā)展和成長的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，這是大通長期堅(jiān)持的人才理念。

房車市場可期，大通將持續(xù)布局

藍(lán)青松認(rèn)為，國內(nèi)房車市場仍處于萌芽階段，用戶對房車還比較陌生，需要一定的市場培育。目前受疫情影響，房車市場主要矛盾仍然存在于供給端。他相信，更好的產(chǎn)品一定會(huì)吸引更多的用戶，而且國內(nèi)房車市場仍有百倍的增長空間，中國房車市場有望在10年內(nèi)超越美國，成為全球最大的房車市場。

上汽大通從房車用戶數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)，同美國、日本房車市場50、60后為主要用戶群體相比，中國房車市場用戶年齡結(jié)構(gòu)更加多樣化和年輕化。房車購買人群雖然仍以60、70后為主（圖2），但80、90后正在成為不可忽視的目標(biāo)群體。

根據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，20世紀(jì)60年代和70年代出生人口分別高達(dá)2.39億人和2.17億人。未來，隨著兩代人陸續(xù)退休，開始追求和體驗(yàn)健康的生活方式，房車市場將迎來持續(xù)增長。同時(shí)，80、90后持續(xù)提升的購買力也將使房車市場規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大。

從上汽大通房車用戶目的地軌跡看，東部出發(fā)到四川、西北旅行正在趨熱。通過數(shù)據(jù)化工具，上汽大通在房車目的地及周邊提前建設(shè)售后服務(wù)體系，未來將做到7*24小時(shí)實(shí)時(shí)響應(yīng)。從售前到售后，全面做好房車出行服務(wù)。

※※※※※

認(rèn)知決定思維，思維改變行動(dòng)。機(jī)會(huì)不會(huì)自己找上門，只有作好充分準(zhǔn)備，主動(dòng)出擊，才能在內(nèi)外受困之際找到生機(jī)。基于品牌自身優(yōu)勢，上汽大通始終以用戶為中心，將為用戶創(chuàng)造價(jià)值的理念作為自身底層核心邏輯始終不變。因此，大通一改傳統(tǒng)的B2C模式，以C2B開啟用戶定制新模式，并通過直營店、數(shù)字化工具實(shí)現(xiàn)全面的用戶互動(dòng)，及時(shí)掌握用戶需求，快速響應(yīng)市場。

為了支持戰(zhàn)略實(shí)施，上汽大通內(nèi)部建立企業(yè)組織流程，明確每項(xiàng)業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。同時(shí)調(diào)整組織架構(gòu)，創(chuàng)新組織激勵(lì)方案以打造更敏捷、柔性的組織能力。通過組織賦能，使人才敢于創(chuàng)新，敢干敢上，以文化和機(jī)制調(diào)動(dòng)人才積極性和創(chuàng)造性。反過來，盤活人才，組織才能具備持續(xù)活力。

縱觀上汽大通十一年的發(fā)展，在戰(zhàn)略、組織、人才等體系能力上的建設(shè)是公司發(fā)展的重要基石。上汽大通在房車市場上的成功，不僅對中國汽車品牌的向上發(fā)展起到了推動(dòng)作用，在貢獻(xiàn)自身力量的同時(shí)，也收獲了全球用戶的青睞。