1969年，一個北京少年“上山下鄉(xiāng)”來到內(nèi)蒙古戈壁灘，任務(wù)是“屯墾戍邊、修理地球”。他在那里晝夜不停地挑泥挖渠，在零下20度的冬天去冰上割蘆葦，常常饑餓難捱。但他也見縫插針地躲在做豬食的灶房里閱讀自己能找到的任何東西：一本航空雜志、馬克思的《法蘭西內(nèi)戰(zhàn)》，甚至無書可讀時的殺蟲劑手冊。

這種好學(xué)的精神與沉勇、倔強一起，構(gòu)成這個少年的精神內(nèi)核，讓他得以穿越至暗，在無法決定命運的時代反身性地改變了自己的宿命。

6年后，這名戈壁知青在幾經(jīng)周折后重續(xù)學(xué)業(yè)，進(jìn)入北京對外貿(mào)易學(xué)院（現(xiàn)對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)）讀書，并于1980年成為新中國第一批公派美國的留學(xué)生之一，導(dǎo)師是后來成為美聯(lián)儲主席的耶倫。再后來，他因帶領(lǐng)新橋資本收購韓國第一銀行和深圳發(fā)展銀行而聲名大噪，被《財富》雜志譽為“PE之王”。

這名戈壁青年就是單偉建。如今，他領(lǐng)導(dǎo)的太盟投資集團(tuán)是亞洲最大的私市股權(quán)基金之一，管理的資產(chǎn)規(guī)模超過500億美元。

這位“教授型交易撮合者”近日出版了他自己的第二本書《金錢博弈》，以親歷人的視角揭秘了一場里程碑式的交易。1998年亞洲金融風(fēng)暴期間，單偉建率領(lǐng)團(tuán)隊與韓國政府展開歷時15個月的艱辛談判，最終以5億美元獲得韓國第一銀行的控制權(quán)，并于5年后以33億美元作價賣給渣打銀行。

他是少數(shù)不僅未受危機(jī)影響反而成功掘金的金融獵手。今時今日，在一個大周期的末端，人們不知道新周期將以何種方式到來，但深諳市場節(jié)奏的單偉建，也許早已做好隨時出手的準(zhǔn)備——低點買入、價值改造、等待多周期共振向上。

走出戈壁的判斷力和堅韌性，伴隨他穿越日后的每一個無人區(qū)，并且仍在進(jìn)行中。

- 01 -醒能述以文者

單偉建有著時下愈顯珍貴的表達(dá)欲。

幾年前，他寫了一本名為《走出戈壁》的回憶錄，講述了峰回路轉(zhuǎn)的早期人生。故事最后以“常春藤教授”收尾。博士畢業(yè)后，單偉建曾短暫地在世界銀行工作，之后在沃頓商學(xué)院執(zhí)教6年，并于1993年春天入職摩根大通，開啟了作為金融家和投資人的新歷程。

第二本書《金錢博弈》的時間線正是接續(xù)《走出戈壁》向后延展。香港中文大學(xué)前校長劉遵義說，重振韓國第一銀行是私市股權(quán)投資運作的經(jīng)典案例，他已經(jīng)開始期待《金錢博弈》的續(xù)集。在韓國取得成功后，單偉建將投資方向轉(zhuǎn)向中國，率隊收購了深圳發(fā)展銀行。

一個傳奇投資人為何愛寫書？私市股權(quán)基金行業(yè)已經(jīng)存在30多年。在美國，由私市股權(quán)基金控制的企業(yè)的數(shù)量是全部上市公司的兩倍多。這個行業(yè)卻一直籠罩在神秘之中，尚未有內(nèi)幕人詳細(xì)地講述過一筆重大投資自始至終的故事。

近代最著名的案例是KKR在1988年斥資250億美元收購了美國RJR納貝斯克公司?！度A爾街日報》的兩名記者追蹤這起轟動市場的事件，出版了《門口的野蠻人》。故事很叫座，但很少有人知道，KKR最終不但沒有賺錢，還賠了不少。大部分相關(guān)書籍，要么是外部人視角，要么只講收購過程，卻不涉及收購之后做了什么以及如何退出。

金融界流傳一句話：“財富猶如蘑菇，長在陰暗之處?！钡珕蝹ソㄓX得這句話是“胡話”，因為參天大樹只有在陽光下才能生長，蘑菇算什么呢？

倒不是沒人愿意寫，只不過，寫東西和做投資本來就是兩回事。而他恰巧教過書，有寫作的背景，又有素材和內(nèi)幕，于是就寫了。

“我無非就是‘醒能述以文者’。”單偉建說。歐陽修在《醉翁亭記》里寫道，“醉能同其樂，醒能述以文者，太守也”，意即我跟大家一塊去游山玩水，吃喝玩樂，但是我和別人稍有不同，就是醉能同其樂，醒能述以文。

清醒而堅毅如單偉建，自然有記日記的習(xí)慣。他謙稱自己的日記只是“流水賬”，但正是這些“流水賬”使他足以回憶起各種細(xì)節(jié)。《金錢博弈》中充滿了細(xì)節(jié)白描，包括人物的表情和當(dāng)時的天氣。比如，他描述第一次見面時的韓國金融監(jiān)督委員會主席李憲宰：身材不高，面容清癯，透過眼鏡看人，目光嚴(yán)肅而不嚴(yán)厲，自信而又充滿疑問。他甚至留意到某一次非正式午餐時，餐廳墻上色彩明亮的中國畫。

看上去，投資更像是單偉建與外部世界保持緊密關(guān)聯(lián)并且獲取巨額回報的中間物，知識卻是他的自我救贖，因此讀書與寫作貫穿始終。

“以前在戈壁種地時讀了一些書，并不是說我有多刻苦，而是我就是很好奇。我在‘文革’結(jié)束后能夠上學(xué)接受教育，和以前在內(nèi)蒙古受好奇心驅(qū)使讀了一些書，有很大的關(guān)系。”

在寸草不生的戈壁荒漠，單偉建對世界充滿了好奇，只要是書，他都愿意讀。某次訪談中，他開玩笑說：“我看過很多農(nóng)藥手冊。如果你那兒有害蟲問題，我可以幫你搞定?！?/p>

單偉建至今每天例行跑步10公里。這項看似枯燥的運動讓他有大塊的時間可以思考，還可以聽書。單偉建常想：“如果我在十幾歲的時候能有這么好的條件，那知識積累得有多少啊。現(xiàn)在跑步一個小時，就能聽一個小時的書，條件是太好了?！?/p>

- 02 -用陽謀取信于人

單偉建的書，敘事平靜又動人。這種樸實誠懇且絕不吝嗇細(xì)節(jié)的風(fēng)格，也許是他的系統(tǒng)性“陽謀”的一部分。

在幾乎什么都不長的戈壁灘，一個身體孱弱的15歲少年曾與無情的現(xiàn)實世界狹路相逢。假如他想在胃疼得打滾的半夜里喝一杯熱水，那得先把蘆葦棚子外面的冰塊戳開、找到鐵盆和柴火，再想辦法在冰凍三尺的寒夜里把火生起來，才能把水燒開。與大自然和時代荒漠搏斗過的少年，恐怕早已銘記，來虛的只能坑自己。

1999年新年的前一天，單偉建的團(tuán)隊與韓國政府簽訂了《共識備忘錄》，獨家收購韓國第一銀行。但此后，韓國政府突然“換將”，單偉建必須從頭開始與新的談判團(tuán)隊建立信任。對方擺出一副拒人于千里之外的樣子，好像《共識備忘錄》根本不存在一樣。

單偉建意識到，要取得對方的信任，必須解決信息不對稱的問題。他提出一個大膽的建議，與對方分享己方的財務(wù)模型。

談判一方主動向談判對手透露自己的計劃，這是聞所未聞之舉，正如打仗時向敵方和盤托出作戰(zhàn)計劃?！拔覟楹稳绱丝紤]呢？我想透明可以贏得對方的信任，對方看到我們的模型，就知道我們的每個建議都是盡可能地公平合理，并無乘人之危的企圖?！蹦撤N意義上，單偉建的書也是這樣驚人的坦率。

單偉建敬佩他在新橋時期的老板、高級合伙人龐德曼。他認(rèn)為龐德曼是談判高手，原因在于他總是給對手留一些東西。新橋主動給了韓國政府很多優(yōu)惠條件。

“如果要做好一個談判，你必須設(shè)身處地地為對方著想，他怎么思考這個問題，他需要得到什么東西，他想要得到的東西和你需要的東西能不能重疊，如果兩方需求完全不重疊，干脆就別談了，那是不可能談成的?！眴蝹ソㄕf，“在不傷害自己利益的情況下，或者是在不過多地傷害自己利益的情況下，盡量滿足對方的要求，這是談判成功的最主要方法?！?/p>

涉及談判目標(biāo)的非核心區(qū)域，如何妥協(xié)比拒絕妥協(xié)更為重要。單偉建知道，取得信任的關(guān)鍵是以誠待人，最忌讓對方覺得你藏著掖著很多東西?！拔ㄒ坏姆椒ㄊ歉该?、更敞開、更坦白，而且必須言而有信。我在談判時說過，只要說出來的事情，我一定言必信，行必果。”

更多時候，對手并不會直接講出自己的擔(dān)心和訴求，單偉建的應(yīng)對方式是琢磨?！巴ㄟ^言談話語去琢磨別人的心理。有的人一句話不說，那你也得琢磨他為什么一句話不說。也可能在很長時間里都琢磨不透，但你必須有這種耐心。沒有秘訣。就跟談戀愛一樣，相互琢磨?！?/p>

這個過程中尤為關(guān)鍵的是，琢磨核心決策者和意見領(lǐng)袖。單偉建喜歡讀歷史，持續(xù)幾十年關(guān)注中東問題。有一年他去耶路撒冷，見到了以色列時任總理佩雷斯。1993年，作為外長的佩雷斯曾經(jīng)親自談判，促使巴以簽署《奧斯陸和平協(xié)議》。但是以色列右翼分子對此不滿，暗殺了時任總理拉賓，從此巴以沖突再未停止。

單偉建問佩雷斯：如果拉賓沒有被暗殺，是不是中東早就和平了？佩斯雷沒有正面回答問題，而是說：你知道在任何一場談判當(dāng)中，和你的對手談判并不是最難的，最難的是和自己人談判。無論是以色列還是巴勒斯坦，想要說服內(nèi)部的左、中、右達(dá)成共識，都非常困難。

“任何一個談判中間都會有不同的意見，作為談判者必須得去考慮所有人的訴求，最容易的方式是談判對手中有一個核心決策者，你想辦法跟他談就可以了。最難的則是對手中有一群人在做決策，你想說服所有人是非常困難的?！眴蝹ソㄕf，“你看我在《金錢博弈》中講述的，整個談判過程是從跟一群人談變成跟一個人談。太多人就會莫衷一是?！?/p>

- 03 -如此孤獨卻又并不孤獨

單偉建曾在《走出戈壁》中回憶與上大學(xué)機(jī)會失之交臂時的心情：“那一晚，我離開營房，奔向曠野，四周一片漆黑，沒有月亮也沒有星斗，我不停地狂奔，滿臉是不住流淌的眼淚……終于，在沒人能聽到我的地方，我開始嚎啕大哭，向黑夜哭喊，撕心裂肺，絕望悲傷，直到聲音全啞了。那天晚上，我回去得很晚，但已經(jīng)感覺好多了。生活還得繼續(xù)，將來就在轉(zhuǎn)角處。我發(fā)誓絕不能讓自己失望。我會重整旗鼓，繼續(xù)努力。”

相比之下，在《金錢博弈》的時空背景中，單偉建打的是一場大勝仗，但過程同樣充滿了挫折。在英語中，negotiate的拉丁詞語源 neogtium由neg（not）和otium（ease）組成，字面含義就是not at ease（緊張，不安）。一場大型跨國談判的過程更是跌宕起伏，數(shù)次眼看大功即將告成之時，忽然變成進(jìn)一退三。

獨自堅持的時候是否感到孤獨？單偉建的答案是從來沒有這么想過問題，“如果不把自己擺得很高的話，你就不會孤獨。”單偉建的兩本書共計超過40萬字，確實找不到“孤獨”這個詞。

單偉建回憶，有一次他覺得達(dá)成協(xié)議唾手可得了，關(guān)鍵中間人卻打來電話說：“我們遇到問題了?！边@位關(guān)鍵中間人向來沉穩(wěn)低調(diào)，喜怒不形于色，單偉建立即想起美國登月飛船“阿波羅13號”出現(xiàn)重大故障之后，命懸一線之際，船長向地面報告：“休斯頓，我們遇到問題了?！?/p>

有時趕上節(jié)日，單偉建正與家人度假，但由于項目臨時出現(xiàn)了問題，他不得不在酒店商務(wù)中心的會議室參加電話會議。

“高興得太早”對情緒的傷害極大，當(dāng)好心情一掃而光之后，如何快速恢復(fù)？“我很難回答這個問題，你說你就放棄了嗎？每個人的風(fēng)格都不一樣。任何事情都很難一帆風(fēng)順，如果遇到一點挫折就放棄，會一事無成?！?/p>

他并非對這種大起大落的戲劇性甘之如飴，只是心知這些事情是不可避免的。

“不是你想少一點發(fā)生就少一點發(fā)生，我當(dāng)然不愿意有極度的失望，總愿意有極度的驚喜，但這不是人可以去希望和預(yù)測的，而是必然會發(fā)生的，必須得習(xí)慣。順利的時候你不能掉以輕心，不順利的時候你也不能灰心喪氣，一定要盡最大的努力就是了。”單偉建說。

談判膠著時，單偉建去美國參加公司年會。不少同事質(zhì)疑為什么還不放棄韓國第一銀行的交易。在大家看來，這個收購已經(jīng)拖了這么久，成功的希望渺茫，機(jī)會成本很高，因為無暇他顧了。在投資行業(yè)中，“打得贏就打，打不贏就走”是美德，戀戰(zhàn)之人往往錯失良機(jī)。這些批評都很有道理，單偉建自己也心存疑慮，但是他仍然覺得這個項目意義重大，機(jī)會可遇而不可求，只要有一線希望，他就不會放棄。

獨自堅持的時候是否感到孤獨？單偉建的答案是從來沒有這么想過問題，“如果不把自己擺得很高的話，你就不會孤獨。”單偉建的兩本書共計超過40萬字，確實找不到“孤獨”這個詞。

他自認(rèn)為絕對是一個樂觀的人，沒有任何事情會讓他悲觀。他的人生哲學(xué)是時刻準(zhǔn)備著：“做任何事情都要做到極致，那就是準(zhǔn)備。”

這句話是雞湯，還是大道？幾十年前，為了在工農(nóng)兵大學(xué)生的群眾推薦環(huán)節(jié)獲得優(yōu)勢，單偉建意識到必須廣結(jié)人緣。當(dāng)時在連隊里，最引人注目的是球賽。他不會打籃球，排球也打不好，但是他“琢磨”到一個機(jī)會。他寫信給父親，請家里寄來一本排球規(guī)則手冊，仔細(xì)研讀。某天排球開賽之前，他自告奮勇當(dāng)裁判?！捌鸪醮蠹铱粗覍⑿艑⒁桑挛也欢?guī)則，但是一開球，我的專業(yè)性就顯出來了。”之后，一旦有比較正式的比賽，就有人找他當(dāng)裁判。全連的男男女女都認(rèn)識了他，由此產(chǎn)生一點信任和好感。

對于一個殺出戈壁的人而言，也許既不是樂觀主義也不是悲觀主義，而是實用主義加長期主義。

- 04 -“關(guān)鍵先生”信任集體決策

直到現(xiàn)在，單偉建都并不喜歡當(dāng)一個被捧上神壇的幕后人物，他是“干才”出身，知道一線的手感有多重要。

這也是為何在收購韓國第一銀行的談判中，很多人都覺得該放棄了，單偉建卻鍥而不舍的原因?！拔以谇熬€，因此我知道還有一線希望。坐在后面的人未必能有這種感知。這就跟打仗一樣，只有身臨前線的人，才能判斷這個仗要不要打下去?！?/p>

單偉建信任集體決策。他在太盟立了一項規(guī)矩，必須投委會一致同意才做一個項目，每個人都有否決權(quán)?！耙粋€人說了算的公司最容易犯錯誤，因為每個人都會犯錯。大家都參與意見的話，犯錯誤的概率就小一些。如果只有一個人不同意，怎么能取得一致？要么是他確實在這件事上比別人知識多，存在信息不平衡，最后他把別人說服，要么就是別人把他說服?！?/p>

但是辛棄疾說過“謀貴眾，斷貴獨”，謀劃的時候要卷入式，做決斷的時候是否仍然需要一號位來“獨斷”？單偉建認(rèn)為這句話要區(qū)分場合。

“像打仗這樣的場景，情況瞬息萬變，必須有人乾綱獨斷。如果沒有總司令，光是一個參謀部，那沒法打仗。但是投資不一樣。投資如果也乾綱獨斷的話，肯定會出問題。很多投資機(jī)構(gòu)就是因為老板覺得自己點石成金，突然運氣不好，造成極大的損失。在投資決策中，必須得有很多人參與意見，最后相互說服?！眴蝹ソㄕf，“你要把10億美元50億美元投在一個項目里頭，如果一個人說了算，一定會犯大錯誤?！?/p>

在采訪過程中，單偉建數(shù)次說了一句話：不過如此。不少人將投資賺錢歸因于自己的本事和判斷力。但單偉建認(rèn)為，投資成功與否和運氣有很大的關(guān)系。

“如果人們能知道這一點的話，就會稍微謙虛一點，不會覺得自己好像把投資這東西看透了。投資總是充滿了風(fēng)險，判斷力和經(jīng)驗非常重要，刻苦工作、鍥而不舍也很重要。但即便如此，機(jī)會和運氣的重要程度至少占比50%?！?/p>

以騰訊音樂的退出為例，太盟的初始投資成本為1.37億美元，最終退出收益高達(dá)26.07億美元，投資回報高達(dá)1 900%。剛一退出，騰訊音樂就受到知名投資人Bill Hwang（黃星國）爆倉事件牽連，大幅暴跌。

“我們是因為有一個很好的判斷，才在那個位置退出的嗎？多少有一點。但絕對沒想到股票市場從去年到現(xiàn)在會遭受這么大的沖擊。當(dāng)時只要稍微猶豫一點，就被套了，這是不可算的。所以運氣非常重要，審時度勢也非常重要?！眴蝹ソㄕf。

我們是因為有一個很好的判斷，才在那個位置退出的嗎？多少有一點。但絕對沒想到股票市場從去年到現(xiàn)在會遭受這么大的沖擊。當(dāng)時只要稍微猶豫一點，就被套了，這是不可算的。所以運氣非常重要，審時度勢也非常重要。

- 05 -奸雄與能臣

雖然獲利數(shù)十億美元，但單偉建后來回顧收購韓國第一銀行和深圳發(fā)展銀行這兩項交易時說，“收購型的PE是非常辛苦的，賺的錢也是辛苦錢”。

新橋收購韓國第一銀行之后任命的第二任行長科昂，最終帶領(lǐng)這家破產(chǎn)的銀行恢復(fù)了昔日榮光，他在回憶錄中寫道：“我認(rèn)為裝修一座危樓的外表毫無意義。我們完全按照自己的思路從根本上重建了韓國第一銀行，毫無捷徑?！?/p>

在價值創(chuàng)造的過程中，選擇管理團(tuán)隊尤為重要。單偉建最看重的是可信，包括人品和經(jīng)驗——是不是非常懂行，待人接物如何。

但他也承認(rèn)，有時會看走眼?！叭嗽谝粋€公司里非常成功，到另一個公司之后未必能夠成功，因為環(huán)境變了。我們曾在兩家大銀行遇到這樣的事情?！?/p>

新橋在韓國第一銀行任命的第一任行長就出現(xiàn)過風(fēng)險管理問題。新的董事會制定了一條避免風(fēng)險集中的“家規(guī)”，對任何單個客戶的風(fēng)險敞口不能超過1 000億韓元，否則必須得到董事會的特批。但當(dāng)時的管理層不但破了“家規(guī)”，對芯片企業(yè)海力士的風(fēng)險敞口高達(dá)2 500億韓元，而且把整個董事會都蒙在鼓中。

單偉建意識到，懂得管理一家好銀行的人，未必懂得怎么管理一家壞銀行。前者大多按照已有規(guī)則來辦事；而后者需要建立一個新的團(tuán)隊、一套新的體制?！熬拖袢藗冊u價曹操，亂世之奸雄，治世之能臣。好銀行的能臣，還得能到壞銀行里成為一個奸雄，否則就完成不了任務(wù)?！?/p>

后來，董事會聘請了第三方律所，獨立調(diào)查海力士貸款的決策程序以及前因后果，發(fā)現(xiàn)主要決策者是行長，而一向行事保守的首席信貸官在揣摩上意之后，選擇了唯上是從。

單偉建評價這件事反映了韓國傳統(tǒng)文化中的一個特點，就是潛意識中下級對上級的無條件服從。在他看來，韓國和日本受儒家文化的影響比中國人還要深。以日本為例，中國和日本的儒家文化都強調(diào)上尊下卑、君臣父子，但是一個巨大的差別在于中國的儒家文化中有一個內(nèi)核是“仁”。

“歷史上只要沒有‘仁’，中國就會改朝換代。但日本只有一個朝代，皇族已經(jīng)持續(xù)近兩千年。原因就在于儒家文化傳到日本之后缺失了‘仁’這個精髓。統(tǒng)治者的標(biāo)準(zhǔn)不是以仁來衡量，而是位置，只要坐在那個位置上，就上尊下卑，這是絕對性的，而不是有條件的。所以在日本文化當(dāng)中，下級對上級是絕對服從的，中國的文化反而不是如此?！眴蝹ソㄟ@樣認(rèn)為。

“中國人的想法是，你有本事我就服你?！眴蝹ソㄅe例，“韓信在劉邦面前評價項羽是匹夫之勇、婦人之仁，士兵冷了就幫忙披件衣服，餓了給點飯吃，打起仗來身先士卒，這不足以成事。又說劉邦，大王您就不一樣了，論功行賞出手大方，打起仗來運籌帷幄。當(dāng)然這有拍馬屁的嫌疑。不過由此也可以看出來，中國人不光以位置來論尊卑，還得看這個人到底有多大本事?！?/p>

當(dāng)被問及喜歡什么樣的對手時，單偉建說，無法選擇對手，只能適應(yīng)對手。事實上，不擇對手的前提是超前的判斷力、極高的賠率以及相應(yīng)的巨大回報。

從15歲到荒涼的戈壁沙漠接受“再教育”，到成為國際知名的金融家，我們在單偉建身上看到兩種特質(zhì)：理智和勇敢。正是這二者讓他即便在最黑暗的時刻，仍有決心和能力趨向隧道盡頭的微光。