近期，一則《五礦國際信托有限公司全面風險管理體系建設項目》招投標結(jié)果披露顯示，麥肯錫為第一中標候選人，第二至第四中標候選人依次是躋身國際知名四大會計師事務所之列的安永、畢馬威和德勤，且麥肯錫的中標報價遠高于排名其后的各家會計師事務所。

以戰(zhàn)略咨詢擅長的麥肯錫，在全面風險管理體系建設的招投標中，高價PK掉以財務擅長的“四大”會計師事務所，這個事件乍一看貌似“神奇”，不但反映了管理咨詢業(yè)的競爭態(tài)勢在發(fā)生轉(zhuǎn)變，也反映了傳統(tǒng)上我們所認為的企業(yè)管理模式，也在同步改變。

宏觀經(jīng)濟增長紅利期：戰(zhàn)略讓位職能管理

盡管戰(zhàn)略管理咨詢是管理咨詢行業(yè)最悠久的業(yè)務。但是進入21世紀初期以來，戰(zhàn)略咨詢的重要性曾常常被忽視甚至是被質(zhì)疑。

在比較長的一段時間內(nèi)，中國企業(yè)得益于宏觀經(jīng)濟的高速增長，更注重機會、速度、資源和結(jié)果。企業(yè)發(fā)展更多依賴于企業(yè)家個人能力的強弱。這導致中國企業(yè)對戰(zhàn)略的思考，更依賴于企業(yè)家對宏觀大勢的評估、對行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷、對市場需求機會的把握和對企業(yè)自身情況的內(nèi)省，并由此來得出對企業(yè)未來戰(zhàn)略的方向。

因此，中國市場的戰(zhàn)略咨詢常常只需要將企業(yè)家心中的戰(zhàn)略構(gòu)想系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、具象化描述出來，數(shù)據(jù)和論證僅起輔助作用。通過具象化的戰(zhàn)略梳理，讓企業(yè)中高層管理者統(tǒng)一思想，更形象化地認識到企業(yè)家的戰(zhàn)略意圖，更好地推動戰(zhàn)略落地。此外，一些大型企業(yè)會不惜重金大量聘請領(lǐng)先戰(zhàn)略咨詢公司的咨詢顧問，來建設企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理部門。這也在一定程度上降低了企業(yè)對外部第三方戰(zhàn)略咨詢服務的依賴。

在這種背景下，企業(yè)更傾向于探索如何在人才管理、組織發(fā)展、流程制度、企業(yè)文化、風險管理、財稅合規(guī)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等方面支撐戰(zhàn)略落地，進而導致各專業(yè)模塊的咨詢成為企業(yè)更迫切的需求。

中國戰(zhàn)略與咨詢領(lǐng)域的第三方研究服務機構(gòu)慎思行，曾在2016年做過一個量化研究，研究結(jié)果顯示思想領(lǐng)導力（即咨詢公司通過自身的智力產(chǎn)出對整個市場產(chǎn)生的影響程度）排名前四名的是麥肯錫、波士頓、埃森哲和貝恩。其中有三家咨詢公司均是以戰(zhàn)略咨詢聞名，只有埃森哲以IT專業(yè)咨詢?yōu)橹鳌５珮I(yè)務活躍度（即咨詢公司通過自身的業(yè)務活躍程度來對整個市場產(chǎn)生的影響程度）排名榜單前四名是安永咨詢、普華永道咨詢、德勤咨詢和光輝合益咨詢。以戰(zhàn)略業(yè)務聞名的麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格和貝恩在業(yè)務活躍度的排名僅僅分別為第六位、第七位、第十三位和第十四位。

作為全球50位最具影響力商業(yè)思想家中，位列第一的哈佛商學院教授，克萊頓·克里斯坦森，曾就職于知名的波士頓戰(zhàn)略咨詢機構(gòu)，也因《顛覆咨詢業(yè)》一文而名噪一時。克里斯坦森教授明確表示過：“隨著咨詢公司的規(guī)模越來越大，只關(guān)注戰(zhàn)略咨詢項目就不再合理了，反倒是尋求通過大型的戰(zhàn)略實施和運營項目來獲得業(yè)務增長更符合常識?！?/p>

重新認知戰(zhàn)略：協(xié)同效應，重塑競爭優(yōu)勢

但進入“十四五”以來，情況似乎在悄然發(fā)生變化。一方面，在新冠肺炎疫情、大國關(guān)系、產(chǎn)業(yè)政策等外部環(huán)境沖擊下，企業(yè)發(fā)展方向的不確定性、發(fā)展路徑的不連續(xù)性明顯增強；另一方面，技術(shù)進步導致產(chǎn)業(yè)邊界不斷模糊，企業(yè)所構(gòu)建的競爭優(yōu)勢消融得越來越快，商業(yè)顛覆者不斷出現(xiàn)，新模式、新業(yè)態(tài)、新組織形式像物種大爆發(fā)一樣涌現(xiàn)。

這些都導致戰(zhàn)略管理的復雜程度迅速上升，企業(yè)家個體駕馭戰(zhàn)略的難度急劇加大。很多企業(yè)家焦慮感上升，開始懷疑以前篤信的藍圖，并苦苦思索不確定的未來，甚至是真的不知道未來發(fā)展的方向和路徑。因此，企業(yè)需要借助更廣泛的視角、更專業(yè)的審視和更深刻的洞察，以強化自身對外部環(huán)境的感知、理解和機會把握能力，提升在當前復雜市場條件下的決策有效性。戰(zhàn)略咨詢的需求重點開始從“戰(zhàn)略梳理”向“戰(zhàn)略規(guī)劃”轉(zhuǎn)變。

除了“不試圖用運營上的勤奮，去掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰”以外，企業(yè)還逐漸認識到戰(zhàn)略管理與人才管理、組織發(fā)展、流程制度、數(shù)字化、企業(yè)文化、風險管理、財稅合規(guī)的有機協(xié)同已成為企業(yè)核心競爭力的重要來源。這也是麥肯錫在此次競標中，領(lǐng)先其他知名會計師事務所的原因。

企業(yè)界應從更高的角度來思考風險管理體系，讓全面風險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，助力企業(yè)管理層提高企業(yè)整體戰(zhàn)略制定的科學性與準確性，保障公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

為什么全面風險管理需要戰(zhàn)略視角？

傳統(tǒng)上我們認為，全面風險管理是會計師事務所的優(yōu)勢。因為它們對財務風險理解更深刻，在風險識別、風險計量與建模、風險預警與監(jiān)控、準確性與時效性、風險數(shù)據(jù)管理等方面具有領(lǐng)先的優(yōu)勢。

但是，從越來越多的實踐來看，偏財務視角的風險管理可能也包括具有可操作性的管理制度、健全的組織架構(gòu)、可靠的數(shù)字化系統(tǒng)、量化的風險指標體系、專業(yè)的人才隊伍、有效的風險應對機制等方面內(nèi)容，但對戰(zhàn)略與內(nèi)部運營重視度不夠，無法有效支持實際企業(yè)運營決策與前臺業(yè)務決策，導致在風險管理方面前中后臺聯(lián)動性較差，溝通與交流機制缺失，在面對突發(fā)事件時，前中后臺難以快速、集中、統(tǒng)一地開展風險處置工作，具有一定滯后性。

例如，無錫尚德太陽能電力有限公司，便是因其構(gòu)建的風險管理體系不能有效銜接業(yè)務戰(zhàn)略、無法有機協(xié)同內(nèi)部運營而從行業(yè)龍頭迅速破產(chǎn)的典型。2001年9月，師從“世界太陽能之父”馬丁·格林的施正榮創(chuàng)辦了無錫尚德太陽能電力有限公司（以下簡稱“尚德電力”），主要從事晶體硅太陽能電池、組件、光伏系統(tǒng)工程，光伏應用產(chǎn)品的研究、制造、銷售和售后服務。

2002年9月，尚德電力第一條年產(chǎn)10兆瓦的太陽能電池生產(chǎn)線正式投入生產(chǎn)，產(chǎn)能相當于此前中國光伏電池電量四年的總和。2003年，尚德電力首次實現(xiàn)盈利。從此公司走上了高速發(fā)展的快車道，至2010年，尚德電力的出貨量超過美國同行，成為全球第一大太陽能電池生產(chǎn)商，股價也創(chuàng)造了每ADS（美國存托股份）88.35美元的紀錄。

但2011年開始，尚德電力的股價迅速下滑。2012年第一季度，尚德電力實現(xiàn)營業(yè)凈收入4.95億美元，同比下滑53%，其總利潤則僅為240萬美元，同比下滑99%。同時，尚德電力的總負債達到了35.754億美元，其資產(chǎn)負債率高達81.64%。2013年3月14～15日，尚德電力股價兩天暴跌38%，最終市值已從上市之初的49.22億美元跌到1.5億美元。2013年3月20日，經(jīng)中國銀行等八家銀行債權(quán)人的申請，無錫市中級人民法院對尚德電力實施破產(chǎn)重整。2014年4月7日，順風光電發(fā)布公告，稱收購尚德電力所有股權(quán)，收購價款為30億元人民幣。

所屬朝陽產(chǎn)業(yè)、受到各級政府的政策支持、產(chǎn)能曾位居全球前列、第一家登陸美國主板的中國民營企業(yè)，這樣一家完全可視為行業(yè)標桿的優(yōu)秀企業(yè)短期內(nèi)從巔峰迅速跌落的背后，一個重要原因是其風險管理與業(yè)務發(fā)展呈現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象，全面風險管理體系如同“流沙建塔”“空中閣樓”。

當戰(zhàn)略環(huán)境發(fā)生巨變時，風險管理體系無法有效支撐尚德電力整體戰(zhàn)略的科學性，對業(yè)務穩(wěn)健發(fā)展的幫助十分有限。尚德電力從成立之初，就持續(xù)瘋狂擴張產(chǎn)能。但從2009年開始，光伏市場增長速度遠不能跟上產(chǎn)能擴張的步伐，市場出現(xiàn)了嚴重的供大于求，企業(yè)間競爭加劇，價格暴跌，全行業(yè)呈現(xiàn)虧損局面。光伏組件價格從2010年的1.4美元/瓦，下降至2013年的0.7美元/瓦。2013年，美國對我國輸美太陽能產(chǎn)品終裁征收高額“雙反”關(guān)稅，歐盟也啟動對從中國光伏企業(yè)進口的硅片、電池、組件的“雙反”調(diào)查，其他一些國家如印度、澳大利亞等也意欲仿效發(fā)動對我國光伏產(chǎn)品的貿(mào)易保護調(diào)查。國際市場需求銳減，加上國內(nèi)市場內(nèi)需不足導致尚德電力產(chǎn)能嚴重過剩，尚德電力被迫進入惡性價格戰(zhàn)，光伏平均利潤率從2009年下半年的30%一路下跌到全面虧損。

此外，尚德電力對主要技術(shù)路線決策的重大失誤，也凸顯其風險管理部門不斷在“自嗨”，風險管理體系脫離企業(yè)實際戰(zhàn)略與運營嚴重。2009年4月，尚德電力在四川成都悄然啟動了碲化鎘薄膜電池項目。此后的幾年，尚德電力投入了數(shù)億元研發(fā)費用，但在轉(zhuǎn)化率方面卻一直未能有顯著突破。在四川研發(fā)碲化鎘薄膜的同時，施正榮還在上海投入了3億美元建造傳統(tǒng)薄膜電池工廠。根據(jù)施正榮的計劃，其上海工廠2010年將形成400兆瓦的產(chǎn)能。不過，在2009年7月該項目一期建好之后，尚德電力便迅速將其叫停并改建為晶硅電池工廠，理由是薄膜前景黯然，而晶硅電池需求火爆，致使短時間內(nèi)數(shù)億元投資灰飛煙滅。

令人唏噓的典型案例還有暴雷的恒大、倒閉的多家長租公寓企業(yè)等。當企業(yè)構(gòu)建的風險管理體系過于偏財務視角，與戰(zhàn)略管理銜接不緊密、與企業(yè)內(nèi)部實際運營缺乏深度協(xié)同時，企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標過程中往往難以充分考慮到新冠肺炎疫情、供應鏈生態(tài)、產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭、新技術(shù)創(chuàng)新與應用等因素形成的風險可能會對公司運營造成的影響，對各種可能風險下的情景規(guī)劃備選方案考慮不周，使得戰(zhàn)略在規(guī)劃層面和執(zhí)行層面均缺乏韌性和柔性。尤其在戰(zhàn)略管理閉環(huán)中，風險管理部門參與度不足，無法及時了解企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理中出現(xiàn)的新變化，這使得風險管理與企業(yè)戰(zhàn)略、實際運營脫節(jié)，長期處于跟蹤和處理已發(fā)生的風險上，影響了風險管理的有效性。

企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部運營可以看作是企業(yè)全面風險管理的指揮棒。

在戰(zhàn)略制定方面，識別、評估以及應對風險是戰(zhàn)略制定的基礎。企業(yè)設計戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略舉措、戰(zhàn)略目標、具體的行動計劃等時要充分考慮風險因素，并根據(jù)風險偏好，具象化各備選戰(zhàn)略中可容忍的風險類型和風險量，使最終戰(zhàn)略需與風險偏好一致。

在戰(zhàn)略實施和內(nèi)部運營方面，企業(yè)應從影響程度和可能性兩個方面，設計多維度的風險評估指標，確定企業(yè)運營各層面的風險的優(yōu)先級，有效開展風險應對工作。

在戰(zhàn)略復盤方面，企業(yè)需評估內(nèi)外部環(huán)境的重大變化、戰(zhàn)略管理閉環(huán)中的重大偏差和企業(yè)戰(zhàn)略目標偏差等，對風險管理要素進行準確評價，并根據(jù)戰(zhàn)略閉環(huán)的實際情況對相關(guān)要素進行修訂，形成持續(xù)改進。

企業(yè)界應該意識到開展風險管理工作不僅僅要從財務視角來滿足監(jiān)管維度基本的合規(guī)性要求，還需要從更高的層面來思考風險管理體系，提高風險管理工作的系統(tǒng)性、整體性、全局性和引領(lǐng)性，將風險管理不再看成一個單獨偏財務的活動，而是有機融入企業(yè)戰(zhàn)略和運營當中，讓全面風險管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程，助力企業(yè)管理層提高企業(yè)整體戰(zhàn)略制定的科學性與準確性，并合理保障公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

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管理咨詢業(yè)的競爭態(tài)勢，與企業(yè)管理變革的發(fā)展密切相關(guān)。分析管理咨詢業(yè)的競爭格局的演變，在一定程度上，可以成為觀察企業(yè)管理變革的窗口，為企業(yè)管理者及時迭代企業(yè)管理提供有益的參考和借鑒。