哈佛商學(xué)院工商管理教授理查德·泰德羅（Richard Tedlow）有個發(fā)現(xiàn)：美國擁有一種無與倫比的打造商業(yè)巨頭的能力，就像意大利盛產(chǎn)歌劇、俄羅斯人獨擅小說一樣。他寫道：意大利產(chǎn)生了大量偉大的歌劇作曲家，俄羅斯產(chǎn)生了大量的偉大小說家。而美國的獨特天才在于培養(yǎng)商業(yè)英雄。大型企業(yè)的創(chuàng)始人和建造者在美國的地位，就像偉大歌劇的創(chuàng)作者在意大利的地位一樣。

在《影響美國歷史的商業(yè)七巨頭》（Giants of Enterprise： Seven Business Innovators and the Empires They Built）中，泰德羅用一系列有力的故事介紹了來自三個時代的七位商業(yè)巨頭的生活。這些人的生活仿佛一面鏡子，透過它，我們可以展開一幅豐富的美國商業(yè)史的畫卷。

安德魯·卡內(nèi)基（Andrew Carnegie，1835～1919，美國鋼鐵公司）、喬治·伊士曼（George Eastman， 1854～1932，伊士曼柯達）和亨利·福特（Henry Ford，1863～1947，福特汽車）來自美國崛起為全球經(jīng)濟強國的時代。托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Sr.，1874～1956，IBM）和查爾斯·郎佛迅（Charles Revson，1906～1975，露華濃）屬于20世紀中期，反映美國如何在工業(yè)市場和大眾消費市場建立競爭優(yōu)勢。山姆·沃爾頓（Sam Walton，1918～1992，沃爾瑪公司）和羅伯特·諾伊斯（Robert Noyce，1927～1990，英特爾公司）來自當(dāng)今時代，顯示美國在最古老的產(chǎn)業(yè)（零售業(yè)）和最新興的產(chǎn)業(yè)（半導(dǎo)體）都可以笑傲全球。時間跨度如此之大，可以說七個人身上凝聚了美國商業(yè)精神的變遷。

和未來同在

在本書介紹的七位企業(yè)家的生活中，可以發(fā)現(xiàn)一些共同的模式。他們都是冒險者、創(chuàng)新者和實驗者，擁有無與倫比的愿景，在別人只看到限制的地方看到了機會。這些人中的每一位都代表著某種東西，每一位都有一個驅(qū)動的想法——福特想把美國放在車輪上，沃森堅信商業(yè)的核心是信息。他們生活在未來。

一個企業(yè)巨頭對自己的愿景的信念是如此之深，以至于當(dāng)事情看起來很糟糕時，他也覺得那不過是世界的暫時誤解，只要他堅持愿景，一切都會好起來。

對他們來說，未來并不是天空中長著樹的幻想世界。它是真實的，在他們的腦海中是非常具體的存在。因為，對這些冒險家而言，未來不是隨便發(fā)生的事情，而是他們創(chuàng)造的東西。

對此，卡內(nèi)基的職業(yè)生涯堪稱最好的例證。他從蒸汽驅(qū)動的紡織廠的一個13歲的繞線工（每周工資1.20美元），到電報公司的一個郵差（月薪從11.25漲到25美元），然后到賓夕法尼亞鐵路公司的電報業(yè)務(wù)經(jīng)理（月薪35美元），最后到匹茲堡河岸的巨大工廠群，這就是他一手創(chuàng)辦的卡內(nèi)基鋼鐵公司（1901年，卡內(nèi)基的身價是3億美元）。這簡直就是一部19世紀下半葉的技術(shù)前沿指南。

作為一個天生的帝國建設(shè)者，卡內(nèi)基在19世紀70年代初就清楚地看到，鋼鐵注定要改變文明的物質(zhì)基礎(chǔ)?？▋?nèi)基了解鐵路及其對堅固的全天候鐵軌的迫切需求，他相信鋼鐵是未來，所以傾力投入，要把鋼鐵產(chǎn)業(yè)打造為屬于他的王國。任何一年的市場狀況（更不用說一個季度）都不會對他的投資戰(zhàn)略產(chǎn)生影響?？▋?nèi)基認為，在一個處于技術(shù)轉(zhuǎn)型期的行業(yè)中，需要保守的資金策略。因此，哪怕在經(jīng)濟蕭條時期，他也總是有現(xiàn)金。他可以在別人無法做到的時候進行建設(shè)；他可以比別人更低的成本完成建設(shè)。結(jié)果，卡內(nèi)基鋼鐵公司成為低成本、高質(zhì)量的商品生產(chǎn)商，對現(xiàn)代世界的建立至關(guān)重要。

1848年卡內(nèi)基開始發(fā)家時，英國是世界領(lǐng)先的經(jīng)濟體。遲至1870年，英國鋼鐵產(chǎn)量仍超過世界其他地區(qū)鋼鐵產(chǎn)量的總和。而到1900年，卡內(nèi)基退休的前一年，美國的鋼鐵產(chǎn)量是英國的兩倍，其中很多鋼鐵來自卡內(nèi)基的鋼鐵廠。

驚嘆于企業(yè)巨頭的未來洞察力，我們?nèi)滩蛔枺寒?dāng)很少有人見過照相機時，伊士曼是如何知道攝影會有一個大眾市場的？當(dāng)美國和歐洲的競爭對手不斷向高價位汽車進軍時，福特又怎么知道要在行業(yè)的早期堅持生產(chǎn)低價位汽車？沃森如何發(fā)現(xiàn)他的公司中制造制表機的小分支有前途？沃爾頓怎么做到了洞察小城鎮(zhèn)可以支持大商店？諾伊斯如何相信他作為共同發(fā)明者的集成電路將改變世界？

他們就是知道。他們能感覺到他們在做什么。這聽上去既簡單，也復(fù)雜——對于那些試圖模仿他們的成功者來說，這種情況并不是很鼓舞人心。對市場潛力的直覺似乎并不是那種人們可以努力學(xué)習(xí)的東西。

但是，除了擁有被稱作天才的那種閃電，這些巨頭還擁有其他東西：每個人都有勇氣為自己的愿景下注。富有突破性的洞察力是一回事，而依此前行則是另一回事。

當(dāng)卡內(nèi)基賭美國的城市將在鋼鐵支架上崛起時，他大獲全勝。在沒有市場調(diào)查來支持他的膽量的情況下，福特著手將汽車從1900年時的富人玩物轉(zhuǎn)變?yōu)榇蟊姰a(chǎn)品。與卡內(nèi)基一樣，他對生產(chǎn)的性質(zhì)有基本的洞察力。通過在裝配線上大量生產(chǎn)汽車，他把每輛車的價格從1911年的590美元降到1924年的260美元，使數(shù)百萬美國人都能買得起。沃爾頓將福特在生產(chǎn)中建立的規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟的理念應(yīng)用于零售業(yè)。通過大量購買商品，他能夠為消費者削減任何一件商品的成本。郎佛迅賭咒說，如果他做形象廣告，他的指甲油可以多收50%的費用。婦女們在購買露華濃產(chǎn)品時買的不是混合的彩色化學(xué)品，而是“瓶中的希望”，這是一本關(guān)于化妝品行業(yè)的書的標(biāo)題。泰德羅寫道：“通過將指甲油從化學(xué)制品升級為夢幻產(chǎn)品，露華濃使顧客的購買心理發(fā)生了轉(zhuǎn)變——從理性購物轉(zhuǎn)為感性購物。銷售價格也開始游離于成本價格，這一壯舉定義了‘品牌建設(shè)’?！痹蚝芎唵危喝绻徺I一瓶化學(xué)混合品，婦女們出手有限；但是，如果購買的是魅力、神秘感、性感，那又會如何呢？

和未來同在的一個關(guān)鍵要點是不害怕它。一個企業(yè)巨頭對自己的愿景的信念是如此之深，以至于當(dāng)事情看起來很糟糕時，他也覺得那不過是世界的暫時誤解，只要他堅持愿景，一切都會好起來。

盡管每個人都可能失敗，但巨頭們絕不會讓失敗打倒他們。事實就是如此：如果對自己的正確性沒有非凡的信心，你就無法重塑一個行業(yè)。如果沒有泰德羅所說的“靈魂的帝國主義”（the imperialism of the soul），就很難白手起家建立一家偉大的公司。

雖然有時跡近傲慢，但他們確實擁有驚人的自信。例如，當(dāng)晶體管發(fā)明者威廉·肖克利（William Shockley）邀請名不見經(jīng)傳的諾伊斯到他的新半導(dǎo)體公司面試時，諾伊斯在面試前就離開了他在費城的工作，在加州帕洛阿爾托買了一棟房子（泰德羅寫道，當(dāng)天上午他買了房子，下午去見了肖克利）。這種自信是有感染力的，當(dāng)事情不那么順利的時候，自信心為企業(yè)家提供了最好的支持。

在福特成功之前，他領(lǐng)導(dǎo)的兩家公司都失敗了，其中一家是以他的名字命名的亨利·福特公司。沃森為NCR公司勤勤懇懇工作二十年，在年近四十時卻被不公平地解雇，同時深陷司法訴訟，不得不改投一家名為CTR的不知名的公司。在CTR又工作了整整十年，沃森才成為公司的首席執(zhí)行官。第二次世界大戰(zhàn)后決心投身零售業(yè)的沃爾頓，初展鋒芒就使阿肯色州紐波特的雜貨店取得了巨大的成功，但他的房東卻拒絕續(xù)租，突然之間他就失去了一切。盡管如此，他還是振作起來，帶著妻子和四個孩子搬到了本頓維爾，在一家新的商店里從頭開始。他寫道：“我從來不是一個喜歡沉浸在挫折中的人?！倍⑻貭栐?969年推出的頭兩個產(chǎn)品在技術(shù)上雖很先進，但在商業(yè)上卻一點也不成功。諾伊斯毫不氣餒，繼續(xù)努力，公司終于推出了一長串暢銷產(chǎn)品中的第一個。

每個人都可以從這些企業(yè)巨人身上得到一個明確的教訓(xùn)，那就是他們沒有因為自己的問題而責(zé)怪他人或世界。他們可能會情緒低落或暫時對自己生氣，但他們并沒有抱怨生活不公平。他們相信世界本質(zhì)上是一個公正的地方，因而天生具備樂觀的精神。“如果他們沒有做錯任何事，結(jié)果卻令人失望，那原因便是：暫時的偏差。這些偏差在適當(dāng)?shù)臅r候會得到修正。”上天會獎勵他們的努力，世界最終會向他們的天才屈服。

與技術(shù)同進化

泰德羅說，閱讀全書，讀者將會發(fā)現(xiàn)，美國商業(yè)成功的關(guān)鍵在于新技術(shù)的創(chuàng)造或應(yīng)用。書中描述的七個人，或者創(chuàng)造了新技術(shù)，或者擁抱了新技術(shù)。與競爭對手相比，這些成功的企業(yè)家都更巧妙地利用了新技術(shù)。

觀諸歷史，在人員、產(chǎn)品或信息流動的過程中，任何能夠縮短時間、壓縮空間的事物，都會給商業(yè)帶來決定性變化。今天我們想到這一點，腦子里首先冒出的會是互聯(lián)網(wǎng)，但在19世紀，它是電報和鐵路。如果沒有電報和鐵路這兩項當(dāng)時的科技奇跡，伊士曼柯達公司就不可能取得成功。它是品牌消費品進入美國大眾市場的代表，其他類似公司還有寶潔、美國煙草、可口可樂和強生等。這也是大眾消費品第一次被打上品牌的烙印。

和此前的電報與鐵路一樣，電視在20世紀50年代為品牌營銷帶來了一種新的戲劇性商業(yè)突破。電視將產(chǎn)品直接帶入消費者的客廳，這種親切感從一開始就產(chǎn)生了無與倫比的可信度。郎佛迅敏銳地意識到，電視就是他那個時代的新技術(shù)。

技術(shù)之所以對商業(yè)發(fā)展如此重要，是因為它能夠幫助巨子們沖破舊規(guī)則和創(chuàng)立新規(guī)則。如同諾伊斯所說，歷史是關(guān)于這樣一些人的——他們盡一切努力不受歷史的束縛。而在這種努力當(dāng)中，離不開技術(shù)工具和方法的襄助。

以露華濃而言，它將化妝品促銷做得爐火純青，并且依賴于在高端女性時尚雜志上刊登全彩亮光廣告。然而，廣告的“范式”因為電視的出現(xiàn)而轉(zhuǎn)移了。在贏取了先前的游戲之后，露華濃如何玩轉(zhuǎn)新游戲？

郎佛迅對此的回答是，擁抱新技術(shù)。1955年，露華濃贊助了著名的電視問答節(jié)目《最難回答的問題》（The $64 000 Question）。它頒發(fā)的獎金是到那時為止電臺或電視臺所提供的最大一筆獎金。這個節(jié)目一下子就火遍美國，而露華濃則在其中投放精心設(shè)計的廣告，并因此獲利。節(jié)目首播的當(dāng)年年底，露華濃上市，IPO售價為每股12美元，很快飆升至30美元。

事隔這么多年，我們很難意識到電視廣告對一家公司來說意味著多大的轉(zhuǎn)變。必須還原那時人們看廣告的情境，才能了解郎佛迅的精明。20世紀中期，3 500萬美國家庭擁有電視機，電視以驚人的速度成為公眾關(guān)注的東西。那是美國電視業(yè)的“純真年代”——電視被以大眾無法想象的方式操縱著，大眾也相信電視里播放的內(nèi)容。那時的人們天真地以為，商家不可能在電視里播放虛假的東西。所以，以前不為人知的產(chǎn)品做了電視廣告后，銷量就會出現(xiàn)戲劇性的上漲；而對品牌公司來說，電視則意味著持續(xù)的高銷量。而且，公司逐漸意識到，電視不僅可以幫助銷售消費品，還可以助力提高自身聲譽。

露華濃歷史上的大手筆即贊助了《最難回答的問題》及其續(xù)集《最大的挑戰(zhàn)》（The $64 000 Challenge）。此舉被稱為“化妝品行業(yè)歷史上最神奇的成功營銷案例”。的確，贊助完畢，露華濃在行業(yè)內(nèi)便獨占鰲頭。

電視之后，下一個影響企業(yè)大發(fā)展的技術(shù)是計算機與互聯(lián)網(wǎng)。還記得沃森丟掉工作后加入的CTR公司嗎？該公司有三個組成部分，“T”代表“制表”（tabulating），可以幫助企業(yè)記錄數(shù)據(jù)；“C”代表“計算”，但并非計算機的前身，而只不過是秤；“R”代表“記錄”，指的是鐘表生意。三大業(yè)務(wù)中，唯有“T”才是真正的潛力所在。沃森意識到，凡是可以減少辦公人力的機器都會有巨大的市場。制表機可以幫助計數(shù)、歸檔和計算，而被制表機淘汰掉的工作，大多是無聊、重復(fù)、令人麻木卻又很重要的工作。就像IBM多年以后的一句宣傳語說的那樣：“機器負責(zé)工作，人類負責(zé)思考。”（1924年，沃森極有遠見地將公司更名為國際商業(yè)機器公司即IBM，顯示了他的宏偉抱負。）

沃森雖然不是計算機的開山人，但他為計算機的商業(yè)化和營銷提供了一個有利可圖的環(huán)境。舞臺搭建好了，繼承的路線已經(jīng)確立，技術(shù)也準備好了，直到他兒子小沃森在1964年推出劃時代的大型主機System/360。數(shù)據(jù)處理從穿孔卡時代來到計算機時代。

雖然泰德羅在書中對此著墨甚少，但人們普遍認為，如果沒有最先進的計算機化數(shù)據(jù)處理，沃爾瑪就不可能有效管理它的采購能力、門店網(wǎng)絡(luò)以及大型物流配送中心網(wǎng)絡(luò)。沃爾頓很早就在這方面進行投資。

20世紀70年代，沃爾瑪引入了計算機系統(tǒng)和電子掃描碼，以改善庫存系統(tǒng)、顧客體驗以及商店和配送中心之間的溝通。它是沃森父子開創(chuàng)的計算機產(chǎn)業(yè)的受益者：1975年，它租用了IBM 370/135計算機系統(tǒng)來保持倉庫和配送中心所有商品的庫存控制，并為每家商店編制收入報表，同時，用電子收銀機記錄銷售點（POS）數(shù)據(jù)。1979年，公司建立了計算機中心，并開始在一家商店安裝了第一個店內(nèi)終端：IBM 3 774。

早在1983年，沃爾瑪就有了自己的衛(wèi)星。最終，它在1987年建成了價值2400萬美元的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，是當(dāng)時全美最大的私人衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，目的是將公司經(jīng)營的每一家商店與它在本頓維爾的總部聯(lián)系起來。

1994年，作為網(wǎng)上書店成立的亞馬遜，為沃爾瑪這個實體零售巨頭創(chuàng)造了一個嶄新的數(shù)字競爭對手。1996年，沃爾瑪開始將互聯(lián)網(wǎng)作為應(yīng)用平臺，沃爾瑪連鎖店和山姆會員店都推出了網(wǎng)上商店。

2005年，沃爾瑪開始部署射頻識別（RFID）技術(shù)。2006年，沃爾瑪重新設(shè)計了Walmart.com，開始嘗試使用Web 2.0和社交網(wǎng)絡(luò)工具。自動化、個性化、便利性和社交體驗成為成功零售戰(zhàn)略的新基準?，F(xiàn)代零售要求實體與數(shù)字體驗的無縫整合，沃爾瑪展開了一系列試點項目，包括家庭用冰箱的送貨服務(wù)、帶有分揀機器人的全自動店內(nèi)取貨站以及多層超級中心路邊設(shè)施，該設(shè)施帶有三維引導(dǎo)機器人，每天能完成2000個訂單，而不會影響店內(nèi)購物者。預(yù)測性購物清單和“保留它”（Keep It）的退貨政策（尋求退貨的消費者會被退款，但同時可以保留商品）使沃爾瑪能夠保證“天天低價”，并滿足客戶在快速發(fā)展的零售生態(tài)系統(tǒng)中期望的便利、速度和信任。

在書的最后一章，泰德羅寫了諾伊斯和硅谷的故事。諾伊斯發(fā)明了硅基集成電路，因為手工連接大量微小電線的工作使他感到厭煩。他在1968年與戈登·摩爾（Gordon Moore）共同創(chuàng)立了英特爾公司，因為他想讓一家公司成為他對未來技術(shù)的設(shè)想的通途而不是障礙。正是諾伊斯的硅基集成電路使“硅谷”得名。

根據(jù)他在仙童半導(dǎo)體公司的經(jīng)歷，諾伊斯知道要一直保持技術(shù)創(chuàng)新有多難，所以，英特爾從一開始就被打造成為一家“推動產(chǎn)品設(shè)計不斷突破邊界，并率先將最新產(chǎn)品推向市場的公司”。諾伊斯不喜歡稱自己為工程師、科學(xué)家或商人，他喜歡自稱技術(shù)專家。他認為技術(shù)專家是“敢想敢干的人”：“商人不可能發(fā)明電話。電話發(fā)明者必須是不走尋常路的人，他肯定是一直與聾人一起工作，然后有了瘋狂的想法，認為真的可以通過電線傳送人聲……商人會先搞市場調(diào)查，因為市場還不存在電話這個產(chǎn)品，他們就會斷定說，電話這個產(chǎn)品沒有市場?！?/p>

這樣的思路說明，為什么全新技術(shù)的發(fā)明和商業(yè)化常常需要在初創(chuàng)公司里完成，而且需要新的企業(yè)家、新的投資者以及新的愿景。諾伊斯說過，硅谷“握有通往一個王國的鑰匙”。什么樣的王國呢？“人們常說，工業(yè)革命使人類可以運用和掌控的力量超出了肌肉的力量，而電子學(xué)擴展了人們的智力?！睋?jù)說英特爾這個名字是“集成電子”——英特爾公司所從事的產(chǎn)業(yè)——的簡稱，然而，有人認為它是“智力”（intelligence）一詞的簡稱，而后者顯然更恰如其分。

不斷的技術(shù)創(chuàng)新對企業(yè)敏捷性提出了要求。在互聯(lián)網(wǎng)時代弄潮的公司無法忍受大型組織常有的“挫敗感”和“巨大惰性”。思科領(lǐng)導(dǎo)人約翰·錢伯斯（John Chambers）說：“我們的競爭對象是市場轉(zhuǎn)型，而不是競爭對手。產(chǎn)品轉(zhuǎn)型過去需要五年或七年的時間，現(xiàn)在只需要一到兩年?！币运伎谱约簽槔?，它是靠交換機起家的，然后進入了視頻會議、數(shù)據(jù)中心、物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)，現(xiàn)在成為全數(shù)字化解決方案提供商。

按照錢伯斯的邏輯，企業(yè)必須在市場轉(zhuǎn)型上進行競爭，盯著競爭對手，只是為了保持分數(shù)。錢伯斯認為，如果你與競爭對手競爭，實際上是在看后視鏡，你看到的是他們一年或兩年前的表現(xiàn)。真正了不起的公司都是與市場轉(zhuǎn)型而不是競爭對手競爭，正是在這一點上，和未來同在、與技術(shù)共進化兩大商業(yè)精神完美地融為一體。

[[美]理查德·S.泰德羅：《影響歷史的商業(yè)七巨頭》，中國人民大學(xué)出版社，2022年]