詹姆斯·庫(kù)澤斯、巴里·波斯納在經(jīng)典著作《領(lǐng)導(dǎo)力》一書(shū)中對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力給出的定義是：領(lǐng)導(dǎo)力就是帶領(lǐng)其他人走到他們從未走過(guò)的地方的能力。這個(gè)定義很有意思，它強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)理念：一是要帶領(lǐng)他人；二是要走到從未走過(guò)的地方。

我們所處的這個(gè)時(shí)代，充滿未知與不確定性，更迫切地需要領(lǐng)導(dǎo)力。

企業(yè)有領(lǐng)導(dǎo)人，不等于有領(lǐng)導(dǎo)力

今天對(duì)于大部分組織而言，無(wú)論是行業(yè)頭部公司，還是初創(chuàng)企業(yè)；無(wú)論是成熟行業(yè)，還是新興行業(yè)，沒(méi)有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人敢明確說(shuō)他知道下一步怎么走，他知道怎么辦。

我從2004年開(kāi)始為企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務(wù)，其中有很多內(nèi)容是幫助企業(yè)構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)力模型。坦率地講，我并不認(rèn)為過(guò)去我們給企業(yè)建的那些模型是“領(lǐng)導(dǎo)力模型”，更多的是大而全的“管理者”模型。

基本上這些模型都是要求各級(jí)管理者應(yīng)該完成或者應(yīng)該達(dá)到對(duì)其本職工作本該要求的，或者說(shuō)是一個(gè)職業(yè)的管理人員應(yīng)該具備的職業(yè)素養(yǎng)。所以，在過(guò)往，大部分組織擁有的基本上是“管理者”，而不是具備領(lǐng)導(dǎo)力的“領(lǐng)導(dǎo)者”。

而這些模型和能力素養(yǎng)，確保了企業(yè)在相對(duì)確定的商業(yè)環(huán)境下能夠行使管理職能，確保公司的商業(yè)結(jié)果落地。最壞的情況，也至少能夠確保不掉隊(duì)，能夠和市場(chǎng)上的大部分公司一樣，在牛市的節(jié)奏下享受增長(zhǎng)的紅利。

但當(dāng)人口的紅利、行業(yè)的紅利和流量的紅利都在逐步減弱或者消失的時(shí)候，尤其是我們熟悉的路徑不再可以被依賴的時(shí)候，我們更加迫切地需要領(lǐng)導(dǎo)力。因?yàn)橹挥姓嬲念I(lǐng)導(dǎo)力，才能夠帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)組織去走出一條新的道路，找到一個(gè)新的方向。

組織轉(zhuǎn)型，首先需要勇敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)

1999年，在經(jīng)歷了寶潔全球的第一次大裁員之后，寶潔公司辛辛那提總部針對(duì)寶潔公司全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型訴求，重新定義了對(duì)寶潔領(lǐng)導(dǎo)人的要求。

在這之前，作為一家成立于1837年，有超過(guò)160年歷史的公司，寶潔創(chuàng)造了非常多的歷史，培養(yǎng)了非常多的杰出商業(yè)領(lǐng)袖和企業(yè)家。但當(dāng)時(shí)管理層看到：

·核心業(yè)務(wù)不再增長(zhǎng)：每年的增長(zhǎng)不超過(guò)2%；

·創(chuàng)新能力不復(fù)存在：在這之前的25年沒(méi)有孵化出一個(gè)自有品牌，創(chuàng)新全部來(lái)自外部收購(gòu)——買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)；

·內(nèi)部流程極為復(fù)雜：一個(gè)新產(chǎn)品從有想法開(kāi)始，立項(xiàng)、可行性研究、內(nèi)部相關(guān)部門(mén)論證，層層審批下來(lái)確定可以干，平均需要14個(gè)月。

14個(gè)月，在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，可能已經(jīng)干了三輪。這就是當(dāng)時(shí)管理層看到的現(xiàn)實(shí)。

面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，首先是消除冗余，全球裁員10%，然后是組織架構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化、部門(mén)職能調(diào)整以及縮減組織層級(jí)。從以職能為中心，調(diào)整為以市場(chǎng)為中心，全球從四個(gè)業(yè)務(wù)大區(qū)劃分為10個(gè)高度授權(quán)的大市場(chǎng)（業(yè)務(wù)單元）。

接著，很重要也是影響至今的就是重新定義了領(lǐng)導(dǎo)力，重新定義了寶潔各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人最重要的領(lǐng)導(dǎo)力是什么。

圖1展示的就是寶潔公司1999年組織轉(zhuǎn)型后重新定義的領(lǐng)導(dǎo)力，共三點(diǎn)：

基于我對(duì)寶潔文化的理解和親身感受，將這個(gè)定義做了翻譯（圖2）。

領(lǐng)導(dǎo)力的三點(diǎn)定義，第一條和第二條都有原來(lái)的影子，第三條是全新的，反映了領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)這次變革轉(zhuǎn)型最真實(shí)的訴求。

勇敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)、擔(dān)當(dāng)起最復(fù)雜的問(wèn)題、向失敗學(xué)習(xí)，這就是一家基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)干部最樸素也最直接的要求。

寶潔對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的定義對(duì)我們有什么啟發(fā)？

20多年前，當(dāng)我看到這份文件的時(shí)候，徘徊在腦海里的很多疑惑也就解開(kāi)了。原來(lái)東西方最高層在領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)層面都是相通的。

·勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，就是實(shí)事求是；

·擔(dān)當(dāng)起復(fù)雜問(wèn)題，就是勇挑重?fù)?dān)、率先垂范；

·向失敗學(xué)習(xí)，就是善于總結(jié)，小步快跑。

所以，領(lǐng)導(dǎo)力其實(shí)也沒(méi)有那么復(fù)雜，沒(méi)有那么玄！越是樸素的東西，越接近真理。雖然東西方在文化上、語(yǔ)言上有差異，但對(duì)于卓越的領(lǐng)導(dǎo)人、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力，其定義上、內(nèi)涵上是高度一致的。

能否面對(duì)現(xiàn)實(shí)，能否實(shí)事求是，這個(gè)看似最樸實(shí)的要求，居然是一家世界500強(qiáng)的領(lǐng)袖企業(yè)對(duì)其所有管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力要求。

俗話說(shuō)“缺什么就補(bǔ)什么”，在那一刻，組織強(qiáng)調(diào)什么，就說(shuō)明問(wèn)題是什么。當(dāng)組織轉(zhuǎn)型在強(qiáng)調(diào)要勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，說(shuō)明很多領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)識(shí)不清、認(rèn)識(shí)不深、認(rèn)識(shí)不透。

沒(méi)有對(duì)現(xiàn)實(shí)的共識(shí)理解，轉(zhuǎn)型就是空中樓閣，最大的阻力從來(lái)都是來(lái)自內(nèi)部。組織想成功轉(zhuǎn)型，首先就是要能夠真正面對(duì)現(xiàn)實(shí)。

勇敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)，我們要面對(duì)怎樣的現(xiàn)實(shí)？

首先，我們回不去了！三年疫情，加速了改變。

我們的工作方式、生活方式、消費(fèi)習(xí)慣、社交方式等都發(fā)生了巨大的變化，而且這種變化還在加速演進(jìn)。我們?cè)僖不夭蝗ヒ咔榍拔覀兪煜さ哪莻€(gè)世界了。

其次，所有的決策都在面臨巨大的不確定性。

企業(yè)在戰(zhàn)略方向和落地執(zhí)行上同時(shí)面臨兩難選擇，在整體的低增長(zhǎng)或負(fù)增長(zhǎng)與局部的或零散的商業(yè)機(jī)會(huì)之間尋求突破方向，對(duì)決策人以及執(zhí)行人都提出了極高的要求。

“摸著石頭過(guò)河”是過(guò)去幾十年我們應(yīng)對(duì)不確定的方法，對(duì)標(biāo)全球行業(yè)標(biāo)桿是當(dāng)下路徑選擇的重要手段。

現(xiàn)在我們不知道要去哪里找石頭，因?yàn)槟苊氖^基本上都摸得差不多了。我們?cè)诤芏囝I(lǐng)域也找不到標(biāo)桿，因?yàn)楹芏嘀袊?guó)企業(yè)自己就是標(biāo)桿。

第三，我們還不能躺平。

70后到90后這一代人，是過(guò)去幾十年中國(guó)高速發(fā)展的建設(shè)者，也是最主要的受益者。

在創(chuàng)造了各種奇跡的同時(shí)，也一定程度上透支了未來(lái)，有些領(lǐng)域甚至是嚴(yán)重透支。這個(gè)看看地方政府以及很多家庭的負(fù)債情況就一目了然。

身體透支了就不能再吃補(bǔ)藥，而要調(diào)養(yǎng)；時(shí)代透支了，就要想辦法“還債”，回到理性、健康、可持續(xù)的發(fā)展模式上來(lái)。

領(lǐng)導(dǎo)者如何勇敢面對(duì)現(xiàn)實(shí)？

過(guò)去幾十年，我們習(xí)慣了高歌猛進(jìn)。

在為企業(yè)提供咨詢服務(wù)的過(guò)程中，我看到過(guò)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人設(shè)立了BHAG（Big，Hairy，Audacious Goal，即宏偉、艱難和大膽的目標(biāo)）。后來(lái)發(fā)現(xiàn)，凡是設(shè)定BHAG的領(lǐng)導(dǎo)人，差不多都找不到了，企業(yè)大部分都被BHAG逼上了投機(jī)的道路，結(jié)果傷痕累累，一地雞毛。

2018年，萬(wàn)科在公司內(nèi)部會(huì)議上喊出了“活下去”的口號(hào)，這是領(lǐng)導(dǎo)人面對(duì)現(xiàn)實(shí)作出的具有大智慧的判斷。

現(xiàn)在4年過(guò)去了，可能有些人才開(kāi)始真正理解萬(wàn)科喊出的“活下去”是什么意思。

無(wú)獨(dú)有偶，和萬(wàn)科同城的華為一直將活下去作為公司的最低綱領(lǐng)。

早在200a95b5acb50414a5b66156f84e50182acb0cfe54f08ce035bc9c92b846a4130100年，任正非在華為內(nèi)部講話里面就談道：對(duì)華為公司來(lái)講，長(zhǎng)期要研究的問(wèn)題是如何活下去，積極尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。

面對(duì)現(xiàn)實(shí)、面對(duì)不確定性，如何能夠長(zhǎng)期活下去，是領(lǐng)導(dǎo)人思考的最需要問(wèn)題，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)活下去，長(zhǎng)期活下去，就是最重要的領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)者如何帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)長(zhǎng)期活下去？

第一，回歸商業(yè)本質(zhì)，認(rèn)認(rèn)真真做4e01b2a3b1ddaccc3efe38e491ee435b7d9f691c7633aeca591338415d727556事、踏踏實(shí)實(shí)做人。

第二，要打造真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)家層面，是解決“卡脖子”的問(wèn)題；企業(yè)層面，是下硬功夫、下苦功夫解決客戶和產(chǎn)品的問(wèn)題。

第三，要提高人效、消除冗余。以前還有企業(yè)講“適度冗余”，那時(shí)候反正錢(qián)多，現(xiàn)在不一樣了。冗余是組織的慢性毒藥，會(huì)像病毒一樣在組織里面快速蔓延。

沒(méi)有一家企業(yè)因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)里面沒(méi)有貨，貨架上空空如也而死掉的，死掉的都是庫(kù)存堆滿了還無(wú)處可放的企業(yè)。

沒(méi)有一家企業(yè)因?yàn)槿比?，或者加班太多死掉的，死掉的都是人滿為患從而極度內(nèi)卷的企業(yè)。

第四，企業(yè)要在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上更加專注。只有專注才能專業(yè)，專注才能創(chuàng)新，才能打造組織持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第五，企業(yè)要在組織結(jié)構(gòu)上更加靈活。靈活的目的在于可以更快地響應(yīng)市場(chǎng)需求，從而可能以最小的成本進(jìn)行試錯(cuò)，找到新的方向。

第六，企業(yè)要在制度設(shè)計(jì)上更加有彈性。國(guó)企改革三年行動(dòng)在提高國(guó)有企業(yè)活力和效率等方面取得明顯成效。大型國(guó)企央企都能在制度層面上落實(shí)能上能下、能進(jìn)能出、能增能減，其他企業(yè)就應(yīng)該更加彈性。

業(yè)務(wù)專注、組織靈活、制度彈性，每一項(xiàng)的落地都需要強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力作為支撐，都需要巨大的魄力和義無(wú)反顧的勇氣，而這也是我們這個(gè)時(shí)代最稀缺的領(lǐng)導(dǎo)力。