國(guó)外有一批頂級(jí)PE，其經(jīng)典產(chǎn)品是Buyout基金，奉行“并購(gòu)然后經(jīng)營(yíng)”策略，勝利者往往賺取幾倍到幾十倍不等的超額回報(bào)。

資本有能力“經(jīng)營(yíng)”產(chǎn)業(yè)嗎？雖然號(hào)稱“主人翁”式的投資者，但PE并不事事親為。Buyout基金對(duì)自己的定位是“具備管理能力的合伙人”，尤其專注于對(duì)CEO的管理，這是其內(nèi)在成功機(jī)制的重要組成部分。

那么問(wèn)題來(lái)了：Buyout基金如何為被并購(gòu)公司尋找守門人和代理人？

- 01 -“養(yǎng)成系”人才蓄水池

對(duì)于CEO和高管而言，管理一家由PE控股的公司，會(huì)帶來(lái)與眾不同的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。一方面，作為公司的所有權(quán)人，PE為管理團(tuán)隊(duì)提供大多數(shù)上市公司或家族企業(yè)無(wú)可比擬的自由度和慷慨大方的薪酬方案；另一方面，作為投資者，PE追求短期業(yè)績(jī)，一旦公司業(yè)務(wù)遭遇危機(jī)，這些控制者就會(huì)毫不猶豫地替換高管團(tuán)隊(duì)。

某些個(gè)性特質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)類型，有利于管理者在這種PE參與的環(huán)境中取得成功。在類似公司中的管理經(jīng)驗(yàn)是一種舉足輕重的優(yōu)勢(shì)，因此，PE經(jīng)常會(huì)委派同一名管理者在多家被投資公司中任職。

這些人可能來(lái)自PE構(gòu)建的外部人脈網(wǎng)絡(luò)、“財(cái)富500強(qiáng)”高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)，也可能來(lái)自內(nèi)部長(zhǎng)期培養(yǎng)的嫡系部隊(duì)。巴菲特推崇備至的PE巨頭3G資本就以培養(yǎng)得意門生而著稱，一大批核心門徒逐漸成長(zhǎng)為中流砥柱，在3G資本系統(tǒng)和旗下企業(yè)中扮演關(guān)鍵角色。

“G e t g r e a t p e o p l e a n d give them big things to do，then repeat！”這是3G資本奉行的人才策略。一種頗有成效的方法是通過(guò)專項(xiàng)計(jì)劃資助貧困的“潛力股”赴國(guó)外名校求學(xué)。全球最大啤酒企業(yè)百威英博前CEO卡洛斯·布里托就是3G資本通過(guò)助學(xué)基金會(huì)提前鎖定的人才。

布里托曾是殼牌的一名普通員工，26歲那年他考上了斯坦福MBA，但無(wú)力支付學(xué)費(fèi)，于是向3G資本創(chuàng)始人雷曼尋求資助。雷曼當(dāng)時(shí)創(chuàng)建了一個(gè)獎(jiǎng)學(xué)金項(xiàng)目“助學(xué)基金會(huì)”，專為優(yōu)秀的“PSD”（poor，smart，desire）人才提供資金赴美深造。

雷曼通過(guò)和布里托直接對(duì)話，初步識(shí)別了這位年輕工程師的天賦。面談結(jié)束后，雷曼又通過(guò)殼牌的朋友對(duì)布里托進(jìn)行了更為深入的了解，確認(rèn)他假以時(shí)日可成大器，便立即決定資助他。

作為資助的條件，雷曼要求布里托做到三件事：第一，每月報(bào)告他在斯坦福的課程學(xué)習(xí)情況，并將接觸到的與金融相關(guān)的有趣文章寄給他；第二，如果布里托將來(lái)有條件幫助天資聰穎但因窮困無(wú)力支付學(xué)費(fèi)的年輕人，應(yīng)該像他一樣去資助這些人；第三，當(dāng)布里托畢業(yè)后，在接受任何錄用通知前，都要先和他談一談。

1989年畢業(yè)后，在雷曼的“大餅”吸引下，布里托放棄麥肯錫的高薪工作加入了加倫迪亞（3G資本的前身），后隨3G資本另一位創(chuàng)始人泰列斯進(jìn)駐布哈馬啤酒廠，此后幾十年扎根啤酒行業(yè)，從巴西到南美，到西歐，再到北美，成為全球啤酒絕對(duì)龍頭的CEO。

3G資本三位聯(lián)合創(chuàng)始人旗下均有基金會(huì)。雷曼旗下?lián)碛兄鷮W(xué)基金會(huì)；泰列斯旗下?lián)碛邪番斕鼗饡?huì)，資助了超過(guò)1000名貧困學(xué)生就讀私立頂尖名校；斯庫(kù)彼拉旗下則有奮進(jìn)國(guó)際機(jī)構(gòu)基金，資助巴西年輕人創(chuàng)業(yè)。這些助學(xué)基金，既是三位創(chuàng)始人踐行的公益事業(yè)，更是優(yōu)秀人才的蓄水池。

什么是10分人才？8分人才是任務(wù)執(zhí)行者，9分人才擅長(zhǎng)執(zhí)行和制訂一流策略，10分人才無(wú)須指令就能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、設(shè)計(jì)解決方案，并將業(yè)務(wù)推向新的方向。

除百威英博前CEO布里托外，助學(xué)基金會(huì)資助的頂級(jí)人才還有許多，包括曾任美洲飲料公司CEO的內(nèi)維斯以及曾任漢堡王CEO的赫斯。

赫斯也是典型的養(yǎng)成系CEO。他在20歲時(shí)取得了英國(guó)華威大學(xué)企管碩士錄取通知，向3G資本申請(qǐng)助學(xué)金。斯庫(kù)彼拉在進(jìn)行面試時(shí)問(wèn)：“你會(huì)把我的錢花在女朋友身上嗎？”赫斯回答：“如果支付學(xué)費(fèi)后還有剩余，會(huì)把錢花在女朋友身上?！边@個(gè)坦誠(chéng)而務(wù)實(shí)的答案得到了肯定。1998年，赫斯被招聘進(jìn)入拉丁美洲物流公司ALL擔(dān)任分析師，2005年成為ALL的CEO，2010年成為3G資本的合伙人。此后，3G資本收購(gòu)漢堡王，溢價(jià)46%將其私有化，赫斯成為其CEO，經(jīng)過(guò)改革大幅提升利潤(rùn)，2012年重新上市時(shí)市值從32.6億美元猛增至125億美元。收購(gòu)亨氏后，赫斯又成為亨氏的CEO。

- 02 -嚴(yán)苛又隨意的面試

除了從人脈網(wǎng)絡(luò)中尋找CEO之外，還有一種重要的人才渠道是CEO獵頭。獵頭公司能幫助PE接觸到行業(yè)內(nèi)所有優(yōu)秀的CEO，但在這種社會(huì)招聘中，PE對(duì)面試極端重視，且以嚴(yán)苛著稱。

KKR有一種說(shuō)法叫作“實(shí)驗(yàn)性聘用”。KKR聯(lián)合創(chuàng)始人克拉維斯說(shuō)：“聘用新人需要經(jīng)歷漫長(zhǎng)的考驗(yàn)?！彼蚄KR聯(lián)合創(chuàng)始人羅伯茨都認(rèn)為要對(duì)候選人進(jìn)行足夠多的面試，才能決定是否聘用，這樣也避免有人會(huì)認(rèn)為這是“亨利的人”或“喬治的人”，也無(wú)須對(duì)新人的曇花一現(xiàn)擔(dān)憂。

在面試過(guò)程中，羅伯茨更偏重考察候選人的性格。他會(huì)示意候選人談?wù)搶?duì)自己影響至深的失敗經(jīng)歷，即使失敗不是他們自身導(dǎo)致的，例如父母的離婚。在面試結(jié)束后，有的候選人會(huì)發(fā)現(xiàn)，羅伯茨沒(méi)有問(wèn)過(guò)任何業(yè)務(wù)方面的問(wèn)題，整個(gè)談話都是關(guān)于家人和成長(zhǎng)的心路歷程。

2007年，KKR收購(gòu)折扣連鎖零售商達(dá)樂(lè)公司之后，一位CEO獵頭向交易負(fù)責(zé)人卡爾伯特推薦了德雷林?？柌匮?qǐng)德雷林花一天時(shí)間一起參觀達(dá)樂(lè)公司的連鎖店，這是他考察CEO候選人的標(biāo)準(zhǔn)程序，在隨后的交談過(guò)程中，他可以探得候選人的真實(shí)功底。他會(huì)特意觀察候選人在面對(duì)員工時(shí)是否高高在上，他有多懂行，能夠提出什么改善策略。

在那次“田野面試”中，他們走進(jìn)第一家連鎖店后，卡爾伯特居然跟丟了，幾分鐘后才發(fā)現(xiàn)德雷林正在與商店經(jīng)理攀談。在另一家連鎖店里，德雷林指著運(yùn)動(dòng)型飲料佳得樂(lè)（Gatorade）的擺設(shè)說(shuō)：“這里有綠色和紅色，但是橙色去哪里了？橙色是賣家喜歡的第二號(hào)品種，為什么連一個(gè)標(biāo)簽都沒(méi)有？顯然問(wèn)題是出在進(jìn)貨。為什么你們只進(jìn)第一號(hào)和第三號(hào)呢？”在第三家連鎖店里，德雷林和卡爾伯特走過(guò)五金器具通道，看到馬桶座圈。德雷林當(dāng)場(chǎng)做起了消費(fèi)者調(diào)查，他問(wèn)卡爾伯特：“你上次買馬桶座圈是什么時(shí)候？”

在當(dāng)天行程過(guò)半時(shí)，卡爾伯特在停車場(chǎng)就對(duì)一位同去的同事說(shuō)：“你剛剛見(jiàn)到的那位將成為達(dá)樂(lè)公司的新任CEO。”但招聘CEO還需要KKR兩位創(chuàng)始人克拉維斯和羅伯茨審核。正如前面提到的，這種高層面試通常是以朋友聚會(huì)的方式進(jìn)行，并不僅僅談?wù)撊绾谓?jīng)營(yíng)最新并購(gòu)的公司。德雷林被邀請(qǐng)與KKR創(chuàng)始人羅伯茨共進(jìn)午餐，兩個(gè)男人談?wù)摿烁髯缘暮⒆雍蜕?，卻很少提及達(dá)樂(lè)公司。

下一關(guān)，德雷林被關(guān)在酒店套房，完成由第三方機(jī)構(gòu)主導(dǎo)的心理測(cè)試。這種測(cè)試又耗時(shí)又費(fèi)勁，德雷林不太情愿，但只能硬著頭皮堅(jiān)持下來(lái)。幾個(gè)星期后，德雷林又跟KKR的另外一位創(chuàng)始人克拉維斯聊了近一個(gè)小時(shí)，這次聊天涉及的話題也很廣泛。

克拉維斯自稱最喜歡的面試問(wèn)題是候選人讀過(guò)什么書，他還要求候選人描述個(gè)人資產(chǎn)負(fù)債表，也就是說(shuō)在他們看來(lái)自己的資產(chǎn)和負(fù)債是什么。他會(huì)對(duì)候選人施加壓力以求全方位考察；他假設(shè)，如果他們能夠通過(guò)，那至少說(shuō)明了他們很聰明。負(fù)責(zé)KKR亞洲私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)的約瑟夫·裴曾經(jīng)考慮過(guò)將鋼琴作為終身事業(yè)，克拉維斯對(duì)此非常好奇并在面試過(guò)程中存心刁難。馬克·利普舒爾茨在大學(xué)期間曾撰寫過(guò)一篇有關(guān)詩(shī)人但丁的研究論文，也引發(fā)了克拉維斯的深度興趣。這兩人均任職于KKR的管理委員會(huì)，共同參與KKR的重大決策。

比起知識(shí)、專業(yè)這些硬指標(biāo)，在面試過(guò)程中，PE會(huì)花很多時(shí)間了解候選人的個(gè)人生活，判斷面試者是否合適公司的文化和價(jià)值觀。

- 03 -12分人才

私募巨頭黑石用“10分人才”來(lái)描述他們需要的頂尖人才。在黑石，每發(fā)起一筆新的交易，都要滿足三個(gè)要求：必須具有為投資人帶來(lái)巨大回報(bào)的潛力，必須增強(qiáng)黑石的智力資本，必須由一個(gè)10分人才做負(fù)責(zé)人。

什么是10分人才？8分人才是任務(wù)執(zhí)行者，9分人才擅長(zhǎng)執(zhí)行和制訂一流策略，10分人才無(wú)須指令就能主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、設(shè)計(jì)解決方案，并將業(yè)務(wù)推向新的方向。

回到德雷林那個(gè)案例，KKR聯(lián)合創(chuàng)始人羅伯茨曾經(jīng)問(wèn)他：“按照1到10的標(biāo)準(zhǔn)，如果你是達(dá)樂(lè)公司的CEO，你要給自己多少分？”德雷林說(shuō)：“我是12分?！绷_伯茨當(dāng)時(shí)沒(méi)有給出任何反應(yīng)。后來(lái)，他告訴德雷林，這是幾十年來(lái)他第一次聽(tīng)到有人在他面前給出超過(guò)滿分的自我評(píng)價(jià)。

事實(shí)上，投資后需要的高管類型往往與投資前的需求不盡相同，這種情況在PE收購(gòu)上市公司并進(jìn)行“私有化”的案例中尤為突出：在上市公司中，首席執(zhí)行官扮演的是“主席式”角色，而在被收購(gòu)之后，他們需要轉(zhuǎn)變?yōu)橐猿杀竞妥兏餅楹诵牡摹笆紫瘓?zhí)行官式”人物。

首先得是一位變革型領(lǐng)導(dǎo)者。與PE控制的董事會(huì)合作，就意味著必須發(fā)展和拓寬業(yè)務(wù)，在不放棄公司整體擴(kuò)張戰(zhàn)略的同時(shí)，引導(dǎo)管理團(tuán)隊(duì)去滿足短期目標(biāo)。通常情況下，高層管理者要實(shí)施戰(zhàn)略變革，在3～7年的持有期內(nèi)，增加收入和利潤(rùn)，為實(shí)現(xiàn)投資成功退出做準(zhǔn)備。

變革型領(lǐng)導(dǎo)者熟悉公司各關(guān)鍵崗位而且善于身先士卒，同時(shí)必須引導(dǎo)組織將有限資源集中于最有效的戰(zhàn)略性價(jià)值助推器，面面俱到、不分主次只會(huì)一無(wú)所獲。此外，PE還需要經(jīng)歷過(guò)各種場(chǎng)景的管理者——比如說(shuō)，主持過(guò)企業(yè)重整、分拆或整合策略，尤其是與公司特定需求或發(fā)展階段相匹配的經(jīng)歷。

其次，他們得是如“微笑刺客”般的團(tuán)隊(duì)建設(shè)者。杰克·韋爾奇曾說(shuō)：“我從來(lái)沒(méi)有在用人決策上后悔過(guò)。我只后悔沒(méi)有更早一點(diǎn)下決心?！彼俣仁荘E的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，被收購(gòu)公司的CEO必須以最快速度完成對(duì)團(tuán)隊(duì)的評(píng)估，決定誰(shuí)走誰(shuí)留。和一般看法相反的是，對(duì)PE而言，與現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)合作是首選。從盡調(diào)到完成交割，PE會(huì)不斷考慮幾個(gè)問(wèn)題：這是適合公司未來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)嗎？是否擁有在持股期內(nèi)提高公司業(yè)績(jī)的專業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)？是否個(gè)性匹配？很多時(shí)候，調(diào)整管理層是別無(wú)選擇之舉。一旦決定，就要果斷。

第三，需要基于“所有者思維”的創(chuàng)業(yè)精神。得益于PE的股權(quán)激勵(lì)措施，公司利益也成為CEO魂?duì)繅?mèng)繞的事情。在很多投資決策中，你會(huì)聽(tīng)到管理者說(shuō)：“我們談?wù)摰目墒俏易约旱腻X?。　边@種高度的關(guān)注有助于達(dá)成風(fēng)險(xiǎn)和收益的均衡，促使管理者采取更積極大膽的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃以及名副其實(shí)的創(chuàng)新。

第四是以財(cái)務(wù)為動(dòng)力，一切向錢看。CEO深知，只要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)具有可持續(xù)增長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)、強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)和優(yōu)秀的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，就有可能在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)賺得盆滿缽滿。與原有管理層相比，Buyout基金的空降兵們有一種天然的緊迫感，他們要在有限資源和KPI雙重約束的環(huán)境中帶領(lǐng)企業(yè)進(jìn)步，往往需要制定嚴(yán)格的預(yù)算，并減少非核心性活動(dòng)。

除此之外，PE更愿意接受一個(gè)有團(tuán)隊(duì)支持的CEO。管理層團(tuán)隊(duì)彼此熟悉這一點(diǎn)非常重要，如果CEO從一開始就確信下屬具有執(zhí)行力，那么建立戰(zhàn)略就更加容易。這同時(shí)也意味著他能夠?qū)Q策權(quán)下放，因此行動(dòng)比對(duì)手更快。

還有一個(gè)個(gè)性化的重要經(jīng)驗(yàn)在于，一個(gè)CEO想要復(fù)制成功是非常困難的。因?yàn)镃EO本人很難再次全身心投入相同的工作，或許他本人不是那么渴望成功了。舉個(gè)例子，跟同一個(gè)高爾夫球場(chǎng)的CEO合作，第一次他的工作非常出色，但幾年之后第二次合作，要想帶來(lái)相同的成績(jī)就非常困難了。他可能會(huì)抱怨雨水過(guò)多影響業(yè)績(jī)，事實(shí)是經(jīng)營(yíng)也確實(shí)沒(méi)有以前好。

亞洲知名PE太盟投資集團(tuán)（PAG）的執(zhí)行董事長(zhǎng)單偉建在接受《中歐商業(yè)評(píng)論》專訪時(shí)曾提道：“人在一家公司里非常成功，到另一家公司之后未必能夠成功，因?yàn)榄h(huán)境變了。我們?cè)趦杉掖筱y行的并購(gòu)案例中遇到這樣的事情。第一次選的人，不見(jiàn)得就是最合適的人選。一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)人不是最佳人選，我們會(huì)更換這個(gè)人，要有這種靈活性。”

更有效率的做法是，最好別讓一個(gè)CEO再次做同樣的工作。如果希望同他再次合作，他應(yīng)該是擔(dān)當(dāng)別的角色，或者作為董事會(huì)成員，或者作為所投資公司的管理層顧問(wèn)。但與此同時(shí)，又必須確保CEO第二次進(jìn)入的行業(yè)是同原先行業(yè)相近的，一個(gè)成功的CEO在轉(zhuǎn)換行業(yè)之后無(wú)法輕易取得成功。技能或許是可轉(zhuǎn)移的，但行業(yè)知識(shí)和行業(yè)感覺(jué)則不太容易。在私募行業(yè)，時(shí)間就是一切。