前言——企業(yè)管理和人才戰(zhàn)略面臨全新的挑戰(zhàn)

在如今全球數字經濟高速發(fā)展的時期，新冠肺炎疫情的出現進一步加快了數字化變革的節(jié)奏，后疫情時代對企業(yè)的數字化改造提出了新的挑戰(zhàn)，也提供了新的機遇。在變革中，管理人才的數字化能力需要進一步重塑、精進和升級，以讓組織能面對未來的不確定性。在VUCA時代，隨著外部環(huán)境的持續(xù)變化和數字化技術的持續(xù)發(fā)展，數字化變革將成為企業(yè)需要在長期推進中不斷評估的工作，其成功與否也將決定企業(yè)的長期競爭能力。

在VUCA和數智化時代，管理升級、戰(zhàn)略轉型和業(yè)務創(chuàng)新三方面的要求對企業(yè)組織能力提出了挑戰(zhàn)。組織發(fā)展、人才先行，組織能力的提升要求企業(yè)首先擁有能力多元化的管理人才?？梢灶A見的是，所有的企業(yè)都可以利用數字化技術創(chuàng)造更多價值，企業(yè)的管理人才未來都將在數字化的環(huán)境中工作，因此企業(yè)管理人才的職責和能力要求都將隨著企業(yè)的數字化轉型而發(fā)生變化。

復合型人才需求分析

2.1 復合型人才的需求起源

企業(yè)內、外部環(huán)境面對的新變化要求企業(yè)具備新的增長范式，才能在未來的競爭中處于優(yōu)勢。

外部環(huán)境，即數字時代環(huán)境的主要特點包括：

數字科技引領變革

信息溝通去中心化

商業(yè)環(huán)境越來越VUCA（Volatile，易變的； Uncertain，不確定的；Complex，復雜的；Ambiguous，模糊的）

市場需求快速變化

客戶與員工追求個性、自主、共創(chuàng)

網絡開放式系統(tǒng)（即人與人的界限隨著信息化的發(fā)展，正在消融和弱化）

工作模式人機融合（即我們的工作已經離不開電腦、手機等機器設備）

內部環(huán)境，即數字化轉型時期，組織內部呈現出了這些主要特點：

機械化剛性轉向敏捷柔性

從管控轉向自發(fā)自主

突破邊界的快速協(xié)作

提升參與度和創(chuàng)造力

從保守轉向創(chuàng)新、靈活

從注重崗位職責轉向能力素質

在數字化時代，企業(yè)愈發(fā)重視敏捷，組織結構持續(xù)迭代，過往對管理人才的職責定位和勝任力要求也不再適用，對人才能力的要求也不應局限于業(yè)務需求，而應滿足企業(yè)長期數字化轉型和價值鏈優(yōu)化重塑的需要。

數字化技術不斷地模糊企業(yè)的邊界，企業(yè)跨界擴張越來越普遍，企業(yè)面臨越來越多的跨界競爭，對企業(yè)的管理、人才戰(zhàn)略提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。根據我們對900家不同行業(yè)企業(yè)的調查問卷調研，超四成受訪企業(yè)的高管都回復表示行業(yè)格局正受到跨界競爭對手的沖擊（圖1）。而得益于數字化技術，盡管在近兩年面臨著疫情對經濟的沖擊，仍有近四成的受訪企業(yè)表示準備在現有業(yè)務的相關領域進行延伸或者跨界進入其他領域（圖2）。

面向未來，企業(yè)需要情境式復合型人才，即該人才善于根據工作環(huán)境的變化，調整自己的思維模式和行為模式。例如，一開始發(fā)展起來的電商大都是靜態(tài)的，人才更側重在后臺工作；而發(fā)展到現在，電商向直播帶貨的動態(tài)模式傾斜，就需要人才能去和消費者快節(jié)奏地互動。那么在這樣的變化中，情境式的人才就能快速調整自己的節(jié)奏，去適應新的工作任務。

2.2 什么是復合型人才

在數字化時代，企業(yè)愈發(fā)重視敏捷，組織結構持續(xù)迭代，過往對管理人才的職責定位和勝任力要求也不再適用，對人才能力的要求也不應局限于業(yè)務需求，而應滿足企業(yè)長期數字化轉型和價值鏈優(yōu)化重塑的需要。因此企業(yè)在設計人才戰(zhàn)略時，不應再依照業(yè)務內容去尋找所需要的人才，而應從更宏觀的層面出發(fā)，對人才團隊進行更系統(tǒng)的布局和規(guī)劃。

企業(yè)參與市場競爭的剛需，就是擁有更多掌握先進生產力的復合型人才。復合型人才則是對于當前管理人才復合能力需求的體系化概述，是指至少擁有兩種專業(yè)技能，又懂得領導、管理知識的人，博學雜科，并能融會貫通的高級復合型管理人才。復合型人才具備復合性、發(fā)展性、創(chuàng)新性、競合性，能幫助企業(yè)在時代發(fā)展中不斷成長，保持競爭力。

通用領導能力和認知進化能力是能力模型的基礎，代表著管理人才的“軟”技能。這類技能對所有的崗位都是有效的，管理者具備了這類技能之后，無論干什么崗位，都具備了速成的能力。

崗位勝任力和業(yè)務超越能力則代表了員工尤其是管理崗需要不斷拓展的專項能力，代表著管理人才的“硬”技能，代表了管理者的特別突出的某項專長，是管理者的獨特競爭力。

1） 通用能力：所在業(yè)務單元的基本能力，如戰(zhàn)略、組織、運營、管理能力、領導力、目標管理等。在數字化時代，管理者需要掌握數字化技術的基礎知識、數字化應用場景知識、數字化場景中的行為常識和前沿技術發(fā)展常識。

2） 認知進化：VUCA和數字化時代所需要的認知層面的升級，如動態(tài)戰(zhàn)略思維、用戶導向、運用數據驅動運營、“創(chuàng)新腦圖式”構建、“技術-場景”革新等。數字化是由技術驅動的，顛覆性技術的出現催生了許多新的場景。了解數字時代的新技術、新知識是對這個時代新場景下領導者的基礎要求；同時他們需要具備運用數字技術進行工作的思維方式和能力，還需要在掌握前沿技術動態(tài)的基礎上，進一步用自己的獨立見解，洞察新技術在自身行業(yè)或者專業(yè)的應用，從中發(fā)現創(chuàng)新迭代的機會。

3） 崗位勝任力：在特定崗位所需要的具體技能。如戰(zhàn)略制定、管理決策、目標導向、團隊領導、人才培養(yǎng)等，最終賦能組織。關于特定崗位的數字化應用場景知識和前沿技術發(fā)展常識方面，管理者需要及時了解本行業(yè)數字化發(fā)展的前沿知識和應用狀況。

4） 業(yè)務超越能力：超越業(yè)務之上的新型能力。如業(yè)務協(xié)同、產品和運營、數據建模和分析、技術應用等，這要求人才能夠敏捷地感知環(huán)境的要求和自己的短板，迅速獲得適應新的工作要求的技能。對于領導者來說，則是能適應數字化時代的變化，敏捷調整業(yè)務策略，實現業(yè)務目標。

對于引進管理人才，企業(yè)需要在復用其原有部分能力的基礎上，融合新戰(zhàn)略培養(yǎng)他們新的管理者技能，幫助他們融入新組織。

以銷售管理人才為例，如今其所要管理的人、貨、場都與過去完全不同。得益于數字化技術，企業(yè)的銷售部門如今可以更精準地觸達客戶需求，更便捷地與客戶互動，進行個性化的銷售和服務，與客戶建立起更長期的服務關系。因此，市場營銷人才需要能夠借助數字化賦能，進行客戶全生命周期的價值管理，并借助數字化渠道持續(xù)升級品牌力。

對于銷售部門的管理者來說，在基礎的領導者通用能力上，如今需要具備的一項核心能力是數據素養(yǎng)，包括數據定義、數據收集、數據建模、數據分析、數據決策等。在崗位勝任力上，銷售管理者需要具備數字化營銷、制定銷售SOP、渠道管理、人才培養(yǎng)等能力。在業(yè)務超越能力方面，隨著數字化變革帶來的商業(yè)組織扁平化，銷售管理者需要具備產品思維、運營能力、數據挖掘、橫向業(yè)務協(xié)同等跨專業(yè)領域的能力。

對于數字化變革中的企業(yè)來說，要在時代浪潮中占得先機，需要引進和培養(yǎng)掌握先進生產力的復合型管理人才。對于引進管理人才，企業(yè)需要在復用其原有部分能力的基礎上，融合新戰(zhàn)略培養(yǎng)他們新的管理者技能，幫助他們融入新組織。而對于企業(yè)內部培養(yǎng)的管理人才，企業(yè)需要在培養(yǎng)其傳統(tǒng)管理能力的基礎上，讓其能首先實現認知進化，再培養(yǎng)必要的新能力，最終幫助企業(yè)實現組織進化，取得商業(yè)成功。

2.3 數字化時代對復合型人才的需求

根據我們對900家企業(yè)數字化轉型情況的調研發(fā)現，近八成受訪企業(yè)數字化轉型已開展超過一年，大部分開展了數字化轉型的企業(yè)已完成對數字化轉型的初步探索，逐步進入數字化的深水區(qū)，但成功實現了全面數字化轉型的公司僅占7%。企業(yè)數字化轉型的成敗，高管在認知進化層面對數字化的理解和推動，在其中起到至關重要的作用。數字化轉型成效越高的企業(yè)，高管對數字化的理解越深。尤其在數字化轉型處于行業(yè)領先的企業(yè)中，高管理解數字化并在全公司范圍內進行積極推動的比例，遠高于其他層次的數字化轉型企業(yè)（圖3）。

因此，數字化轉型的成功很大程度上依賴于企業(yè)設立專門的負責數字化轉型的領導團隊，確保各層級上的領導者能夠按照頂層設計，系統(tǒng)性地推動和執(zhí)行數字化轉型實踐，并配合改進組織架構和業(yè)務架構，對企業(yè)整個人才體系和組織能力進行升維，這需要領導者具備專門適用于數字化時代的復合型管理能力。

在企業(yè)領導者的認知進化層面，企業(yè)管理層要以開放和引領者的心態(tài)擁抱數字化變革的潮流，不斷升級認知，探索數字化對于企業(yè)業(yè)務邊界的拓展，了解數字化的實用價值、數字化能實現的業(yè)績提升、如何讓數字化技術帶動具體業(yè)務和產品的創(chuàng)新、如何為用戶提供更好的產品和服務，設定可落實的變革目標，利用數字化驅動業(yè)務的可持續(xù)增長，并且在崗位勝任層面將數字化變革的戰(zhàn)略和計劃落實到與下屬部門的溝通，投資于合適的數字化技術，優(yōu)化企業(yè)的工作環(huán)境和業(yè)務流程，不斷重塑工作方式。

但是，對于管理者而言，僅有認知還不足以領導企業(yè)走向成功，數字化轉型對企業(yè)領導層的能力要求也更為嚴格。企業(yè)需要精準識別從領導層到核心員工，再到普通員工的數字化能力模型，并有針對性地以學習發(fā)展，提升員工能力。

數字化變革的內涵不止于應用數字化技術、智能設備、線上管理平臺等，還在于組織能力和人才能力的革新，最終建立一整套數字化生態(tài)系統(tǒng)。數字化轉型中，對人才能力的需求時刻在發(fā)生變化，領導者需要對于市場環(huán)境和發(fā)展趨勢具備預見，制定合適的人才戰(zhàn)略，培養(yǎng)未來數字化時代領導者的業(yè)務超越能力。從調研中我們發(fā)現，數字化轉型中，企業(yè)領導者最被看重的能力品質是領導力和承擔風險的能力?？梢娂词乖跀底只D型浪潮中，管理者的通用管理能力仍然是企業(yè)成功的根本。

根據受訪企業(yè)對于數字化轉型情況的評分和匯總，缺乏具備數字化相關關鍵技能的核心人才是企業(yè)數字化轉型最大的痛點（圖4）。尤其是處于數字化轉型早期階段的企業(yè)，人才匱乏較為嚴重。企業(yè)需要精準識別從領導層到核心員工，再到普通員工的復合型能力模型，并有針對性地學習發(fā)展，賦能員工以人才發(fā)展路徑所需的業(yè)務超越能力。而即使是數字化轉型已取得相當成效的公司，也需要持續(xù)地培養(yǎng)數字化人才，持續(xù)升級企業(yè)的核心數字化能力。

隨著數字技術的應用，企業(yè)的業(yè)務邊界不斷擴大，企業(yè)間的跨界競爭正變得越來越頻繁。與此同時，在企業(yè)內部，隨著數字化技術的不斷深化，業(yè)務人員需要具備數字化思維，企業(yè)內部跨部門協(xié)作的增加，也對員工的綜合素質提出了更高的要求。企業(yè)需要培養(yǎng)專長突出而又知識廣博、經驗豐富的復合型人才，幫助企業(yè)進行多門知識的迭代、業(yè)務的創(chuàng)新、能力的發(fā)展，以多專多能的特征滿足企業(yè)高速發(fā)展的需求。

2.4 復合型人才能力解構

在數字化時代，企業(yè)的商業(yè)模式和價值鏈都會被改變。處于數字化變革中的企業(yè)需要打造敏捷組織，提高靈活性，打造跨流程、跨人員、跨技術的解決方案，驅動工作、生活和交易方式的根本改變。這意味著管理者需要具備跨職位、跨崗位、跨行業(yè)的領導能力（圖 5、表 1）。

如何塑造復合型人才

每個崗位的復合型人才能力模型都應根據該職位在公司戰(zhàn)略和價值鏈中的作用，以及人才個人的發(fā)展路徑進行定制，從而實現人才、崗位和學習體系的一體化。

3.1 人才盤點

企業(yè)人才發(fā)展的第一步，是在選拔和引進人才之前進行人才盤點，把組織戰(zhàn)略與人才資源鏈接在一起。企業(yè)需要根據組織的發(fā)展需求和市場環(huán)境的變化，以及組織現有管理團隊的特點，去找到能夠匹配組織發(fā)展戰(zhàn)略的人才。

盤點人才主要是盤點人才的績效、能力和潛力，再結合公司的發(fā)展現狀，以制定人才戰(zhàn)略的具體行動計劃，落實到人才的選、育、用、留，最終形成一張人才發(fā)展地圖，運用于完善的人才梯隊建設。這樣的整個人才盤點流程需要以數據作為基礎，企業(yè)需要為人才進行全方位畫像，以應用復合型人才能力模型。測評數據應由基礎數據和成長數據組成，基礎數據包括個人信息、性格特質、能力現狀、行為特征、學習意愿度等，成長數據包括能力變化趨勢、學習行為記錄、績效考核數據、晉升路徑數據等。

從受訪企業(yè)的組織和人才現狀來看，大部分企業(yè)都有提升協(xié)同效率的需求（圖6），許多發(fā)展已較為成熟的企業(yè)雖然具備了成熟的組織架構，但仍有96%的受訪企業(yè)表示面臨成員能力單一的挑戰(zhàn)（圖7）。而從企業(yè)培訓賦能員工的情況上看，對于跨專業(yè)業(yè)務知識、數字化知識和數字化思維的培養(yǎng)仍有待提高（圖8）。而對于企業(yè)在復合型人才的培養(yǎng)上，根據受訪企業(yè)的自評反饋，為人才搭建定制化的人才能力模型是目前培養(yǎng)復合型人才過程中最主要的難點，其次為繪制學習地圖，排在第三的則是準確的人才評測。

3.2 人才發(fā)展

把傳統(tǒng)管理人才培養(yǎng)到復合型管理人才，學習成長的途徑是截然不同的。傳統(tǒng)的管理人才僅定位于戰(zhàn)略的執(zhí)行者，在具體的業(yè)務上更多地交給具備專業(yè)能力的下屬去執(zhí)行，在對自我的能力要求上僅限于滿足崗位的要求。但在當下的商業(yè)競爭中，對于管理者的能力要求更加全面，因此，管理人才需要通過體系化、定制化、更加貼近業(yè)務層面的學習體系，去驅動自己追求崗位上的卓越，提升思維維度，促進與其他業(yè)務部門在業(yè)務上達到更精準的協(xié)同。對于復合型管理人才的能力培養(yǎng)，應首先將管理人才的學習心理從傳統(tǒng)管理者升級轉化至復合型管理者（表2），在能力圈層上則應基于（1）“事務管理者”→（2）“認知層-自我管理”→（3）“勝任層-人員管理者”→（4）“超越層-業(yè)務管理者”四層維度的圈層模型循序漸進、逐步升級。

每個崗位的復合型人才能力模型應基于工作流程和業(yè)務領域專業(yè)知識搭建。企業(yè)可以首先根據復合型人才能力模型的四大維度，分析崗位對于能力的要求，對關鍵崗位的關鍵能力進行抽象建模，并將每個崗位的復合型能力模型作為人才能力提升的參考標準。制定好模型，企業(yè)可以通過人才盤點中得到的測評數據勾勒人才畫像，分析不同能力的起點與提升目標的差距，實現真正的個性化學習和因材施教。

基于企業(yè)的數字化人才戰(zhàn)略和復合型人才能力模型所列出的人才發(fā)展成長需求，企業(yè)需要為人才匹配內容精準化、形式多元化的課程體系，建立不同分類下的內容對某種能力培養(yǎng)之間的聯系，并應用數字化學習技術實現最佳學習效果。在學習體系的整體設計上，應圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略實現，以創(chuàng)新突破、組織協(xié)同和業(yè)務轉型為綜合目標。對于不同的崗位和不同階段的人才，企業(yè)需要應用不同類型的學習工具。

在梯隊人才培養(yǎng)和專業(yè)序列崗位發(fā)展上，崗位學習地圖基于復合型人才崗位發(fā)展及能力發(fā)展的培養(yǎng)模式，能夠幫助企業(yè)實現崗位人才批量復制。企業(yè)通過搭建崗位發(fā)展路徑，構建崗位能力模型和任職資格體系，再通過360°評估進行能力差距識別，制定個性化崗位學習方案，實現崗位人才培養(yǎng)的體系化、標準化、精準化。

層級培訓地圖則基于關鍵人群能力提升的培訓新場景，主要應用于儲備干部培訓和不同等級員工培訓，致力于全方位、多崗位和人才個性化培訓模式，快速打造企業(yè)核心人群技能提升和梯隊培養(yǎng)。

測訓項目則針對關鍵崗位/核心人才，通過訓前對學員的能力水平、勝任潛質等方面的評估，為其匹配個性化、定制化的在線學習方案。測訓項目基于復合型管理人才能力標準，基于階段性的學習結果和學習過程的行為數據分析，結合訓前測評報告，動態(tài)匹配針對性的線上線下學習方案，助力企業(yè)實現有據可依的數字化全流程閉環(huán)人員培養(yǎng)，促進學員和企業(yè)實現學習效能提升及行為表現轉化（圖 9）。

3.3 人才測評

人才測評，作為人才發(fā)展的重要閉環(huán)，為評估人才發(fā)展的成效，持續(xù)改進人才發(fā)展起到重要作用，被廣泛應用在員工選拔、員工評價、人才盤點、人才招聘等環(huán)節(jié)中。在踐行數字化人才戰(zhàn)略的過程中，企業(yè)需要通過科學的評估來形成精準的人才畫像，為企業(yè)建立數字化的人才庫。企業(yè)的數字化人才測評工具應是“專業(yè)測評內容+心理測評工具+咨詢服務”為一體的數字化解決方案，以對員工的能力、潛力特性進行精準評估，并生成專業(yè)的測評報告，再通過服務團隊專業(yè)的報告解讀，對員工的潛力、特性進行解碼，形成人才畫像，指導員工的下一步應用與培養(yǎng)。

針對關鍵崗位/核心人才，基于復合型人才“能力模型+測評+培訓”一體化解決方案，企業(yè)能夠實現企業(yè)人才精準化培養(yǎng)。通過復合型人才能力模型，企業(yè)能夠更科學地評估形成精準的人才畫像，為企業(yè)建立數字化的人才庫（圖 10）。

基于針對核心人才崗位職責和職業(yè)發(fā)展路徑定制設計的復合型能力模型，企業(yè)在訓前對學員的能力水平、勝任潛質等方面進行評估，為其匹配個性化、定制化的在線學習方案。

在評測工具上，通過特別設計的行為問卷完成測評。這個方式簡便，而且更加量化。例如，復合型人才能力模型配套的測評工具將所有的崗位相關的能力素質拆解成具體的行為表現，用迫選題的形式讓被測者根據自己的真實情況進行選擇，然后通過后臺算法得出每項素質的得分，以及被測者與數據庫里的其他人相比處于怎樣的位置，精準地對員工的能力、潛力特性進行評估，并生成專業(yè)的測評報告。

另一種方法是測評中心，它在人才甄選、培訓發(fā)展、團隊組建等管理領域被廣泛使用。我們可以通過案例模擬的方式讓被測者展現出相應的行為。例如，在正常的討論流程中突然給予疫情突發(fā)的假設，告訴他們需要在很短的時間里作出決策。這個時候觀察他們的表現和行為是否符合復合型人才能力模型中的對應指標，并按照評分標準進行打分。這種方法需要由專業(yè)的人才服務團隊主導進行，最終生成專業(yè)報告并進行解讀，對員工的潛力、特性進行解碼，形成人才畫像，指導員工的下一步應用與培養(yǎng)。

標桿案例

4.1 某股份制城商行

該城商行擁有164家營業(yè)機構，超過2000名員工，近年來制定了五大特色業(yè)務戰(zhàn)略：綠色金融、旅游金融、跨境金融、普惠金融、數字金融的特色創(chuàng)新發(fā)展。在業(yè)務賦能上，傳統(tǒng)培訓手段無法滿足該城商行業(yè)務高質量跨越式發(fā)展的需求，需要更加高效的賦能方式。同時，該城商行原有的核心人才能力模型和崗位地圖規(guī)劃，缺乏平臺支撐落地，無法滿足領導人才梯隊能力升級的需求。

為了打造中堅人才力量，提升差異化、特色化經營管理能力，該城商行將管理梯隊人才學習地圖首先應用于網點主任、支行長、分行長、前中后臺各個業(yè)務條線負責人，基于核心戰(zhàn)略業(yè)務發(fā)展的能力需求，重構管理梯隊人才能力模型與向上回報痛點，讓培訓項目執(zhí)行效率提升了6倍。

4.2 某連鎖茶飲企業(yè)

該茶飲品牌在2021年獲得了戰(zhàn)略融資并完成品牌升級，正處于大規(guī)模擴張之中，計劃由2021年的360多家門店擴張至2022年的2200家門店。企業(yè)高速發(fā)展和擴張中，標準化能力亟需提升。在這其中，教練、督導、店長、加盟商直接對門店運營負責，直接關系到企業(yè)的生命線，而這些關鍵崗位在企業(yè)高速擴張期面臨著標準化能力亟需提升、通用經營管理技能須快速跟進的挑戰(zhàn)。

數字化時代下，新產品等生產技能快速傳遞，門店標準化管理快速傳遞，集中線下培訓費用高、效率低，大量的運營成本花費在SOP、SQC、公司政策、公司文化宣發(fā)上，急需更高效的解決方案和更便捷的知識傳遞方式。

按照復合型人才能力模型，業(yè)務能力升級來自企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上四方面的需求：屬于崗位勝任的門店流程標準化、生產技能標準化、食品安全全面強化，以及屬于業(yè)務超越的經營管理能力強化。其中，崗位勝任覆蓋包括總部職能部門、直營門店、加盟商渠道全員的核心業(yè)務能力提升，為快速擴張?zhí)崆巴瓿赡芰ㄔO。業(yè)務超越模塊則服務于督導、店長、加盟商、供應鏈等核心崗位人才的發(fā)展。

該企業(yè)數字化學習平臺將14天的產品培訓由線下培訓改至線上，覆蓋1600名員工，具體項目式運作包含摸底測評、學習打卡、課程直播、大賽驗收，并公布十強獲獎者，確保學員掌握知識（圖 11）。每期課堂后社區(qū)打卡分享總結并獲取積分，提升練習與知識分享積極性。數字化學習平臺通過豐富的數據統(tǒng)計，根據正確率、答題時間、學習時長評選優(yōu)秀選手，將學員通過率發(fā)送各分公司用于專門督導。

4.3 某綜合型國有企業(yè)集團

該企業(yè)為“中國企業(yè)500強”企業(yè)，成功入選國務院國企改革“雙百企業(yè)”。主要涉足的領域包括：城市運營、房產開發(fā)、金融產業(yè)、實業(yè)投資、商貿服務、現代服務。集團員工總數約3萬人。面向未來，集團在人才戰(zhàn)略上聚焦于核心人才梯隊建設和管理領導力升級。在核心人才梯隊建設上，集團前期已做過人才發(fā)展體系的咨詢服務，如今需要承載的平臺進行落地。

在中基層管理崗位的人才培養(yǎng)與發(fā)展上，集團基于復合型人才能力模型，為不同階段的管理人才制定了人才發(fā)展體系，并搭建了階梯式的核心領導技能發(fā)展體系配合落地，從而打造強有力的管理梯隊，助力組織發(fā)展。

為社招新員工，集團推出了每期超過100人的新星項目，覆蓋各地，打破時間地域限制，2周快速落地，通過“線上課+考試”的形式，快速開展培訓，并利用基于復合型人才能力模型的方案模板，高效復制開班，提升培訓效率。

集團為校招管培生、基層儲備干部、中層經理、高管分別按照標準化模板方案設計了每期超過50人、周期4周的學習成長計劃，學習項目結合“測-學-練-考-評”理念，通過測評、線上課、直播、面授、練習、協(xié)同作業(yè)、評估等任務，強化學習效果。