近日，據(jù)外媒報(bào)道，抖音國(guó)際版TikTok的中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)與倫敦員工之間的文化沖突在短期內(nèi)引發(fā)了大量離職潮。

倫敦員工抱怨這家公司的企業(yè)文化與英國(guó)整體工作環(huán)境背道而馳。TikTok倫敦的一位前團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人說(shuō)：“TikTok的企業(yè)文化真的有毒，人們的關(guān)系建立在恐懼而不是合作的基礎(chǔ)之上。他們不關(guān)心員工是否疲勞，因?yàn)楣具@么大，你不干的話，很多人可以取代你?？恐鳷ikTok這個(gè)品牌，他們很容易招人?！?/p>

值得注意的是，當(dāng)字節(jié)跳動(dòng)在英國(guó)市場(chǎng)鼓勵(lì)加班的時(shí)候，英國(guó)開(kāi)始了全球最大的四天工作制實(shí)驗(yàn)，即一周工作四天，并且工資不受影響。從這個(gè)角度看，TikTok推崇“996”的企業(yè)文化的確與英國(guó)整體工作環(huán)境背道而馳。

為什么字節(jié)跳動(dòng)“996”的企業(yè)文化無(wú)法在資本主義大地生根發(fā)芽？那就要先從字節(jié)跳動(dòng)的企業(yè)文化說(shuō)起。

企業(yè)文化的結(jié)局就是“兩張皮”？

作為一家全球化的公司，字節(jié)跳動(dòng)自2015年就開(kāi)始了全球化的布局。與字節(jié)跳動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)同步走向全球的是字節(jié)跳動(dòng)的企業(yè)文化，也就是字節(jié)內(nèi)部所謂的“字節(jié)范兒”。

2020年3月，字節(jié)跳動(dòng)宣布更新企業(yè)文化，在原先“追求極致、務(wù)實(shí)敢為、開(kāi)放謙遜、坦誠(chéng)清晰、始終創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上，新增了“多元兼容”。

據(jù)字節(jié)跳動(dòng)官方解釋，“多元兼容”的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)人的關(guān)注和重視?！八穆淠_點(diǎn)首先是人。理解尊重不同人之間的差異，重視這種多元的可貴，超越自己的固有視角和思維模式；隨后是，有意識(shí)地打造這樣有多元化人才的團(tuán)隊(duì)，歡迎不同背景的人，激發(fā)潛力；最后是，需要為多元人才創(chuàng)造人人都能參與、集思廣益的友好工作環(huán)境，海納百川，鼓勵(lì)提出不同的想法來(lái)挑戰(zhàn)自己。”

可以看出，“字節(jié)范兒”并不鼓勵(lì)“996”加班文化，但是為什么原本主張為員工創(chuàng)造“多元兼容”的企業(yè)文化，最后落地的時(shí)候竟然變成了“有毒”？是什么導(dǎo)致“多元兼容”變形為“996”，最后淪為員工口中“字節(jié)跳動(dòng)對(duì)待員工的方式與其倡導(dǎo)的企業(yè)文化截然相反”？

企業(yè)文化是組織建設(shè)的重要一環(huán)，使命、愿景、價(jià)值觀構(gòu)成了企業(yè)文化的核心部分，也共同構(gòu)成企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展的根基。

中國(guó)企業(yè)在全球化崛起的過(guò)程中，為了快速搶占市場(chǎng)、攻城略地，堅(jiān)持“效率高于一切”的原則，這其實(shí)也就是企業(yè)價(jià)值觀的本質(zhì)體現(xiàn)，字節(jié)跳動(dòng)就是典型的代表。如果在打造企業(yè)文化的過(guò)程中，忽視企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展要求和企業(yè)文化的合理匹配，就會(huì)出現(xiàn)企業(yè)文化停留于紙上，甚至是造成企業(yè)文化與企業(yè)管理“兩張皮”的現(xiàn)象。

事實(shí)上，在企業(yè)文化的建設(shè)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)的“企業(yè)文化”與“企業(yè)管理”兩張皮的現(xiàn)象非常普遍。

在“兩張皮”的背后，充斥著形形色色的具體問(wèn)題，比如企業(yè)文化“唱高調(diào)”，倡導(dǎo)的企業(yè)文化與企業(yè)實(shí)際發(fā)展階段不符；企業(yè)文化僅反映領(lǐng)導(dǎo)一廂情愿，員工對(duì)其無(wú)法形成共識(shí)；企業(yè)文化僅僅體現(xiàn)在上墻口號(hào)，未落位至具體管理行為；等等。

關(guān)于企業(yè)文化，大部分企業(yè)都是“講不清”“落不下”“沒(méi)人信”。要厘清企業(yè)文化“兩張皮”現(xiàn)象產(chǎn)生的原因，其核心在于兩點(diǎn)：明晰企業(yè)文化的定義、理解企業(yè)文化的內(nèi)在肌理。

企業(yè)文化到底是什么？

企業(yè)文化并不等于“企業(yè)的文化”?！捌髽I(yè)文化”一詞在國(guó)內(nèi)的泛化使用也大多是由于“企業(yè)文化”被等同為“企業(yè)的文化”。

在漢語(yǔ)當(dāng)中，“文化”作為語(yǔ)詞僅包括三種含義：其一泛指一般知識(shí)，比如“文化水平”；其二指古代封建王朝所施的文治和教化的總稱；其三指考古學(xué)專用術(shù)語(yǔ)。故若將企業(yè)文化拆解為“企業(yè)的文化”進(jìn)行理解，則企業(yè)文化可能與企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的一般知識(shí)相關(guān)。這樣的理解讓“企業(yè)文化”一詞包羅萬(wàn)象，極易讓“企業(yè)文化”的落地失去抓手。

企業(yè)文化是外來(lái)詞，強(qiáng)調(diào)行為屬性。在英文中，“文化（Culture）”一詞除了指人類在思想、藝術(shù)、宗教領(lǐng)域成就的總和外，其還有一個(gè)明確的概念是“特定人群的觀念、習(xí)俗和行為”，著重于強(qiáng)調(diào)“行為層面”。例如，奈飛曾總結(jié)：“公司獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰什么樣的行為，決定了公司的文化?！?/p>

國(guó)內(nèi)“企業(yè)文化”一詞事實(shí)上是來(lái)自英文“Corporate Culture”的翻譯，該詞是20世紀(jì)80年代美國(guó)學(xué)者分析日本企業(yè)快速發(fā)展原因后提出的概念。根據(jù)齊善鴻和布玉蘭教授的定義，企業(yè)文化是基于全員意志而形成的價(jià)值觀念，是全體員工行為的規(guī)范準(zhǔn)則，也是企業(yè)發(fā)展方向的指南。簡(jiǎn)單地說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中凝結(jié)的共識(shí)和與此對(duì)應(yīng)的行為準(zhǔn)則。

從內(nèi)在肌理上看，企業(yè)文化可以分為精神層、制度層、行為層。企業(yè)文化往往在精神層牽引，通過(guò)制度層固化，在行為層強(qiáng)化、落地與再生產(chǎn)。

精神層是凝結(jié)企業(yè)共識(shí)與價(jià)值觀的場(chǎng)域，各公司的使命、愿景和價(jià)值觀等內(nèi)容便是此層面的外顯物。往往外界對(duì)企業(yè)文化最為直觀的感受便是此類內(nèi)容。

比如，阿里巴巴的使命是“讓天下沒(méi)有難做的生意”；騰訊的使命、愿景是“用戶為本，科技向善”；華為的核心價(jià)值觀是“以客戶為中心、以?shī)^斗者為本、長(zhǎng)期艱苦奮斗”。

制度層是承接企業(yè)共識(shí)和價(jià)值觀的場(chǎng)域，各類制度是企業(yè)共識(shí)和價(jià)值觀的載體，如體現(xiàn)華為“奮斗者精神”的考核與激勵(lì)制度便是此層面的外顯物。

行為層最為復(fù)雜。員工行為不僅是企業(yè)共識(shí)和價(jià)值觀的最終載體和外化表現(xiàn)，同時(shí)也是企業(yè)共識(shí)和價(jià)值觀得以不斷強(qiáng)化和快速傳播的手段。并且，企業(yè)共識(shí)還會(huì)在行為層的傳播中生發(fā)出新的意義，即企業(yè)文化在落地過(guò)程中會(huì)得到再生產(chǎn)。這種文化再生產(chǎn)也會(huì)反向影響精神層，導(dǎo)致企業(yè)共識(shí)和價(jià)值觀的更新。

今天，企業(yè)文化因與績(jī)效、員工敬業(yè)度的高度相關(guān)性，越來(lái)越成為管理者在烏卡時(shí)代著力的方向。

哈佛大學(xué)教授鮑瑞斯·葛羅伊斯堡認(rèn)為當(dāng)企業(yè)文化與公司戰(zhàn)略和現(xiàn)狀適配時(shí)，公司績(jī)效表現(xiàn)會(huì)得到提升；而當(dāng)企業(yè)文化與戰(zhàn)略和發(fā)展現(xiàn)狀沒(méi)有對(duì)齊時(shí)，強(qiáng)有力的企業(yè)文化反而會(huì)變成企業(yè)發(fā)展過(guò)程中巨大的負(fù)債。

并且，根據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化建設(shè)優(yōu)異的組織往往能夠獲得更加出色的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)：入選《財(cái)富》雜志最適合工作公司名單的企業(yè)的平均回報(bào)更高，這些公司的累計(jì)回報(bào)率高達(dá)495%，而同期羅素3000（Russel 3000）累計(jì)回報(bào)率水平為170%，標(biāo)普500（S&P 500）累計(jì)回報(bào)率水平為156%。

既然企業(yè)文化如此重要，組織如何進(jìn)行文化變革，解決“兩張皮”的問(wèn)題？

如何讓企業(yè)文化有效落地？

企業(yè)文化變革的成功要素有兩點(diǎn)：其一是企業(yè)文化需適配組織長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，且企業(yè)文化的內(nèi)在肌理能夠統(tǒng)一（精神層、制度層和行為層之間得以相互支撐）；其二，企業(yè)文化能夠立足自身稟賦，代表組織共識(shí)，真正對(duì)全員產(chǎn)生行為影響。

以通用電氣為例。在面對(duì)漫長(zhǎng)的發(fā)展歷史和詭譎的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)時(shí)，通用電氣一直將企業(yè)文化作為它重要的管理抓手，保證企業(yè)文化始終為公司戰(zhàn)略服務(wù)。

自企業(yè)文化概念于20世紀(jì)80年代興起以來(lái)，通用電氣便一直在尋找企業(yè)文化和公司發(fā)展的最佳適配方式。

20世紀(jì)90年代，傳奇領(lǐng)袖杰克·韋爾奇（Jack Welch）掌舵期間，通用電氣將“高效運(yùn)營(yíng)”作為整體戰(zhàn)略主軸和差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心手段。為配合戰(zhàn)略和公司整體方向，通用電氣凝結(jié)公司發(fā)展訴求和整體氛圍，形成了通用電氣90年代的價(jià)值觀：熱情（Passionate）、好奇（Curious）、機(jī)敏（Resourceful）、責(zé)任心（Accountable）、團(tuán)隊(duì)合作（Teamwork）、拼命（Committed）、開(kāi)放（Open）、有活力（Energizing）。

為保證價(jià)值觀能夠落地，韋爾奇還在企業(yè)的制度層面對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行鞏固。他不僅推行了著名的六西格瑪（Six Sigma）體系，同時(shí)在績(jī)效管理領(lǐng)域采用了強(qiáng)制排序（Forced Ranking）、在人員培養(yǎng)方面采用了4E（4Es，Energy、Energize、Edge、Execution）領(lǐng)導(dǎo)力模型。

跨過(guò)千禧年之后，通用電氣也開(kāi)始由韋爾奇時(shí)代進(jìn)入伊梅爾特時(shí)代（Jeffrey Immelt）。在21世紀(jì)初，肇始于泰勒時(shí)代的科學(xué)管理和來(lái)自日本的精益管理浪潮偃旗息鼓，興起于硅谷的種種科技神話讓市場(chǎng)看到了創(chuàng)新的力量。

在伊梅爾特掌舵初期，通用電氣將創(chuàng)新發(fā)展看作是通用電氣重新煥發(fā)百年生命力的重點(diǎn)，因此伊梅爾特開(kāi)始了對(duì)企業(yè)文化大刀闊斧的改革。在2007年，通用電氣重新發(fā)布了公司企業(yè)文化，將創(chuàng)新作為唯一的企業(yè)文化核心寫(xiě)進(jìn)了官網(wǎng)的企業(yè)文化一欄。

企業(yè)文化變革就是長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源。除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向?qū)е碌钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，通用電氣在企業(yè)文化變革方面的實(shí)踐依然是業(yè)界的典范。

在精神層定調(diào)后，伊梅爾特開(kāi)啟了諸多針對(duì)商業(yè)能力的培訓(xùn)，并且將外部洞察（External Focus）、邏輯思考（Clear Thinking）、想象力（Imagination）、勇氣（Courage）、包容性（Inclusiveness）等列為核心的領(lǐng)導(dǎo)力要素。

而后，當(dāng)伊梅爾特意識(shí)到千禧一代即將成為企業(yè)中堅(jiān)力量時(shí)，他成立GND小組（Global New Directions Group）來(lái)觀察通用電氣的企業(yè)文化的再生產(chǎn)過(guò)程。該小組從年輕一代的視角和具體行為出發(fā)，重塑、豐富通用電氣企業(yè)文化的內(nèi)涵，形成了諸如做重要的事（Work on Things Matter）、快速且積極的改變（Fast-Forward Positive Change）、尋求共同目標(biāo)（Find the Shared Objective）等共識(shí)。

通用電氣最近的一個(gè)巨變節(jié)點(diǎn)是2021年。當(dāng)年11月，通用電氣宣布拆分，未來(lái)將形成三家獨(dú)立的上市公司，分別聚焦于航空、醫(yī)療、能源三大業(yè)務(wù)。拆分消息公布后，在通用電氣官網(wǎng)消失一年的企業(yè)文化重新出現(xiàn)，更新為：正直乃諸事之首（Integrity is critical in everything we do）。

對(duì)此時(shí)的通用電氣而言，總部的企業(yè)文化已無(wú)需和企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)掛鉤。到底是聚焦于“精益運(yùn)營(yíng)”還是“科技創(chuàng)新”，這些內(nèi)容都將是未來(lái)GE航空、GE醫(yī)療、GE能源在企業(yè)文化端的自主選擇。作為通用電氣整體的文化，“正直”作為底層核心要求被提出，以此適應(yīng)通用電氣新一輪的變革。

可以看出，在每個(gè)業(yè)務(wù)變革的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，企業(yè)文化變革都緊隨其后。對(duì)于通用電氣而言，企業(yè)文化變革就是長(zhǎng)期發(fā)展的動(dòng)力來(lái)源。除了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略方向?qū)е碌钠髽I(yè)運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，通用電氣在企業(yè)文化變革方面的實(shí)踐依然是業(yè)界的典范。

如何選擇構(gòu)建企業(yè)文化變革的時(shí)機(jī)？

如果通用電氣是將企業(yè)文化內(nèi)在肌理有機(jī)統(tǒng)一的典范，那么美國(guó)社交媒體軟件公司Sprout Social就可以被看作是凝結(jié)員工共識(shí)完成文化變革的范例。

曾有人質(zhì)疑過(guò)Sprout Social開(kāi)啟企業(yè)文化變革的時(shí)間點(diǎn)。因?yàn)槠髽I(yè)文化變革曾被當(dāng)作是成熟企業(yè)的管理專利，初創(chuàng)企業(yè)或者剛剛進(jìn)入成長(zhǎng)期的公司進(jìn)行文化重塑會(huì)被認(rèn)為是管理資源的浪費(fèi)。

但事實(shí)上，Sprout Social用結(jié)果證明了企業(yè)文化變革并非某些發(fā)展階段的組織的專屬，只要當(dāng)企業(yè)多元發(fā)展不可逆，凝心聚力成為管理要義的時(shí)候，企業(yè)文化變革就有其出現(xiàn)的必要。成熟企業(yè)如GE尋找第二增長(zhǎng)曲線，納入多元發(fā)展要素需要文化變革；處于擴(kuò)張期的企業(yè)，兼并收購(gòu)需要做好文化融合；剛進(jìn)入成長(zhǎng)期的企業(yè)為鞏固創(chuàng)業(yè)精神，同樣需要文化變革。

從Sprout Social的經(jīng)歷便可以發(fā)現(xiàn)，剛剛度過(guò)初創(chuàng)階段的企業(yè)，因?yàn)楣緲I(yè)務(wù)擴(kuò)張及管理標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)大量新員工的加入（可能包括眾多背景各異的職業(yè)經(jīng)理人），創(chuàng)業(yè)文化氛圍被快速稀釋，文化變革與重塑是應(yīng)對(duì)新的企業(yè)發(fā)展進(jìn)程的必經(jīng)之路。

Sprout Social成立于2010年，并于2019年12月——新冠疫情前夕——登陸納斯達(dá)克。上市本身對(duì)企業(yè)管理者、企業(yè)員工而言便是新的職業(yè)挑戰(zhàn)，而疫情的疊加無(wú)疑又為企業(yè)運(yùn)行增加了極大難度。但出乎意料的是，Sprout Social自上市后便表現(xiàn)出良好的走勢(shì)，近兩年整體發(fā)展總體呈現(xiàn)逆市上揚(yáng)的態(tài)勢(shì)。當(dāng)被問(wèn)及為何Sprout Social能快速適應(yīng)市場(chǎng)變化時(shí)，創(chuàng)始人賈斯汀·霍華德（Justyn Howard）認(rèn)為“擁抱變化”本身便是Sprout Social的文化底色之一，而公司上市以來(lái)良好的表現(xiàn)就是踐行企業(yè)文化的結(jié)果。

2018年，在經(jīng)歷了8年的高速發(fā)展后，Sprout Social更新了企業(yè)文化，重新定義Sprout Social是誰(shuí)。在企業(yè)文化制定的過(guò)程中，Sprout Social采取了“自下而上”的方式，他們動(dòng)員了全公司員工進(jìn)行了深度參與。他們通過(guò)問(wèn)卷、采訪等形式，觸及了各個(gè)層級(jí)的員工，并通過(guò)大量的焦點(diǎn)小組訪談來(lái)深度理解員工關(guān)于公司文化的思考，弄清楚大家對(duì)于Sprout Social的認(rèn)識(shí)和期待。

并且，Sprout Social召集四位創(chuàng)始人，聯(lián)合其他核心領(lǐng)導(dǎo)成立了企業(yè)文化小議會(huì)（Small Council），來(lái)傾聽(tīng)公司全員的聲音，總結(jié)公司的企業(yè)文化。最后，Sprout Social總結(jié)形成了7條企業(yè)文化，分別是：深度關(guān)懷（Care Deeply）、認(rèn)真負(fù)責(zé)（Embrace Accountability）、多元包容（Champion Diversity， Equity & Inclusion）、坦誠(chéng)開(kāi)放（Promote Open， Authentic Communication）、簡(jiǎn)單高效（Seek Simplicity）、攻堅(jiān)克難（Solve Hard Problems）、擁抱變化（Celebrate Change）。這些企業(yè)文化切實(shí)影響著Sprout Social的管理行為。

在疫情期間，Sprout Social為員工提供多樣的設(shè)備支持，幫助解決兒童托管、遠(yuǎn)程工作等問(wèn)題。這些在“深度關(guān)懷（Care Deeply）”文化指導(dǎo)下的人本做法都幫助Sprout員工公司更好地適應(yīng)居家辦公的工作方式，讓他們有精力去解決顧客的難題。代表著全員共識(shí)的企業(yè)文化并沒(méi)有只停留在墻上，沒(méi)有僅僅成為口號(hào)。它落在了日常的管理行為、員工的實(shí)際工作表現(xiàn)和企業(yè)的業(yè)績(jī)中。Sprout Social的股價(jià)自上市以來(lái)已經(jīng)增長(zhǎng)超過(guò)300%，而同期標(biāo)普500的漲幅為40%。

從GE和Sprout Social企業(yè)文化變革的例子可以看出，企業(yè)文化要落地，需要在精神層、制度層和行為層的改造優(yōu)化，來(lái)提升企業(yè)的敏捷性、靈活性。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)文化在落地的過(guò)程中過(guò)于強(qiáng)調(diào)外部強(qiáng)制和約束，缺少員工的參與和反饋，那么企業(yè)文化和企業(yè)管理就只能是“兩張皮”的結(jié)局。

對(duì)于大部分出海的中國(guó)企業(yè)而言，企業(yè)文化還必須充分尊重當(dāng)?shù)氐墓ぷ髁?xí)慣、文化差異，充分聽(tīng)取當(dāng)?shù)貑T工的心聲和想法，企業(yè)文化才能真正落地為業(yè)務(wù)發(fā)展的動(dòng)力，否則，企業(yè)文化就是“空中樓閣”，更加無(wú)法成為企業(yè)增長(zhǎng)的長(zhǎng)期動(dòng)力，遑論真正成為一家全球化的企業(yè)。

管理學(xué)大師彼得·德魯克“不可被衡量的便不可被管理”的論斷，在烏卡時(shí)代的實(shí)際踐行中遭遇了現(xiàn)實(shí)阻礙。面對(duì)復(fù)雜多變的環(huán)境，如何讓員工在管理命令還未下達(dá)、制度文件還未出臺(tái)時(shí)做出正確反應(yīng)，企業(yè)文化就是那個(gè)“無(wú)形”的指南針。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，無(wú)論是否出海，規(guī)模大小，企業(yè)文化都不應(yīng)該成為效率的犧牲品，而是企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中差異化優(yōu)勢(shì)的核心力量。